一

张建国觉得自己是个天生做人力资源的人，命中注定的。他是华为第一位人力资源VP，后来又掌管ChinaHR，再后来创办了人瑞集团，兜兜转转，都跟人力资源有关。

他是人瑞集团创始人兼CEO，这家公司创始于2010年，覆盖全国150多个城市，拥有员工700多人，或者说是3万多员工。

究竟是700多名员工，还是3万多员工，这与人瑞集团的业务相关。

张建国将人瑞业务写在了一本名为《灵活用工》的书里，这是与首都经贸大学劳动经济学院院长冯喜良合著的，提倡“人才为我所有到我所用”，张建国说，他在努力澄清外界对灵活用工尤其是人力资源服务外包的误解，这些误解包括规避法律风险、不愿付出成本、剥削弱势群体、逃避社会责任，让员工没有归属感、忠诚度、幸福感…

张建国细数了外界对灵活用工误解的七宗罪，“其实我们是高科技公司”，张建国笑了笑说：“我们做的是人才和岗位的匹配，灵活用工在全球范围内是大势所趋，在美国的应用比例超过10%、日本则超过5%”。

700多员工管理分布全国各地的几百个城市的3万多员工，需要智慧和执行力，张建国说，人瑞跟其他人力资源外包公司不一样，“我们投入了上亿元做了管理系统研发”，一切管理都是在线完成，入职、培训、离职或转岗，一部手机就能搞定，电子化办公系统。

人瑞的管理密码还有它的执行力和仪式感——每天早晨8点50分，全国各个办公室都会唱起一首名为《为梦想而骄傲》的歌，雷打不动，风雨无阻。这个传统从最早的2010年成都分公司开始，一唱就是10年。

张建国憨厚且淳朴，却是个顶聪明的人，16岁就上大学了，大学是兰州铁道学院，后来改名兰州交通大学，跟万科的王石是校友。恢复高考那年，1977年，王石从学校毕业，张建国坐了两天两夜的火车，从宁波到了兰州。研究生毕业后，张建国选择了留校，1987年暑假，在海南开发热潮中他跟另外两个有点想法的同事去了海南，打算闯一闯，最起码也在开学前见识下外面的世界，1987年的海口，空气中流动着各种躁动的理想，整个城市只有1、2两路公交车，没有红绿灯，这并不妨碍年轻人的淘金梦想。张建国说，那时候每周都有各种演讲和聚会，不到两个月时间，他的钱快花完了，他知道自己必须赶在开学前回到兰州。走出象牙塔，出去闯世界的种子已经埋在心头了。

1990年，张建国离开了学校，时间是4月，他到了当时全中国唯一一个不用粮票的城市——深圳。最初在深圳，他是打点零工，也在《深圳特区报》上看招聘信息，半个月后，一个同学给他打了个电话说，“有个公司，老板很好，你去试试吧”，这家公司名字叫“华为”。张建国记得很清楚，华为第一个办公室在南油A区16栋801，五六十平米的居民楼里，他从罗湖坐车去蛇口，花了两个半小时，到华为面试时，老板不在，是秘书接待的。4月底的深圳已经很热，老板从外面见完客户回来先冲了个凉，出来后对他进行面试，“可以，留下吧。”，月薪300，中午包吃。

（图为华为最早办公室）

在华为，张建国一待就是10年，亲历了华为从20几个人发展到两万多人，他搞了一年的开发，做了一年的生产部经理，做了三年的销售，从1995年开始做人力资源，三年后他成为华为第一个主管人力资源的VP。张建国说，自己根本没学过人力资源管理，只是说公司让你干，你必须把它干好。

华为的经历，是可遇不可求的财富，张建国也亲历了《华为基本法》的诞生。《华为基本法》诞生于1996、1997两年，华为从零开始发展到四五千人的规模，任老板自己也未曾想到公司能够这么大。张建国说，华为最早的时候，任老板每天给他们打鸡血说，“总有一天我们的工资会超过香港人”，那时候香港的工资很高，一个月一万多，那时候中国谈有钱人就是“万元户”。

