礪石導言：萬隆被譽爲“屠宰業的喬布斯”，他如何創造了雙匯神話？

　　金梅 | 文

　　萬隆曾被美國《時代》評選爲食神，他還被譽爲“屠宰業的喬布斯”。正是在他的帶領下，雙匯從道路泥濘、雜草叢生、總資產不足500萬的漯河肉聯廠，發展爲市值逼近千億、規模全球第一的“肉業帝國”，如今已穩坐行業霸主地位。

　　在中國目前不多的40後企業家中，萬隆格外亮眼。萬隆之於雙匯，如同任正非之於華爲，宗慶後之於娃哈哈。公開報道中，萬隆開除過一堆副廠長，也開除過副市長的侄女，但在政府關係處理上，萬隆拿捏得當，萬隆自己曾說，換做別人，早出局了。雙匯所有重大的關鍵時期，萬隆都展示了他的威望和掌控力。

　　萬隆大膽地與高盛等精明的資本合作，既沒有在國有資產流失這個大坑中摔倒，還順利完成了MBO。自1998年上市以來，雙匯發展累計分紅114億元，是其在公開市場上融資額的13倍。其間，歷經1998年亞洲金融危機、2003年非典事件、2008年全球金融危機、2011年3·15事件以及2015年震撼全球的A股災難，但雙匯發展平均收益依然完勝巴菲特。

　　雙匯控股母公司——萬洲國際（原雙匯國際），是全球最大的豬肉食品企業，業務輻射全球20多個國家（地區），擁有中國“雙匯”、美國“史密斯菲爾德”等衆多備受市場青睞的產品和品牌。雙匯牌冷鮮肉、雙匯王中王在中國家喻戶曉，史密斯菲爾德品牌享譽歐美市場。萬洲國際在肉製品、生鮮品和生豬養殖三大領域均排名全球第一，是全球規模最大、佈局最廣、產業鏈最完善、最具競爭力的豬肉企業。

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　　雙匯成爲火腿腸界的“王中王”

　　雙彙集團的前身是成立於1958年7月的河南省漯河市一家瀕臨倒閉的肉聯廠，由於體制、市場等原因，直到1984年，這個國營小廠連續26年虧損，期間不但沒向國家上繳一分錢，反而背上了534萬元的債務包袱。

　　1984年7月萬隆當選廠長，作爲“民選”出來的企業家，他爭取到了“人財物產供銷”的管理支配權，對企業進行了大刀闊斧的改革。鐵腕之下，不到5年的時間，在經營管理、產品開發、市場營銷、分配機制、幹部制度上不斷創新的雙匯，已將產品遠銷蘇聯、東南亞及港澳地區，成爲當時中國最大的肉類出口基地。

　　蘇聯解體後，雙匯失去重要的出口市場，萬隆焦慮不已。有一次他在火車上，看見對面旅客喫火腿腸，那時這還是個新鮮玩意兒。回廠後，萬隆押上幾年來的身家，全力進軍火腿腸市場。1992年2月，第一支“雙匯”牌火腿腸問世。

　　雙匯要做火腿業務，春都成了“攔路虎”。春都除了是火腿腸品類開創者之外，1997年之前春都是不可撼動的行業壟斷者，在創業頭十年間創下了高達70%的市佔率。雙匯和春都之間的競爭隨之拉開。

　　雙匯開始了“降標準+降價”的策略，展開差異化競爭。雙匯火腿腸把100克火腿腸中的豬肉成分，由85%調低到70%，價格隨之由每根1.1元調低到9角錢。爲了應對“雙匯”“金鑼”等競爭對手，春都火腿腸也立即調低了自己的火腿腸豬肉比例以及售價。

　　雙匯一看春都上鉤了，緊接着又往下調，價格最低至一根火腿腸5角錢！雙匯每調一次，春都都忙着跟進。60%、50%、40%……豬肉成分比例也同步下調，一直下調到10%。被生動地調侃爲，火腿腸賣的不是肉，而是麪粉，春都的美譽度不在。而且由於春都多元擴張，內耗過大，企業已經遍體鱗傷。

　　1996年，隨着業務逐漸擴大，雙匯進行了一波資本引入。通過外資引入爲雙匯增添了血液。1997年，亞洲爆發金融危機，面對火腿腸行業的哀鴻遍野，雙匯與期初的價格戰反道而行，率先推出了“雙匯王中王”高檔產品，以添加大瘦肉塊作爲產品賣點，以熱播的“獅子王”爲吉祥物，隨後還請來葛優、馮鞏代言。在價格惡戰中異軍突起，一躍成爲中國高檔火腿腸的代名詞。

　　1998年12月，“雙匯實業”在A股上市。企業通過上市募集7億多元資本，開始了其快速發展的新階段，經過若干年的發展，雙彙集團逐漸把產業佈局到全國，成爲國內肉製品加工領域的知名企業。

