與其說時代變了，不如說是市場變了。

　　曾今的操作方式和經驗本沒有錯：營銷，等到需要營銷的時候。

　　但是今天，關於“節點還沒到”的觀點值得商榷。

　　又或者說，那句【營銷從胎教開始】以前好裝，如今好現實。

　　市場變了天，我客戶跟我說：營銷，從拿地的第二天就開始了。

　　1

　　動態跑市場

　　定“未來將領先一步”的前瞻性產品

　　可以預見，未來的房地產過程中，絕對切分的流程將被模糊：

　　1、 營銷從前期開始，貫穿整個流程，這是前置；

　　2、 對客戶的服務不止到交房，它是新項目的老客戶，這是延長。

　　所以，營銷前置前置再前置，從拿地的第二天開始，都算是保守的。

　　經驗主義者動不動就沒勁：

　　1、 房地產銷售要啥策劃啦？隨便什麼房子都賣得掉；

　　2、 產品要啥設計啦？小面積低總價，總沒錯。

　　經驗總有一天成爲教訓，不是經驗不對，是考量經驗的標準變了。

　　以前的流程是這樣的——

　　所謂的營銷前期，無非是調研一下競品：

　　客戶一律被描述爲“有一定經濟實力，有生活品味”

　　對設計院抄來的時髦戶型進行【皇帝的新裝】

　　總歸賣得好，勝利了誰去反思，不是煞風景麼？！

　　今天的前策，還是跑市場看競品，然後結論和設計院打悶包？

　　這其實是個時間差的問題：你今天建議的產品，能符合未來上市時候的需求麼？

　　其實，這是存在局部偏差的，但過去因爲市場好，也因爲高週轉，這些迭代不明顯，但是未來可能面臨這種“人爲低週轉”的主動選擇：

　　有些項目，因爲預售證，也因爲在前期過程中市場不樂觀，個別非上市房企非高週轉企業，說白了就是“等得起的房企主動等”，這時候需要對未來市場進行研判，也就需要面對【一年後，這裏賣給誰、賣多少錢】背景之下的產品設計。

　　因爲之前市場好，每家的產品都是隔夜飯；

　　如今市場很微妙，每家的隔夜飯都賣不掉；

　　這提供了一種可能：誰率先做出保鮮，或者誰能預判出明天的口味？！

　　希望房地產，或者房地產營銷，稍微有點意思吧！

　　而這個意思，也不是曾經被留戀的“一個案名討論一個晚上”，那也沒啥意思。

　　2

　　企劃搶高地

　　營銷就是一場融資路演，不過聽衆是小散

　　拿地的第二天，別說包裝和企劃，策劃都好像還是遙不可及。

　　但如今，一個項目還在規土局的上市公告時候，可行性分析就要前置了。

　　再不是“不管什麼地，能搶到就不錯了”，這麼多流拍，這麼多底價成交。

　　營銷（包括策劃和市場），在前期看地的時候就要想到幾個問題：

　　1、以後賣給誰

　　2、這部分人爲什麼來買

　　3、找出不買的理由（針對並爭取做出不得不買的產品）

　　4、設想中的產品該如何包裝

　　英超曾經有個鐵腰，他的採訪錄裏講到：“我個子不高、身體不壯、速度不快”，踢後腰又是髒活累活，所謂的勤能補拙無外乎：“對方帶球過來，看着路線更看着眼神，看看周圍人的跑位，預判他可能傳給誰，並在出腳一剎那截了它”。

　　這種非獸腰型球員踢後腰，拼的一定不是身體（撞一下）、速度（搶前）、腳頭（硬不硬），所謂的技術含量就是時間差，出球一剎那。

　　今天的上海市場，市中心好像不愁賣，因爲賣的還是地段稀缺性。

　　整個2018年，上海市場“慘烈競爭卻都誰也活得不怎麼樣”的恰是所謂的剛需產品，他們的特徵又是高度統一的：

　　1、 面積都不大，高度同質化

　　2、 總價（相對）不高，但絕對還是有壓力

　　3、 因爲千人一面，消費者真的“都能選，也都能拒絕”

