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　　閱讀導航

　　前言

　　“超市大戰”：廉價就一定是必勝的上策嗎？

　　讓“雷布斯”都佩服不已的運營模式

　　想成爲Costco的有很多，但只有一個Costco

　　結語

　　前言

　　在Woolworths、Coles、Aldi已然“三足鼎立”的澳洲超市格局中，在零售業整體下滑與價格競爭愈演愈烈的形勢下，有一個入駐澳洲僅10年的洋超市卻偏偏“異軍突起”，去年的盈利增長幾乎整整一倍；

　　在澳洲的同行紛紛關閉縮減門店的時候，它卻在熱火朝天地籌劃新址的開張；

　　“雷布斯”雷軍曾在公開演講中毫不掩飾對它的推崇，並且表示小米的模式也是由它啓發而來；

　　而就互聯網創業公司普遍喜歡談的“用戶留存率”來說，作爲會員制倉儲批發超市的創始者，它的會員續費率更是達到了驚人的90%。

　　它就是Coscto（好市多），一個致力於成爲“中介”的超市——以儘可能低的價格向會員提供高品質的品牌商品。

　　2009年，這家美國巨頭在墨爾本的Dockland開設了其在澳大利亞的第一家門店。目前，澳洲共有10家分店，還有另一家新店下個月就會在昆州的Ipswich商業公園正式開張。

　　這家自1983年創辦開業至今，從不做商業宣傳、也沒有公關團隊的超市，究竟有着什麼特殊的魔力？

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　　“超市大戰”：廉價就一定是必勝的上策嗎？

　　雖然電商已經滲入了我們的衣食住行，但對於很多人來說，逛超市仍然是日常生活中一個必不可少的項目。

　　事實上，澳洲的第一家真正意義上的“超市”可以追溯至1938年——位於新州Newcastle地區的Farr’s。該超市提供自助購物服務和各種分區，包括熟食區、水果和蔬菜、魚、糖果以及烘焙產品。

　　1938年11月的上刊登了Farr’s的廣告：“你到處走走，挑選你需要的東西，不會浪費一點時間。” / 來源：Australian Food History Timeline

　　1957年，Chermside購物中心在布里斯班開業。它像是一座“位於停車場湖心之中的購物島嶼”，也可能是第一家“現代化超市”。這座周圍被停車場包圍的BCC超市，沒過多久就被Woolworths收購，成爲了其聯名品牌。

　　在此之後，自助購物的趨勢在上世紀50年代呈指數增長。1960年，Coles在North Balwyn開設其第一家澳洲超市。從那以後，澳大利亞的超市格局就已基本初定了。

　　來源：Life Hacker Australia

　　近年來，各大超市之間的價格大戰也似乎永遠不會“偃旗息鼓”。

　　事實上 ，光是本土超市Woolworths，Coles與德國超市Aldi之間的“牛奶價格大戰”，就持續了整整8年，直到上個月才告一段落。爲補助在旱災中受害的奶農們，Coles與Aldi將自有品牌2L與3L牛奶的定價都上提了0.1澳元/L。

　　而Woolworths則早先一步在2月19日作出調價策略。此前，工業組織和農業部長利特利普(David Little普)曾批評大型連鎖超市沒有采取足夠措施，以支持那些因飼料短缺和用水成本上漲而遭受重創的奶農們。

　　但是各大超市價格戰打得火熱，甚至不惜與供貨商“談判膠着”、空置櫃檯的行爲，其實都不外乎想借助低廉的價格來吸引客戶消費。

　　但是廉價就一定是決勝市場的上策嗎？

　　我想，或許至少一貫堅持“低價日常商品”策略的折扣超市Big W並不會認同這個答案。

　　4月1日，Woolworths宣佈，在進行審查後決定，未來三年將關閉30家旗下Big W超市以及兩個配送中心。

　　已經顯示“暫時下線”的Big W官網提示 / 來源：該品牌網站

　　雖然關閉數量約佔當前門店的16%，與此前麥格里（Macquarie）分析師們所警告的“Woolworths可能被迫關閉近三分之一Big W”相去甚遠。但這項措施將對該企業的總業績將造成2.7億澳元的損失，而日常商品連鎖超市業務則將遭受1億澳元的損失。

　　在2018財年，Big W公佈了年度虧損1.1億澳元，而2017年的虧損金額爲1.51億澳元。除此之外，Woolworths在過去幾年裏已經承擔了數億澳元的資產減值損失。