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　　從“中國最大的屠夫”變身成爲“世界第一屠夫”

　　中國是世界上最大的豬肉生產和消費國，是全球最大的生豬屠宰市場。近年來全球豬肉消費增量的70%以上是由中國豬肉消費增長帶來的。但豬肉消費水平多年停留在很原始的檔次，很多地方喜歡消費現殺現賣的熱鮮肉，營養和衛生狀況堪憂，而且每個地方都有一個或幾個屠宰場，豬肉要異地銷售，難於上青天，全國性的品牌少之又少。

　　打贏火腿腸之仗後，萬隆非常堅決地讓雙匯進入冷鮮肉市場。1999年底，萬隆引進了第一條現代化、規模化、標準化的屠宰冷分割生產線，率先把“冷鏈生產、冷鏈銷售、冷鏈配送、連鎖經營”的冷鮮肉模式引入國內，實施品牌化經營。結束了中國賣肉沒有品牌的歷史，改變了傳統的沿街串巷、設攤賣肉的舊模式。

　　通過制定“六大區域發展戰略”，雙匯品牌得以迅速推向全國，產業集羣效益大幅提高，2005年時，雙匯營收已衝到200多億。爲了肉製品產量進入世界前三強，萬隆感覺到改制迫在眉睫。

　　於是，2006年雙匯引入國際私募基金，高盛集團、鼎暉投資以2.5億美元收購地方政府持有雙匯股份的國有股。主導了國有資產退出，成功實現了雙匯的改制。自2007年開始，通過一系列的股權變更，以萬隆爲首的雙匯管理層和員工最終成爲雙匯發展的實際控制人。改制之後，雙匯積蓄的能量爆發，從2006年到2010年，集團銷售額從200億跳到了500億。

　　在2012年度，公司進行了資產重組，將與肉製品加工業務相關的資產全部注入到上市公司，整合了產業鏈，實現了主業的整體上市，完成了雙彙集團邁向國際化的國內佈局。萬隆爲雙匯留下了良好的公司治理結構，管理層收購給予了管理層足夠的激勵，並且退出機制能夠爲雙匯選拔和培養優秀的接班人。同時，整體上市使得雙匯的產業佈局更加完善，產業鏈得到了進一步拓展，規模效應突出。

　　尤爲難得的是，在國內市場初具規模後，萬隆大膽喫螃蟹，2013年9月26日，舉債數十億美元，收購了美國最大的生豬養殖、屠宰、加工、銷售公司史密斯菲爾德，它同時是美國第二大肉製品生產商。雙匯國際海外併購成功後，一躍成爲全球最大的豬肉加工企業，至此雙匯國際生產基地遍佈歐美亞三大洲十幾個國家，使雙匯品牌真正實現走向世界。

　　海外收購不但爲雙匯帶來了市場機遇，其技術注入爲雙匯創造了更大的可能性。生豬養殖是豬肉產業鏈上至關重要的一環，但是由於中國製度體系不完善、資金不到位等問題在制約着雙匯國際在規模化養殖方面的發展。海外併購爲雙匯解決這一產業鏈問題提供了契機，史密斯菲爾德食品方面的先進技術和銷售模式方面的管理經驗，爲雙匯以後的產品結構調整奠定基礎。

　　2013年雙匯發展年報顯示，它的冷鏈建設已經全部完成。雙匯在全國18個省（市）建有30多個現代化的肉類加工基地和配套產業，形成了養殖、屠宰、肉製品加工、新材料包裝、冷鏈物流、連鎖商業等完善的產業鏈，年產銷肉類產品300多萬噸，擁有近百萬個銷售終端，全國除新疆、西藏外，雙匯的產品都可以做到朝發夕至。

　　2014年，萬洲國際整合中美歐100多家企業在香港上市，成爲全球最大的豬肉食品企業。2017年，萬洲國際被列入香港恆生指數成份股，成爲唯一在列的肉類食品加工企業，彰顯了其在國際資本市場的地位和影響力，雙彙集團董事長萬隆也被評爲“美中經貿發展領軍人物”。2018年，即便在非洲豬瘟疫的攻擊下，雙匯的淨利潤依然堅強增長，同比上升13.78%。

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　　寧肯檢死，不能查死

　　食品行業來說，質量就是生命，在這方面，雙匯也有過血的教訓。2011年3月15日，中央電視臺新聞頻道在其播出的三一五特別行動《“健美豬”真相》節目中，指出被喂有瘦肉精的生豬涉嫌流入雙彙集團旗下濟源雙匯食品有限公司。消息一出，雙匯發展股價應聲下跌，最終跌停，短短几個小時雙匯發展市值蒸發52億。