　　於是——看預判，做出差別。

　　差別做出來了，故事怎麼講？

　　策劃，真的不僅僅是做廣告，而已。

　　策劃全程在孕育產品的過程中，所以他知道：

　　1、 目標客戶推導是怎麼來的？

　　2、 目標客戶（可能）的抗性在哪裏？

　　3、 目標客戶的溝通語境是怎麼樣的？

　　所以，“豪宅一律叫高淨值人羣，剛需一律叫輕奢”的經驗主義（其實是抄襲主義），被淘汰是活該，因爲你已經享受了太多弱智市場的紅利，是時候老賬新賬一起算了。

　　故事腫麼講，一定不是“到了銷售的節點”才考慮的問題，拿地的第二天，故事至少也該“胸有毛竹”了。

　　3

　　營銷大後臺

　　現場設一個”策銷策“客服崗位

　　最近無意間聽到的兩句話，給寫作這篇文章帶來啓發：

　　1、有個客戶對我說：“你們的工作，在拿地第二天就要開始啦！”

　　2、有個同行發微信：“銷售，從拿地就開始銷售”

　　兩者不約而同都提到了拿地這節點。

　　之前，我們一直都在感慨說營銷要前置，但到底前置到幾時？

　　聯繫到上一篇【最壞的地產時光，恰是最好的外掛時代】，這其中蘊含一個”營銷大後臺”的理念，即開發商單個營銷後臺的冗員和費效比，會成爲“還有哪裏可以省”的目光所聚焦的矛盾節點，個人建議外包給專業的全程策略機構（所謂全程策略機構，當然不是新名詞，但這麼多年以來的發展路徑無外乎：從策略起家，一俟接到了銷售代理的業務，馬上向更高利潤的業務全面轉型，安的下心思做策略的又有幾人）？

　　另一方面，成本還是屬於節流，開源纔是王道。

　　所以，就算把包括市場、前策、策劃、企劃、設計、品牌包括銷售管理在內的營銷大

　　後臺，統一交給專業團隊來統籌，除了省錢省管理，有績效上的技術提升麼？

　　有。

　　傳統營銷一直詬病並不能解決的“策劃說一套，銷售做一套”的分離，其中最缺乏的一個接駁口，就是可以新增一個營銷客服的新崗位職能：

　　1、她負責對方案、媒介、活動進行效果監測

　　2、她負責對客戶抗性進行真實統計和歸納

　　3、她負責對流失數據進行綜合收集和轉化

　　4、她負責溝通一線銷售對營銷方案的執行和反饋

　　這個類似於銷售管理的崗位，其實是給營銷團隊“收集數據，收集真實數據”的後腰，之前馬馬虎虎填寫的客戶信息，水分實在太水了。

　　營銷客服，這個崗位太重要的，她是球隊的戰術分析師。

　　營銷大後臺制度，和房企自銷隊伍的組合，是否會排異，移植的成功與否，營銷客服是真正的老孃舅。

　　說了這麼多，在過去都可以算是杞人憂天。

　　還是拿足球舉例，所謂的好教練，在顯性層面是訓練有新意，隊員不枯燥；

　　還有一種就是“訓練很枯燥，因爲摳細節”

　　今天乃至未來的房地產流程特別是營銷，能有技術革命最好，當然經驗主義者又要出來潑冷水沒勁了，若非有新意，還是迴歸基本功，老老實實。

　　營銷客服算新意，但說白了還是撿起了曾經的規範要求。

　　不貪功，這還是摳細節。

　　畢竟，市場變了，成交一個客戶都不容易了。

　　房地產這口飯不容易吃了，但還是一口飯，大家別言棄。

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