專訪樊路遠：阿里到底需要一個什麼樣的大文娛

　　作者 | 邵樂樂、羅立璇

　　儘管阿里大文娛的員工已經習慣了變化，但在2018年12月4日，前優酷總裁楊偉東因經濟問題下課依然是讓所有人措手不及的。

　　樊路遠火線受命出任了優酷總裁。幾天前，他剛剛接過大文娛輪值總裁，成爲俞永福和楊偉東之後第三位班長。此前一年多時間，他先後接管了阿里影業、大麥網和互動娛樂三項業務。作爲阿里巴巴第一批合夥人，46歲的樊路遠一直被看作“虎將”、“戰將”，曾經在推動支付寶移動化、快捷支付和餘額寶等項目上立下戰功。

　　雖然在接手後，樊路遠進一步將自己主管的業務聚焦在了優酷和阿里影業。但一個明顯的變化是，在他的任內，“大文娛輪值總裁”這一虛職開始真正地實權化。

　　他要推動大文娛整體向前走，阿里大文娛必須是“一個大文娛”，要做到全面打通；阿里大文娛必須是“阿里的大文娛”，要和阿里經濟體保持高度協同。

　　上任優酷的第三天（12月6日），樊路遠就宣佈啓動內部整頓。外界一度評價這是“亂世重典”，而他認爲迫在眉睫。

　　“此前優酷跟阿里是有隔閡的，跟土生土長阿里人做事完全不一樣”，他要在優酷重新來一場從人到組織再到文化的“阿里化”。

　　在新的一輪整頓和整合之中，這位阿里戰將需要承擔雙重任務：商業任務——打通大文娛，減低體系內的資源內耗，讓已經掉隊的優酷重新回到最前線的競爭維度；政治任務——把阿里的使命感、文化價值觀，以及經濟價值帶入優酷，讓優酷真正成爲阿里大文娛優酷。

　　阿里大文娛的“凌厲整頓”，與騰訊PCG加速整合、以字節跳動爲代表的新視頻崛起一道，構成了中國互聯網娛樂戰場中正在湧動的暗流，也可能是決定未來數年格局的一輪變局。

　　已經接棒120多天的樊路遠，現在最需要給出的答案是：如何重新定位優酷和大文娛在阿里經濟一體化中的價值、位置和話語權。

　　01 | 整合

　　這可以算是優酷併入阿里後經歷的第二次大整合。優酷上一次宣佈整合成功是2017年9月，當時優酷剛剛因爲《軍師聯盟》等內容的熱播在暑期檔備受關注，時任一號位的俞永福籍此宣佈，阿里大文娛第一輪整合結束，尤其對優酷的整合是成功的。不過，俞永福隨後便離任大文娛，轉向負責一帶一路投資的eWTP基金。

　　楊偉東輪值下的大文娛整體缺乏協同，輪值總裁“虛職化”。雖然調動極大的資源在局部領域打出幾次漂亮反擊仗，但外部競爭態勢依然不樂觀，與阿里融合留在表層。以2018年爲例，阿里在世界盃版權做出鉅額投入，各個業務線圍繞世界盃演習大規模協同，對優酷帶來階段性提振。但是，優酷的內容沒有進入持續上行軌道，相反出現嚴重斷檔，還發生了高層貪腐事件。

　　在此期間，關於楊偉東的去職傳言從未停息，也傳導至合作方對於優酷和阿里大文娛的信心和未來判斷。合夥人樊路遠的就任被認爲可以提供穩定的未來預期。

　　接管優酷後，樊路遠的第一個整頓舉措是嚴肅考勤制度，尤其是九點半的上班時間。他解釋，過去的優酷曾被合作伙伴指責反饋速度很慢、工作流程拖沓，規範考勤針對的是員工的衙門心態和團隊士氣，“每個人都應該有壓力，每天保持向上的狀態，時間長了就是正循環了。”

　　宣佈嚴肅考勤制度後的第二天，大批優酷員工擁在阿里望京中心電梯口排隊打卡。在內部整頓中被發現違背原則問題以及混日子導致績效不達標的員工，則在隨後的幾個月調整中相繼被淘汰。

　　對於一家文化娛樂公司採用如此的管理方式，也在那個混亂時期讓阿里被批評爲“不懂內容，不懂娛樂”。

　　但在這位阿里合夥人的管理哲學中，一個企業最重要的就是“人、組織和文化”，先把人梳理清楚，再把組織問題解決掉，只要把阿里的文化價值和理想使命帶入優酷，目標清晰了，戰略自然也就清晰了。他提出，要讓新的阿里大文娛團隊以“店小二”的新姿態展現在合作伙伴面前，具體到優酷日常工作中，包括劇本評估反饋不能超過一週，合同審覈、付款審批要求做到“日清”……