　　由於生豬自養比例較低，主要依靠對外採購，包括向普通養殖戶收購，如果原料採購檢驗關沒有把好，沒有築好生豬源頭安全“防火牆”，就會導致食品安全問題的發生。於是萬隆放出狠話：“寧肯檢死，不能查死”。雙匯將“瘦肉精”的檢驗提高到國家標準之上。不再抽檢，而是頭頭檢驗，爲此全年增加費用3億以上。

　　原材料採購上，雙匯吸取“瘦肉精”事件教訓，加緊對上游產業鏈控制，花費重金擴建綠色飼料生產基地、生豬養殖基地，派駐專人到生豬產地檢測，實施“原材料批批檢驗，生豬頭頭檢驗”的措施，加強養殖與加工銜接環節的控制力度，從源頭上把關產品質量。

　　冷鮮肉從原料檢疫、屠宰、快冷分割到剔骨、包裝、運輸、貯藏、銷售的全過程始終處於嚴格監控下，防止污染髮生。雙匯還率先把冷鮮肉的“冷鏈生產、冷鏈配送、冷鏈銷售、連鎖經營”模式引入國內，實現熱鮮肉、冷凍肉向冷鮮肉轉變。屠宰後，產品一直保持在0-4攝氏度的低溫下，不僅大大降低了初始菌數，其衛生品質也顯著提高。

　　食品安全監控方面，公司建立並完善了控制體系。引入國際上先進的ISO9001、HACCP、ISO22000、GAP等認證標準，並對生產流程、供應鏈、物流配送等進行標準化和規範化的管理。設立三級管理委員會，實行一票否決制，並將管理權與監督權有效分離，使監管效果達到最佳。

　　同時實行全程跟蹤。雙匯給自養生豬配備各自的檔案卡，由飼養員採集留底；對生產環節的關鍵工序實行視頻實時監控；數據採集系統從原輔料接收開始對產業鏈的各環節進行系統的管理控制，實現過程管控和批次管理。

　　雙匯打通了上下游綠色產業鏈，打造“數字雙匯”。從肉類來源、生產加工、物流配送、終端銷售等環節，實施可追溯、透明化的監控管理，確保百姓餐桌的食品健康。“標準化”“信息化”的全產業供應鏈網絡建設，更助力雙彙集團步入“互聯網+”時代。

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　　時代造就了雙匯，雙匯無愧於時代

　　萬隆說，“時代造就了雙匯，雙匯無愧於時代”，正是雙匯率先打破計劃經濟的束縛，冒險闖市場，纔在市場經濟的大潮中得到了歷練，在改革開放的大浪中有了大發展。企業內部管理水平、現代化企業管理機制的引入，是雙匯大發展的強勁動力。而站在時代端口的雙匯，在時代不斷地自我革新是其抓住時代機遇的重要原因，今天面對互聯網化和電商業務我們依然看到雙匯的變革和參與。

　　萬隆始終堅持專注如一的單一化戰略，以核心產業爲基礎進行多元化戰略可以明確企業的發展目標，集中資源與技術提高自身的核心競爭力，避免盲目拓展造成資源浪費。在確保主業成爲行業第一品牌和市場地位穩固的前提下，帶動相關上下游產業的發展，相關產業又反哺主業，支持主業進行市場競爭，從而加強自己的核心競爭力。

　　作爲國際化大公司，雙匯和其母公司萬州國際能形成協同發展，抵禦內部和外部風險的能力更強。冷鮮肉方面佈局除美國以外的市場，在肉製品方面佈局中美以外的市場。爲此，萬州國際在美國、墨西哥、波蘭、羅馬尼亞等國家進行了大量收購。如今的雙匯，也正在藉助國際國內科技優勢、資源優勢、資金優勢，在國內和國際市場譜寫新的可能性。

　　2018年3月，“BrandZ2018最具價值中國品牌100強”排行榜，雙匯發展入選該榜單，排名第40位，也是唯一入圍的中國肉類食品企業。穩高溫，上低溫，這是雙匯的核心戰略，近兩年，其精力主要聚焦在低溫冷鮮肉業務上。從發達市場看，低溫冷鮮肉佔比高達90%，國內市場的普及率僅有30%，成長空間巨大，萬隆無疑是選對了賽道的智者。

　　在消費升級的大趨勢下，萬隆一如既往的搶在時代前端，強勢推廣美式肉製品，與此前推冷鮮肉的思路一脈相承。培根、香腸等低溫肉製品，對存儲、冷鏈運輸的要求很高，在國內的主要消費場景是賓館、酒店和高檔餐飲場所的小衆市場，規模有限。讓這些產品飛入尋常百姓家，是萬隆的下一個嘗試，押對了注，再造一個雙匯並非不可能。我們期待着這位屠宰業喬布斯再造商業神話。