　　降價策略帶來的銷量刺激效果，確實非常直接見效。但是可能幾乎所有人都曾經有這樣的體會：

　　看到超市降價Sales一股腦熱買回去的商品，結果回家以後卻擱在角落再也沒有問津；

　　看到很多新品牌新口味，想買來嚐嚐，結果喫了一口就放在冰箱或櫥櫃裏默默地發黴，家裏總有丟不完的過期商品、穿不上的衣服…

　　事實上，近年來隨着人們對生活品質的不斷提升，以及市場競品的大面積出現，消費者們也開始越來越注重對於品質的追求：

　　“價廉”可以是選擇購買的必要條件，但實際上“物美”卻纔是促成購物這個行爲的充分條件。

　　而Costco之所以能夠成功的核心原因之一，就是成功做到了把“價廉”與“物美”合二爲一，從而實現了消費者購物的“充要條件”。

　　“價廉”：平均產品毛利率僅7%，毛利率大於14%需CEO親批

　　Costco以貼近成本的低價格著稱，據稱內部有兩條硬性規定：

　　1. 所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需要彙報CEO，再經董事會批准；

　　2. 一旦外部供應商在其他渠道比Costco的定價低，則該供應商的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。

　　在這兩條規定的嚴格執行下，才能使Costco滿足消費者們對於“高質低價”的要求，平均產品的毛利率僅爲7%，而一般超市的毛利率則在15% - 25%之間。

　　1.50美元的熱狗套餐 / 來源：Popsugar

　　比如，“熱狗+軟飲無限續“套餐只售1.99澳元，甚至在美國1.5美元的定價30年不曾上漲。4L的冷壓蘋果汁只售5澳元；還有價格實惠、已在其他超市鮮少見到的高品質7cm厚度西冷牛排…

　　“物美”：嚴格保證品質，降低用戶選擇成本

　　對於“選擇恐懼症”重度患者的消費者來說，Costco無疑大大減少了用戶“糾結”的選擇時間成本。

　　Costco的活躍最小存貨單位（SKU）僅爲3800，大約是Woolworth的五分之一。這也意味着，它爲每種細分商品只提供極少數的選擇，既滿足了“嚴選”的質量，也保證了以大供貨量爲交換的低報價。

　　而Costco的極低SKU，使每個SKU的採購量極大，議價能力大幅提高，也降低了採購成本。

　　此外，30%的產品直接由生產廠商送至門店，70%送至中心庫，商品能不拆封儘量不拆，以倉儲式陳列於賣場。而管理成本的削減，大份額的打包出售、高速運轉的庫存，都攤薄了庫房費用。

　　事實上，它的庫存週轉率數據也十分搶眼。庫存週轉天數是指企業從取得存貨/產品入庫開始 ，至消耗、銷售爲止所經歷的天數。週轉資金越少，資金的利用效率就越高。

　　《澳洲財經見聞》根據該公司財報數據分析整理

　　Costco在品牌的長期合作商方面，多出現中高端品牌，比如勞力士（Rolex）、新秀麗（Samonite）、李維斯（Levi’s）等。

　　另外，它的自營品牌Kirkland表現也非常出色。產品種類範圍從成衣、電池、生活用品、到食品皆有涵蓋，均受到會員相當高的評價。目前Kirkland已經是全美銷量第一的保健品牌。事實上，Costco全年銷量中20%來自於自營品牌。

　　來源：DANIEL ACKER/BLOOMBERG

　　以澳洲本土論壇Whirlpool上，一位用戶發言稱：

　　“其實Costco並不是一家真正的超市，它是一家倉庫式的零售商，專注於大宗採購和庫存，不管是汽車輪胎還是香蕉。你可以在那裏進行每週一次的日常購物，但是由於很多產品的包裝尺寸極大、品種較少，有時候這會讓你很沮喪。雖然水果和蔬菜一般，但肉和麪包店的東西實際上相當不錯。另外，那裏還有許多有意思的產品，你無法在別處尋得。”

　　雖然對於超市三要素的“價廉”、“物美”、“便捷”來說，Costco似乎只滿足了前兩樣——由於房租與面積的限制，Costco一般都不得不選址在郊區。很多人也由於這項原因，而不得不放棄了它：

　　“如果你在維州，Costco的汽油(需要會員資格)總是比其他地方便宜0.15-0.20澳元。因此假設你每個月至少加油一次，那麼幾個月就可以抵得上會員費了。但鑑於我已經搬離最近的Costco加油站，我可能會繼續回到7-11的懷抱了。”

