“第三需求定律”

先拋一個網紅經濟學概念。

第三需求定律：當消費者必須支付附加費的時候，高品質的產品就相對低品質的產品變得便宜了。這筆附加費越高，高品質的產品就變得越便宜。

意思就是有兩種蘋果，一種是普通蘋果，一種是精選蘋果。精選蘋果比普通蘋果好喫2倍！

在小城市：普通蘋果1元一個，精選蘋果2元1個。喫1個精選蘋果相當於喫2個普通蘋果。用戶講究性價比，購買普通蘋果。

在北京：附加費3元，因爲賣蘋果要繳更貴的租金、僱更貴的職員、使用更貴的包裝等。普通蘋果變爲2+3=5元，精選蘋果變爲4+3=7元。喫1個精選蘋果相當於喫1.4個普通蘋果。用戶講究性價比，購買精選蘋果。（本文用北京泛指）

所以，小城市中普通蘋果賣得好，北京精選蘋果賣得好。是小城市的人太窮了只在乎價格？還是北京同學道德觀飛昇開始在乎價值了？不！大家都拿着一個相同的計算器。在自己經濟可承受範圍內，不停地算性價比。相比較後，小城市中普通蘋果性價比高，北京精選蘋果性價比高。

名創優品的“第三需求定律”

名創優品爲啥要在最貴的地段賣最便宜的貨？它的價值引擎不是低價，而是性價比。

名創優品主打生活小百貨，小枕頭、襪子、手套、牙刷、中性筆，定位“10元店”。和他競爭的是賣劣質產品的“2元店”。

在小城市：2元店的劣質產品2元1個，名創優品10元1個。在北京：假設附加費3元。劣質產品共2+3=5元，名創優品10+3=13元。在小城市，名創優品幹不過2元店。在大城市，名創優品纔是性價比之王。

所以，名創優品爲啥要設在最貴的地段？因爲只有交了附加費才能提高性價比。

名創優品的上下游整合做得很好，這幫助它拿到極低的產品價格。對於質量、設計、服務的重視，也幫助他提高了產品價值。但是，產品的性價比，並不是單純計算產品價格。數字的高低，是通過對比得出的。

在小城市，名創優品和賣2元的劣質品對比，沒有任何競爭優勢，劣質品價格都是惡性競爭。在北京，名創優品和賣5元的劣質品對比完勝。很多劣質產品，因爲支付不起附加費，連入場競爭的資格都沒有。

名創優品的選址策略是在城市中心，也就是在最貴的地方，給產品增加了一筆附加費。在這種地方，對於用戶來說它的性價比纔會高。低價高質的商品，在越高端的地方賣，就會顯得越便宜。

名創優品第一家店選址在廣州市花都區建設路步行街，臨近火車北站，周邊是大片居民區。周邊消費者收入水平和購買力不足，門店效益極低，銷售額只達到預期的1/3。後來，名創優品修正了選址錯誤，改變了選址策略，在每個城市都選擇人流最密集的步行街、黃金地段商業區，最終才跑通了0到1的驗證過程。

競爭引擎

產品的性價比，是和其他產品對比出來的。名創優品是“消費降級示範點”嗎？不，它的價值引擎不是低價，而是性價比。我們希望看懂消費升/降級的趨勢，然後乾點事情出來。但有一個系列的公司，你很難把它歸爲消費升級還是降級——一羣“性冷淡”調性的公司。包括名創優品、網易嚴選、米家、優衣庫。

所以，名創優品究竟在幹嗎？

自來水哲學

“自來水哲學”，是松下幸之助對企業使命的比喻。松下幸之助說：經營的最終目的不是利益，而是將寄託在我們肩上的大衆希望，通過數字表現出來，完成我們對社會的義務。

企業的責任是：把大衆需要的東西，變得像自來水一樣便宜。以優良的品質，用消費者能購買的價格，爲消費者提供像自來水一樣源源不斷的商品，使顧客常受益，乃是企業獲益的最大源泉。

什麼意思？用戶渴，所以我們給用戶找到了水。解決了用戶喝水的問題後，爲了更好地服務用戶，我們討論消費升級，成了礦泉水。也就是，如何讓你的產品成爲自來水一樣爲用戶解渴。名創優品因爲“山寨”而飽受爭議。對於視力4.0的同學來說，名創優品紅底白字的logo和優衣庫長得一模一樣。抄襲、山寨等話題，我們今天不討論，帶着中立的角度看下圖。

名創優品的很多產品，和市面功能上的產品很類似——面膜和韓國品牌悅詩風吟很像，洗面奶和曼秀雷敦很像，香水和祖·瑪瓏很像，指甲油和阿瑪尼很像。名創優品，成爲了這些大牌的平價替代品。

名創優品幫用戶用極低的價格買到了大牌類似感。祖·瑪瓏香水食慾售價1000元，香味可以持續24小時。名創優品香水售價25元，香味持續3小時。相比來說，香味淡一些、持續短一些、但是50倍差價啊。對於很多人來說，祖·瑪瓏在滿足需求上有些過度了。祖·瑪瓏是“礦泉水”，而名創優品是“自來水”。

增長引擎

名創優品簡直是復仇者聯盟。4年開3000家店，在如今的關店大潮下，這簡直是個神話。但神話，絕不是靠一個團隊的力量就可以完成的。

彼得蒂爾說：人類歷史的發展分成兩種，一種叫做水平進步，另一種叫做垂直進步。什麼是水平進步？就是從1到N。就好像我開了1家店，然後把它複製到100+或者1000+。什麼是垂直進步？就是從0到1。就好像你以前沒有店，你現在開了一家店，這是從無到有的過程。在傳統零售商頻頻關店的情況下，名創優品愣是在全國開出了花。

