華潤萬家“瘦身”：業績扭虧，戰略缺失

來源：第三隻眼看零售作者：趙向陽

多位業內人士告訴《第三隻眼看零售》，華潤萬家已經於2018年實現扭虧。自2015年從上市公司華潤創業（後更名爲華潤啤酒）剝離以來，華潤萬家在瘦身減虧的道路上不斷前行。

2016年“兩會”期間，華潤集團董事長傅育寧提出關閉68家門店，並重點發展社區店和便利店的計劃。釋放出的信號是，華潤萬家這個憑藉併購整合登上“超市一哥”寶座的大型零售企業進入戰略調整期。

今年3月初，華潤萬家北京5家門店被物美集團接管；3月6日，家家悅發佈公告稱將接管華潤萬家在山東的7家門店；近日，華潤萬家瀋陽廣宜店宣佈將於4月15日停業。

一個月內多家門店轉讓或宣佈停業。有行業觀察者對此表示，華潤萬家正在放棄全國發展的戰略，將重心轉移到西北、華南、華東等幾個具有市場優勢的區域。

《第三隻眼看零售》認爲，華潤萬家正處於戰略缺失的狀態。此前，華潤萬家的戰略是“全國發展、區域領先、多業態協同”。在該戰略的指引下，華潤萬家藉助央企的雄厚實力和零售業發展的紅利期，通過一系列併購整合，一度成爲中國超市老大。

現如今，過去的戰略不再適用，新的戰略並不明朗。迄今爲止，未見華潤萬家官方對其新零售背景下的戰略有過明確表述。《第三隻眼看零售》與華潤萬家控股的一些零售子公司高管交流，相關人士亦表示，“不太清楚總部的戰略如何部署”。

華潤萬家雖然在業績上扭虧爲盈，但接下來要如何發力？對於傳統零售業轉型這一命題如何解答？這既是行業人士關心的話題，但似乎也是華潤萬家高層避而不談的問題。

從市場佔有率來看，華潤萬家依然位居行業第二。凱度消費者指數(Kantar Worldpanel）顯示，截止今年2月底，華潤萬家以6.8%的市場佔有率僅次於高鑫零售的8.3%。

巨象“瘦身”

剝離資產、精簡架構

動物界有這樣一個現象，一些肉食動物生吞獵物之後，會將諸如皮毛之類不易消化的部分吐出來。而華潤萬家正在做這樣的事情。華潤萬家關閉或者託管的門店中，有相當一部分是併購自Tesco的門店。

以北京市場爲例，知情人士告訴《第三隻眼看零售》，華潤萬家託管給物美的5家門店均爲原來Tesco的門店。所謂託管，其實就是變相轉讓，物美接收華潤萬家5家店門店資產和員工，在經營上納入自己的體系，供應鏈也切換爲物美的供應鏈。對於物美而言，它進一步鞏固了自己在北京的市場地位，對於華潤萬家而言，它卸下了沉重的負擔。

“之所以選擇託管給物美，一是物美是北京市場份額最大的零售商，有足夠的消化能力接納華潤萬家5家大賣場；二是據傳華潤集團董事長傅育寧與物美創始人張文中相識，有這層淵源在裏面”。上述知情人士表示。

一位物美內部人士表示，物美接管華潤萬家五家門店之後，至少有把握讓門店不再虧損。五家門店中四家店位置比較理想，其中有一家位於大興黃村的門店與物美原有的一家大賣場位置靠近，可能會造成相互影響。

華潤萬家將北京5家門店託管給物美，一些觀點認爲這是它撤離北京的信號。但事實上，華潤萬家還北京還有一家大賣場、數十家標超以及Ole’等業態，並非完全撤離北京或者退出華北市場。

“華潤萬家託管給物美的5家門店均爲大賣場，這是由於華潤萬家的大賣場業態在北京市場沒有形成自己的供應鏈優勢。此前這5家店是Tesco的門店，大賣場在雜貨和百貨品類並沒有多少差異化，而Tesco的生鮮做得並不好”。上述物美內部人士表示。