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　　讓“雷布斯”都佩服不已的運營模式

　　來源：中關村在線

　　小米的雷軍曾經在公開演講中提起，有兩家高效率運營的公司曾給了他“巨大的震撼”：第一家是沃爾瑪，第二家就是Costco。

　　“Costco給我的震撼無法用語言表達。

　　我第一次去他們那是3、4年前，我跟他們一羣高管去美國出差，一下飛機他們就去了costco，我都沒有什麼感覺，他回來以後跟我們所有同事一講，結果除了我以外所有人都去了costco。我說我們有什麼東西還要到美國來買嗎？

　　晚上他們全部回來了，在跟我展示他們採購的戰果。我問了一下獵豹CEO傅盛，我說你買了什麼？他說買了兩大箱東西，最後的保留節目是買箱子，因爲買了一大堆的東西需要箱子裝。

　　他說我給你舉一個例子，新秀麗的超大號箱子再加一個大號箱子，在北京賣多少錢？大概是9000多。有人知道costco多少錢嗎？900塊人民幣，150塊美金。反正我聽完了以後真的是一下子就震住了。然後我就去了，我逛了10分鐘，我跟沈南鵬吹牛說我絕對看懂了，後來我就轉型去研究costco是一個什麼樣的公司。”

　　來源：freethepeople.org

　　在演講中，雷軍不僅指出了Costco不僅在嚴選產品中做到的“價廉物美”，滿足了“閉上眼睛挑都不會出錯”之外，還強調了其精準垂直服務客戶人羣的特點：

　　“它只面向美國的中產階級。他說美國有3億人，我的目標只服務美國的5000萬人，我要讓這5000萬人口袋裏一半的錢都花在我這裏。所以，它只服務於精準的客戶羣。”

　　其實Costco最大的成功，就是在於其首創的“會員制”批發購物模式。

　　來源：Clark.com

　　傳統零售店基本依靠地理位置優勢吸引附近客流，商業模型可概括爲：門店數量*單店銷售額。而加入了會員制的Costco商業模型則爲：門店數量*會員數量*單會員單門店消費。

　　根據Statista的數據，在2018年，全世界的Costco會員人數合計爲9430萬。在澳大利亞，會員可分爲60澳元/年的個人金卡與55澳元/年的企業用戶。

　　2014 - 2018 年Costco會員人數(單位：百萬) / 來源：Statista

　　事實上，比之常規流量變現的邏輯，Costco服務的會員人羣更加垂直，只關注中等收入人羣，提供服務也更加聚焦；而另一方面，會員機制除了爲經營活動提供持續且穩定的現金流外，還可培養用戶的“自助餐心理”，有效提升其購買活躍度。

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　　想成爲Costco的有很多，但只有一個Costco

　　Costco的澳洲市場表現力不容小覷。

　　根據澳大利亞證券投資委員會的文件，Costco澳大利亞批發公司在截至2018年9月2日的一年中實現了4210萬澳元的淨利潤，高於上一個年度的2420萬澳元。該年的營業收入爲18億元，而去年同期則爲16億元。在此期間，現金流量幾乎翻了兩番，達到7650萬澳元。

　　根據福布斯的估計，國際業務約佔Costco總營業額的20%。預計Costco將從2017年的228家增加到2025年的293家。目前，澳大利亞擁有11家分店，約佔Costco國際業務的5%。

　　Patrick Noone拿着一瓶單麥芽蘇格蘭威士忌，售價爲13999.99澳元 / 來源：AFR

　　擔任其澳洲批發公司董事總經理諾恩(Patrick Noone)在採訪中表示，他計劃在未來幾個月內在珀斯籌劃開設新店，並一直在各大首府城市尋找新的用地。“只要有機會，我們就會增長。” 他補充，“我們在那兒還沒有店。”

　　當被問到對於其他超市的競爭怎麼看時，他回覆稱並不擔心，“我們的重點是繼續推動利潤，並利用我們的成本基礎。只要我們繼續這樣做，人們就會回到Costco。”

　　“競爭越激烈，對於消費者就越有利。而這肯定會讓我們更加努力工作。如果我們保持低成本、推動銷售，那麼我們就會保持好狀態。”

　　END

　　“想成爲Costco的公司很多，但只有一個Costco。”

　　很多分析師、初創企業都是將它作爲零售企業案例標杆來研究，然而學其形易，得其神難。

　　就好比之前莫名其妙火了的快手網紅“無用愛迪生”耿帥。他的雷神錘挎包，雖然看起來是個普通鐵錘，但是裏面有一個隔層，還有一條帶子，能掛在肩上。他補充，用來放手機、鑰匙和錢包非常完美。

　　來源：一條

　　或許Costco內心的心理活動是：“我雖然看起來是個超市，但其實我是一個你根本無法拒絕的中介。”

　　利益關係聲明：

　　本報道與文中所有品牌方不存在任何利益關係。