华为发展如此迅猛，任老板也在思考，华为未来应该怎样发展，华为未来发展依靠什么，一个公司在经营管理中最核心的东西是什么？华为很困惑，老板也迷茫，“一开始他也不知道想要什么东西，就希望这么个东西能够指引公司未来的发展”，因为刚好是在香港回归前，这份纲领性的文件随即取名《华为基本法》。张建国就负责组织邀请专家来华为，其中邀请了人民大学彭建锋教授担任组长，他组织了来自人民大学、北大、清华很多专家教授，有搞管理学的，有做人力资源的，也有研究心理学、财务的，一起编写《华为基本法》。基本法不是专家关起门来编写的理论体系，是这些专家跟任老板在探讨过程中碰撞出来的火花。

因为这一缘故，彭建锋和张建国成为知己，彭建锋清楚记得1997年他在华为待了187天，任老板对专家或知识是出名的尊重，基本法里有一块叫“知本论”，华为强调知识创造价值，把知识变成资本。为了鼓励专家多去华为，华为的办法是，一个月给工资5000，另外再一天给补贴800——只要来华为坐着，就是800元的补贴——1996年的时候，大学毕业生平均工资也就是800元了。

张建国说，华为早在1996年就有了“人力资本”的概念，除了外部专家，内部管理更加重视，“一个大学生到华为去的时候，只有两个箱子，一个箱子装衣服，一个箱子就装书，一年后就有权利可以配发期权”，任老板有两句话，总是挂在嘴边的，一个是“人力资本增值要大于财务资本增值”，另一个是，“我们尊重知识，尊重人才，但不迁就人才”。

华为的成功，有市场的成功，有科研的成功，也有产业时机和企业战略的成功，一百个读者就有一百个汉姆雷特，作为华为第一任主管人力资源的VP，张建国笃信的是，华为的成功其实是人力资本的成功。

《华为基本法》第五十五条清楚写着，“华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障”。

二

相对于误打误撞去了华为，张建国的第二份工作就是“被骗”，他是徐新“骗”进中华英才网ChinaHR的，时间是2003年，非典结束后，在北京。

徐新是ChinaHR的天使投资人，1999年，徐新还没有“投资女皇”的称号，还在霸菱投资集团，考察招聘网站的时候，徐新发现了ChinaHR，但这家公司规模太小，风险大，不符合霸菱投资的标准，于是徐新就拿出自己的钱，成了ChinaHR的天使投资人。

张建国是在2000年离开华为的，离开华为后，他花了一年时间去美国读书，回国是在2001年。回国后张建国去了彭建锋的华夏基石咨询有限公司担任总经理起给企业做人力资源管理的咨询，客户包括南方航空、夏新电子、大唐电信、芙蓉王卷烟厂、白沙集团等等。

1999年到2003年，ChinaHR有成长，有了一定规模，成为两三百人的公司，却一直无法突破瓶颈。徐新最初想着“外来的和尚会念经”，于是找来摩托罗拉的职业经理人，但很快发现，“海龟”不够落地，解决不了实际问题。既然“海龟”解决不了，那就找“土狼”，“土狼”哪个公司最厉害？自然是华为，徐新于是放出话，明确想找在华为做过高管，并且还出来创业做过公司的人，几经辗转，徐新找到了张建国。

张建国见了徐新，那时候他并不看好ChinaHR——这只是个招聘网站，人力资源体系中招聘只是一个模块，徐新很有耐心，陆陆续续与张建国接触了几个月，看他还是没有兴趣，就说，那这样，你给ChinaHR先做个人力资源管理的咨询，我给你30万，看看ChinaHR的人力资源体系该怎么建。就这样，张建国带队进了ChinaHR，公司上上下下走了一圈又一圈，三个月后他对这家公司开始有了兴趣，毕竟互联网是趋势嘛。徐新觉得是时候拉张建国进来了，因为之前的几次经验，徐新也留了心思，她想找的是风雨同舟的合伙人，不是职业经理人，于是告诉张建国，之前那个海归职业经理人，开的工资是一个月十万，给你的工资是一个月两万，但可以给你更多的期权，就这样，张建国自己掏了100万购买期权，被徐新“骗进”ChinaHR，时间是2004年7月，张建国出任ChinaHR总裁。

