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今日案例：

在我們公司裡面，鼓勵大家提出金點子和建設性意見，並採取誰提出由誰負責的管理模式，這樣容易讓人產生以一種顧慮，我提出的問題和困難結果還需要我去解決，自己給自己找麻煩，於是大家又都不願意開口或者至少不願意主動的去提了。但是，作為這種提出人負責制的管理方式，初衷是激勵問題提出者全程參與以便高效的解決問題，結果卻適得其反。

<-我的疑問->

1、應該採取什麼方式才能更好的激勵員工敢說真話，切實解決工作中的實際問題呢？

2、這種誰提出的意見誰負責的模式，你怎麼認為的？

回答1：

「誰提出誰負責」的思路，和「首問責任制」混淆了。

首問責任制是一個好的制度，確保任何事項有人跟進並負責。 而「誰提出，誰負責」怎麼講都有點不倫不類。

在強化企業管理過程中，合理化建議是一個非常普遍的模式。合理化建議有給其他團隊提的，有給自己團隊提的，有的建議和建議人完全不相關，有的完全相關，有的只是有點相關。負責解決問題的人實際上是一個PM， 不是任何一個提建議的人都有能力和資源解決所提出問題，勝任PM工作的。

有良好管理體系的團隊會有專人對合理化建議進行分類，並提請相關專家判定建議的合理性，然後交給相關的責任部門任命相關人員立項解決。合理化建議的管理團隊負責安排人員評估效果並整理績效報告歸檔，該激勵的提請激勵。當然這些都有制度和體系保障。

簡單的「誰提出誰負責」的粗糙管理，不僅於事無補，反而遺留一堆的副作用。

回答2：

我們公司最近出台了一部「合理化建議」流程文件，此文件對於員工提出的意見和建議，會進行評估，有專門的評定委員會，評估通過的，就會成立專門的小組去解決問題。如果問題還分不同等級，給與員工獎勵，當然這個股獎勵也是有要求，是要對公司產生或小或大正向效益的。

一般來說，員工提出的問題也分很多種，有些是相關工作的內容，這種可以先反饋到對應的直接領導，領導要學會引導和思考員工問題的合理性，如果是部門自己可以協調解決的事情，那就內部自己消化；如果是涉及公司的問題，需要多個部門協調解決的，那就需要在評定合理性後組織相關人員解決。

有時候提問題的人可能就是直接的當事人，那問題的解決就是需要當事人直接參与的，只是在參與的過程中，要界定需要做的是什麼。有時候是提出問題的人非當事人，那問題就需要有相關負責人來開展。

做出相關界定，形成相關機制，再逐步的形成作業習慣，我想大家自然不會沒積極性。

回答3：

對於「誰提出誰負責」，我個人理解主要目的可能有二：一是讓提出金點子的人負責他提出的建議的落實，主要是考慮到這個人既然提出了相應的建議，一般情況下應對這個建議有一個相對成熟和完整的思路，讓其負責可以起到事半功倍的效果；二是防止有人亂提意見，或者提出不負責任、不考慮效果的意見。

這種作法，在一定程度上有其合理性，但並不能針對所有的事情都有效。在項目運作過程中，始終有一個負責人PM，負責人多了，反而導致了職、責、權的混亂。

個人認為，針對公司制度、流程類的事務，可以採取「誰建議誰牽頭」的方式，以團隊的方式進行操作，集思廣益，可能會起到更好的作用。針對具體的事務，則應該有相應的PM或者具體負責人決定是否採取建議人的想法，一旦決定採取，那麼PM或者該負責人應該承擔其相應的責任，而不是由提議人承擔責任。

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