煙花三月，杭州午後的溫度快要30度了。

走出10樓會議室，張亞東問了一句，上午未來科技城的地拿到了嗎？“沒拿到。”“被誰拿了？”

不難看出，這位掌舵綠城7個月的“中交人”現在最關注的是，拿地投資。過去的綠城，爲了避開2016年下半年至2017年上半年的搶高價地熱潮，曾一度較少在招拍掛市場現身，直接導致今年上半年倉裏糧少，供貨不足。

過去已無法改變，痛苦也是枉然。隻身來到綠城的張亞東，接下來可能要面對上半年綠城規模排位的下滑。對他來說，如果接下來不改革投資管理條線，綠城將面臨供貨節奏紊亂，甚至包括限價對利潤指標造成的壓力。調整是必須要做的。

張亞東告訴筆者，進入綠城半年多，花了4個月時間想清楚“綠城是誰？綠城要成爲誰？綠城怎樣成爲誰？”他給出的答案是，綠城是房地產行業的特長生，要成爲有特長的優等生，以產品和品質的特長立身，在此基礎上補齊短板和弱項。

換言之，綠城不求規模了。對綠城來說，規模只是追求品質的邏輯結果。如此“統一了認識，明晰了戰略”之後，張亞東清楚，堅守是要付出代價的。比如說，在限價的市場環境下，怎麼追求品質？怎麼提高利潤？或許，這不僅需要企業內部變革的內生力量，還要等待市場的放開。

但總體上來說，張亞東相信，在發展中能夠解決發展的問題。來到綠城之後，張亞東做了三件事，除了建立運營體系外，另外兩件事在筆者看來可謂“突破”。

01

第一件事，推進改革組織架構。

一直以來，綠城的組織架構長期爲兩級管理組織架構，類似於諸侯分封制，宋衛平下面八個副總裁各自掌管着一批項目，綠城中國層面下設各城市公司，獨立管控，互不侵犯。中交入主之後，組織架構調整爲“一體五翼”，綠城中國層面管控五大業務集團。大約9個月之前，綠城中國前任總裁曹舟南將架構調整爲“11+5”，即11個重資產業務板塊＋5個輕資產公司。

這一系列調整動作中，沒有改變的是，仍是兩級管控體系，且沒有設置區域公司。在張亞東看來，要想補齊人均效能比其他優秀房企低的短板，需要提升單人平均開發面積，比如從現在人均開發7300平方米提升至2021年的1.1萬平方米，目標是將人均開發面積每年提升10%－15%。

這就需要打通投資和開發執行的壁壘，下放拿地權利。在張亞東的設計中，綠城中國現有400多個項目要管控，未來還會更多，因此需要下設區域公司，區域公司下設項目公司，組織架構由二級管控變爲三級管控，並打通區域公司投資限制，不給發展設籬笆。換句話說，上海公司若能去北京搞項目，集團也同意你去搞。

最初，宋衛平是不同意增設區域公司的。“後來跟宋總說明白了，他就同意了。還覺得很好。”張亞東告訴筆者，“我每天都跟宋總溝通，綠城的公司治理動作都是與宋總和九龍倉溝通的結果，包括每一個幹部人員的任用和調整，都會跟宋總商量。”

今年1月份，在張亞東的主導下，綠城的架構由“11+5”變爲“8+3”，設立6個區域公司，外加亞運村項目公司，同時成立小鎮事業部、金融事業部、特色房地產事業部（即以TOD開發模式爲主的原楊柳郡集團）和商管事業部。

完成這一動作後，減少了344人，一年節省費用2億元。減少的人可能離開綠城，也可能轉到項目公司中。畢竟，目的不是爲了減人，而是提高運營效率。

02

第二件事，落地共贏機制。

過去的綠城，是沒有實施跟投機制的。

今年1月1日起，張亞東開始落實共贏機制，其中一部分包括跟投。在張亞東設計的共贏機制中，爲跟投加了兩道保險槓，即短期激勵和超額分成激勵，再加上跟投激勵三種激勵機制並行。

以前綠城的激勵制度是考覈包括利潤等各種KPI指標，完成即獎勵。現在是在拿地和開發銷售執行過程中，都會落地共贏機制，比如項目審批節點提前完成了，就會進行短期激勵。在跟投方面，綠城中國層面、區域公司和項目公司都有強制跟投份額，並支持自願跟投。

據張亞東透露，目前看綠城有的新項目是超過了跟投預算的，比如一個項目強制跟投是200萬元，加上自願跟投，最後的跟投金額有可能達到700萬元。

值得關注的是，行業內對一個項目的投資週期把控有“5912”的說法，即拿地5個月後實現首次開盤，9個月實現回款，12個月現金流回正。但是限價等各種調控政策下，目前有些房企實際的操盤節奏則是“61220”，即拿地6個月後實現首次開盤，12個月實現回款，20個月後股東現金流回正。

執行這一機制後，或許，綠城的週轉速度會得到有效提升。結合組織架構改革後拆掉了拿地投資屬地原則的籬笆，未來，綠城在投資上會加快腳步，每個區域公司可能都將成爲“小綠城”。

據張亞東透露，目前，綠城是用資金等待項目。2019年，計劃新增土地貨值1500億元，其中權益投資金額爲450億元。2019年的銷售目標設定爲1800億元，但會向2000億元發起衝刺。

接下來，優化股東結構、董事會改組或將提上日程。