從1到N難在哪兒？

從1到N面臨的第一個問題，是選擇題。通過“直營模式”擴張，還是通過“加盟模式”擴張？

直營模式：由公司總部直接投資經營。所有權和經營權集中統一於總部。由總部集中領導，統一管理。各直營連鎖店經理是僱員而不是所有者。缺點是擴張速度慢，優點是穩紮穩打，店鋪的每個細節可控。

加盟模式：店鋪的所有權和經營權不再統一在總部，而是分散在各個加盟店。缺點是人多了後，模式也變得複雜，店鋪運營效率難以保障。優點是擴張快。

對於名創優品，沒得選。一定要“擴張快”。

首先，名創優品需要在中國市場卡位，需要搶佔10元店在中國的窗口期。紅利期可能會存在一段時間，但是窗口期極短。錯過了窗口期，可能就錯過了成爲全國性企業的機會。便利店在中國並沒有全國性的企業，每個區域都有幾個不同品牌的代表作。爲了避免便利店的前車之鑑，名創優品需要迅速複製，佔據市場。

其次，名創優品做的是規模效益的生意。小百貨售價低，掙錢靠走量。只有擴大了規模，才能提高利潤。同時，名創優品在上游的議價權從何而來？爲什麼它能拿到那麼低的價格？也是因爲它的量大。所以，它無法穩紮穩打地只開直營，只能選加盟。

加盟模式難在哪兒？

名創優品如何找到加盟者？它的要求很高。加盟者需要幫它拿下最貴的地段。而最貴的地段，並不是隻有錢就能搞定的。

中國有很多大型的購物中心，比如印象城、銀泰、瓦達、凱德茂。有實力的投資商把整個體系拿下。其他人想進？錢，並不能解決一切問題。

名創優品要吸引到的加盟者，並不是我們傳統意義上的小老闆。它要吸引的是原有的渠道體系，那些經驗豐富的老油條。這些人來自傳統零售行業，加盟過多家連鎖，手裏握着店鋪，經歷了多次起伏。他們是關店潮的受害者，生意不賺錢，家裏有地也沒用。他們有地，但是沒有模式。

如何吸引這些渠道體系的加盟者呢？如何讓這些加盟者認爲這個生意真的賺錢呢？

我們用一個奶茶店看下毛利潤的概念。毛利潤指一個商品經過生產轉換內部系統以後增值的那一部分。簡單點說，就是“售價-成本”。奶茶售價10元，成本2元。所以，奶茶的毛利潤是8元。奶茶的毛利潤率=（售價10元-成本2元）/售價10元=80%。賣這杯奶茶需要交稅1元，房租1元，奶茶的利潤=8元-1元-1元=6元。

可以看到，加盟者如何衡量一個模式是否賺錢，主要看利潤是不是6元。再仔細點，就是看這個加盟模式帶來的營業額和毛利潤率。

復仇者聯盟——如何提高毛利率？

名創優品分給加盟者的毛利率是38%。今天賣了100元，名創優品打38元到加盟者銀行賬戶。這有多高？加盟的人排到了3個月後。甚至有品牌服裝的代理商，將旗下的服裝店全部換爲名創優品，並幫助其快速擴張。

在上游，名創優品通過以量制價，拿到更低的商品價格，降低了貨的成本，從而增長了毛利率。提高了毛利率之後，一部分分給加盟者，一部分留給自己。毛利率分給加盟者38%，名創優品聲稱自己只留8%，所以，你可以知道它其實做的是一個毛利率將近50%的生意。而日本的10元店行業毛利率水平大概是40%。

綜上，加盟者的優勢是有地，名創優品的優勢是有高毛利率。

復仇者聯盟——如何提高營業額？

100平米的門店和300平米的門店，營業額無法對比。所以加盟者如何看加盟生意是否掙錢？看坪效，也就是1平方米能產出幾萬的營業額。提高營業額模式，名創優品再次開啓復仇者聯盟模式。?

零售的三要素，人、貨、場。名創優品的復仇者模式主要集中在“場”的創新上。傳統直營模式，店鋪內外都是總部負責。傳統加盟模式，店鋪內外都是加盟者負責。名創優品的模式，店鋪內“總部”負責運營，店鋪外“加盟者”負責運營。

店鋪外部環境，包含工商、稅務、衛生、房租、店鋪裝修、水電等，加盟者負責管理。店鋪內部環境，人員管理、賬目、庫存、採購、運貨等，名創優品全部託管。加盟者投完錢後，只要等着分成就可以。名創優品沒有加盟者，只有投資人。

這種模式的好處是，通過店鋪託管，全面精細化運營，很大地提高了坪效。名創優品用加盟的外殼，做出了直營的坪效。

店鋪運營成本有多高？雷軍曾這樣說小米門店：“此前中國零售店最好的坪效大概是1.2萬元人民幣，我們做到這個效率的20倍。”在2017上海國際商業年會中國消費經濟轉型升級高峯論壇上，小米董事長雷軍在主題演講中透露，截至2017年8月28日，小米之家線下店累計客流已經超過1570萬人次，單店月均銷售519萬元，年坪效達27萬元，年坪效僅次於蘋果零售店。

根據名創優品公開數據，名創優品的A+門店，王府井店面積131平方米，月營業額260萬元，月坪效2萬，年坪效20萬。

綜上，加盟者的優勢是給名創優品投錢，名創優品的優勢是給店鋪託管提高坪效。

作者: 姜太 來源：《銷售與市場》