张建国带了三个华为的前同事一起进入ChinaHR。张建国入主ChinaHR，多少有点“临危授命”的感觉，也是2004年9月，行业第一位的51job登陆纳斯达克。互联网流行“老二非死不可”或“731”格局，但招聘领域，并非如此，那时候是ChinaHR、51job、智联招聘，三家争雄，到了2013年移动互联网又涌现出了斗米、boss直聘、猎聘等新的公司，潮起潮落，群雄逐鹿。背后原因是，招聘只是人力资源的一个环节，需要不断细分人群，还有就是这是个没有黏性的场景，“用户找完工作之后就不用你了，我在找工作的时候呢，就看谁的广告打的多，我就到哪个地方投简历”，张建国说，“跟二手车一样，只要有钱打广告，我就有机会”。

打破招聘网站的“魔咒”，是在张建国创办人瑞之后的事情，那是在2012年之后的故事了，2004年7月，成为ChinaHR的总裁，他要做的首要任务就是，用华为的管理原则和思想，改造ChinaHR。张建国觉得管理上，他跟51job、智联招聘的人更有经验，又是做人力资源出身的，更懂得客户需求，自己还做过华为的销售，做好ChinaHR应该手到擒来，问题不大。

如何用四个人的队伍，撬动ChinaHR，张建国总结起来，就是华为的管理和思想，他重新建立了一支销售铁军，张建国说，那时候刚毕业做电话销售的员工，在ChinaHR做两年就可以买一套房，ChinaHR的销售体系，也给“友商”带来很大刺激，智联招聘后来之所以在2009年以后快速增长，原因就是挖了一批ChinaHR的人——当然，那个时候张建国已经离开ChinaHR了，从2004年到2008年，四年时间，ChinaHR销售额从三千万飙升到4亿，翻了13倍，2008年10月，ChinaHR的股东Monster以1.74亿美元收购了剩余55%的股份，张建国的一百万，四年时间，换来了1个亿。

离开ChinaHR后的一年，张建国在上海买了块地，搞了个马场，他说自己不喜欢游艇，又不炒股，很多身边的朋友都去做投资了，他骑了一年的马后，觉得自己还是喜欢做实业，还是应该做自己擅长的事情，也是真正喜欢的事情。

就这样，2010年，张建国带着来自ChinaHR的同事张峰、张健梅一起创办了人瑞，他们是志同道合，价值观相近，理念也近，张峰在ChinaHR曾担任上海分公司总经理和公司的全国销售管理部高级总经理，张健梅曾担任ChinaHR成都分公司总经理，他们是张建国的子弟兵。

“张总有很强的老华为人这种工作作风，他当时找到我一起创业的时候，有一句话很打动我——他说他想做一家公司，能成就更多的人，而且作为下半生唯一的事业。”张峰说，这深深吸引了他。

三

携程前总裁季琦抽身后做了如家连锁酒店，再后来又做了汉庭连锁酒店，又有了华住集团。这是通过互联网改造传统产业的经典案例，张建国做人瑞集团的故事，也是异曲同工。

ChinaHR的从业经验让张建国看到了人力资源市场的巨大空间，于是有了人瑞。

季琦从携程的交易数据中发现了市场对经济型酒店的偏好，张建国在ChinaHR发现了招聘网站的“魔咒”——一方面招聘只是人力资源的一个模块，用户没有忠诚度，企业需要的是实实在在的人，但互联网只是提供一份份数字化的简历。

人瑞集团成立，是在2010年，最初的业务很小，是在成都，做职业技能培训，员工通过一个月的短期职业技能培训就可以送他们去企业工作，帮助他们解决就业问题。培训费3500元，可以缴费再培训，也可以贷款培训，学员培训完了参加就业，费用从每个月的工资里扣。

职业技能培训在成都得到了验证，张建国觉得可以到北京、上海做了，但他们很快又发现，市场已经发生了巨大变化，从2011年起，人力资源供给从供大于求逆转为求大于供，企业不仅需要职业技能熟悉的人才，更需要马上用人，它们有时间需求。这样边做边改，不断的进行业务模式的调整与适配，导向就是客户需求。

2012年，人瑞迎来了公司最重要的一次尝试，这次尝试的直接原因是客户需求，直到现在张建国也觉得，这是改变公司的一个客户，这个客户名叫——亚马逊。2012年是中国电商史上波澜壮阔的一年，这一年的年初淘宝商城正式更名天猫，eBay重回中国市场，京东发起了价格大战，沃尔玛收购1号店，也是这一年“卓越亚马逊”正式简化为“亚马逊中国”，同时中国启用短域名“z.cn”，一系列的措施背后是，中国电商市场风起云涌，亚马逊更看重中国市场，同时更加本地化。本地化的策略，也包括了建立和改善中国市场客服体系。亚马逊在美国有过许多人才服务外包的经验，要短期内建立起一支有效率的客服团队，也就自然想到找中国本地的人力资源服务公司。