換言之，華潤萬家在北京經營這麼多年，它一直在大賣場業態沒有建立自己的核心優勢。不過，在與北京毗鄰的天津市場，華潤萬家卻擁有霸主地位。

“天津是華潤萬家做得比較好的區域，這主要是收購自天津家世界的老底子。我們也把天津華潤萬家作爲學習的目標。據瞭解，天津華潤萬家一年淨利潤可達3億元”。上述物美內部人士告訴《第三隻眼看零售》。

除了剝離一些不良資產，華潤萬家最新的一個舉動是調整管理架構，壓縮管理層級。一位華潤萬家內部人士表示，以前華潤萬家是總部——業務單元——省級公司——門店這樣的架構，而現在準備去掉中間的業務單元這個層級，省級公司將直接向總部彙報。

此前作爲業務單元級別的蘇果超市也被“降級”爲省級公司，主管江蘇、安徽兩個省份。華潤萬家在江蘇、安徽的部分門店以託管的方式交由蘇果經營。

“蘇果這樣一個省級公司銷售兩百多億，而華潤萬家其他一些省級公司銷售額有的只有數十億元，但它二者是平級的。從規模與體量上來講，這樣的管理架構並不合理”。上述華潤萬家內部人士表示。

華潤萬家轉型

新零售時代需要新戰略

這兩年，互聯網衝擊之下，大型零售企業紛紛提出了自己新戰略，比如沃爾瑪的戰略就是要成爲一個全渠道零售商。爲此，沃爾瑪甚至將原來的名稱——沃爾瑪商店改爲沃爾瑪，去掉stores（商店）一詞；永輝在將雲創板塊剝離出上市公司之後提出了迴歸主業的口號（這也不失爲一種戰略）；大潤發則將數字化改造作爲將來發力的重點……

相比之下，華潤萬家至今沒有提出綱領性的策略。華潤萬家CEO徐輝在2018年接受媒體採訪時曾提出以下幾個發展方向，比如打造超大型城市羣區域供應鏈體系；佈局線下各大賣場提質增效；升級並加快發展Ole’精品超市；大力發展小業態等，但上述方向無法上升到戰略的高度。

什麼是好的戰略？IBM前主席及首席執行官郭士納有這樣的表述：真正偉大的公司制定的是既可信又可行的戰略，好的戰略總是細節豐富而又願景清晰。按照這個標準來看，華潤萬家目前確實的是一個“細節豐富而又願景清晰的戰略”。

《第三隻眼看零售》認爲，華潤萬家戰略空心化背後來自三方面的挑戰：

一、傳統模式已接近邊際。就體量而言，併購Tesco之後的華潤萬家基本上觸達到了規模擴張的邊界。華潤萬家如同一輛前進中的自行車，一旦速度放緩，平衡也被打破，各種問題隨即爆發出來。華潤萬家併購不斷，但在供應鏈層面並沒有形成很好的整合，從而沒有真正發揮規模優勢。

二、創新與轉型力度不夠。這兩年各大零售巨頭都在探索線上線下融合與轉型，也就是開展所謂的全渠道轉型。相比之下，華潤萬家轉型乏力，雖然推過一段時間“e萬家”電商項目，但也是不溫不火。在到家業務層面，華潤萬家與京東到家曾經達成協議，但迄今爲止沒有公佈其最新的進展。

三、人才與文化斷層。華潤萬家上一任CEO陳碩被認爲是既精通零售業務又熟悉華潤萬家內部情況的人，伴隨着他的離職，華潤萬家缺乏一個既能掌控局面，又能得到總部信任的CEO人選，於是出現“蜀中無大將”的局面。“老人”紛紛離場，華潤萬家原來的文化也面臨洗牌。

現任CEO徐輝曾原來是華潤雪花啤酒副總經理，2016年上任以來，這位低調的掌門人很少在業內公開場合露面，業界也無從得知他對華潤萬家的期許與施政綱領。【完】