人瑞在很短的时间内就为亚马逊建立起一支初具规模的中国客服团队，，与此前劳务派遣不同之处在于，这支新搭建的团队是跟人瑞签订劳务合同的，之前的劳务派遣签订的是三方合同。张建国将之总结为“灵活用工”——许多职能部门，应该像U盘那样，随插随用，本质上人瑞其实是“云计算”公司，提供的是人力资源云计算，好像水、电、天然气一样，企业未必要有自己的水厂、电厂、天然气厂，人瑞提供人才接口，按企业的需求配置人才。

2012年亚马逊的这次尝试，让张建国敏锐地洞察到了互联网对于灵活用工的急切需求，从亚马逊开始，人瑞除了BAT之外，陆续拿下了滴滴、今日头条、美团、快手、苏宁、京东、摩拜、知乎…目前人瑞在全国拥有近3万人的在岗外包雇员，分布在全国两百多个城市，为这些一线知名企业提供服务。

员工规模的攀升意味着人瑞收入的暴涨，2018年它的年收入接近20亿。

张建国觉得自己命中注定的就是做人力资源的，从ChinaHR到人瑞集团，不小心站在了风口，之所以有这样的变迁，也与人力资源市场以及中国经济升级有关——最早的招聘网站，只是做广告，发布信息，企业拿到简历，现在是从一张张的简历，变成了一个个实际的人才上岗，更为重要的是，互联网改变了企业创业和组织关系，现在的企业上线一项服务都是覆盖全国的，企业内部也从原有的“树状结构+层级制”演变为“网状结构+扁平化管理”。

还有一个时代背景，中国高等教育实现了从精英教育到大众化，1984年全国普通高等学校毕业生28.7万，此后几乎年年都在涨，2018年高校毕业生是820万，越来越多的高校毕业生，也让“灵活用工”成为可能。张建国反复向我们强调，现在的“灵活用工”不比以往的外包公司，之前的外包公司更多是蓝领，现在的“灵活用工”则是越来越多的高学历白领。

人瑞的成功，适应了我们时代的经济主题：互联网普及与高等教育大众化，三四线更多城市崛起，以及越来越多成功的面向全国的大企业。从某种意义上来说，人瑞的“人力资源云计算”也支撑了这两年互联网独角兽的崛起，大家常说的，移动互联网TMD，头条、美团点评、滴滴，都与人瑞有合作。

2017年2月，春节过后共享单车大战，一触即发，其中一家共享单车企业想要迅速突围，计划要半年内覆盖全国150多个城市，从一二线到三四线，车辆的维护运营人员要求近5000多人，如何短期内招到合适的人，以及管理他们，很有挑战。如果是自己做，起码要配备100多位HR，需要有人负责招聘、考核工资核算发放、社保公积金缴纳、劳动关系处理、入职离职办理等等，千头万绪。除此之外，还有各地的办公室、员工差旅等问题。人瑞的人力资源服务外包为这家共享单车企业领跑市场起到了支撑作用，该企业只要告诉人瑞，下星期要进哪几个城市，一个星期内就有合适员工到岗，半年时间，分布全国150多个城市的运维体系就建立起来了。

从2012年开始的电商之战，到后来的新闻客户端/社交媒体之争，再到共享汽车、共享单车大战，每一场互联网竞赛，背后都有人瑞的身影。譬如每年“双11”，都是物流配送公司的用人高峰期，但“双11”高峰之后，需求又会减少，这也需要灵活用工。因为，很多互联网公司的成长是爆发式，人才的需求也是爆发式。

张建国觉得，灵活用工是个不可避免的趋势，美国有10%的雇员是灵活用工，日本是5%，但中国目前只有1%不到。越来越多的面向全国市场的企业，分布式办公，让灵活办公需求更多，但这要企业意识的某种转变——灵活用工，除了效率提升之外，也要企业从“人才为我所有”到“人才为我所用”的改变。