　　我們回顧發現，“人、組織和文化”的整合思路，已經在樊路遠治下的阿里影業得到驗證。這一輪優酷和大文娛的整合，也可以被視爲“影業經驗”的再一次優化應用。

　　樊路遠說，以前的阿里影業被看作是一家“一提起就頭疼”、“沒有好片都是爛片”的互聯網影視公司。但他認爲，一年半過去後，今天的阿里影業雖然還不能說達到預期，但已成爲電影行業的重要玩家。

　　內容投資層面，2018年票房過十億的15部影片中，阿里影業通過採用綁定頭部玩家的方式，投中了8部，投資《綠皮書》也成爲阿里影業對外稱道的經典案例；新基礎設施層面，“淘票票+燈塔+雲智”、阿里魚和娛樂寶在提升阿里影業話語權和加速行業數字化方面已見成效。

　　樊路遠樂於把“阿里人李捷”的出現，看作阿里影業內部整合成功的一個信號。2014年加入優酷土豆出任VP的李捷，現在是阿里影業高級副總裁、淘票票總裁和優酷電影負責人，“你跟他聊聊就能感覺到他現在是不是阿里人”。阿里影業一位員工告訴我們，李捷治下的“燈塔”項目拿到了2018年阿里影業的總裁獎。

　　看起來，樊路遠要把他在阿里影業的整合經驗用在內外環境都更加危急的優酷上。在一些大文娛員工看來，“敢拍板、敢創新、沒顧忌”是這位決策者的明顯風格和獨特優勢。

　　已經成爲大文娛各個業務層面絕對一號位的樊路遠，正在推動更凌厲的組織調整——大文娛架構的全面打通。

　　把多個文娛版塊“化指爲拳”、變成一家公司，是樊路遠這一輪的整合目標：優酷、淘票票和已經成爲行業第一的大麥是樊路遠時期大文娛“要整合打出去”的三個核心業務，後臺是文學和音樂、互娛、藝人經紀等支撐業務，而UC是底層基礎設施。

　　樊路遠認爲，產品、技術、內容從業務到人員的全面打通是大文娛相比競爭對手更核心的優勢。第一是宣發通，大文娛要建立跨越優酷、淘票票爲代表的文娛體系和淘寶、支付寶爲代表的商業體系的一站式宣發平臺；第二是產品技術全面打通，打通大文娛和淘系的用戶賬戶，優酷產品端也會在兩個月之內升級改版；第三則是內容的全面打通。以往，優酷電影和阿里影業分屬兩個體系，而現在兩者已全面被打通，共同進行投資決策，影業負責電影宣發，線上版權屬於優酷。在製播分離的思路下，優酷原有的自制劇團隊也會經由“離職再入職”、被併入阿里影業。

　　“人我們已經梳理清楚了。”樊路遠相信這樣的的調整讓優酷團隊重新具有有戰鬥力，“這個士氣保持五年都是可以的”。

　　02 | 挑戰

　　對於樊路遠來說，如何對外重塑優酷形象，重建優酷信心，是擺在面前實打實的挑戰。

　　去年12月以來，由於內部整頓，優酷一些本來確定或正在流程中的項目被中斷或終止。雖然一再強調“阿里決心不變”，但是行業對於優酷的信心再一次走低。考慮到劇集生產的週期性問題和管理層的動盪，優酷在優質劇集方面儲備少的被動情況可能還會持續較長時間。

　　軍備競賽級的資源投入已經讓視頻行業競爭升維到生態層面。想要讓最核心的優酷重回絕對一線，阿里大文娛的整合協同也變得更加迫在眉睫。

　　優酷的傳統競爭對手愛奇藝，創始團隊有獨立決策權、管理層相對穩定，不僅在圈層內容的規模產出和爆款內容的高概率命中方面表現優秀，在自建生態方面也不斷嘗試——在視頻、漫畫、文學、商場、遊戲等八大板塊構成的“蘋果園”生態。過去幾個月，愛奇藝調整了自己的組織結構，成立了PCG、IIG和OMG三個BG，分別由王曉暉、劉文峯和楊向華帶領，朝向更加集團化的運作方式。

　　騰訊也在進一步整合PCG部門，把社交平臺、流量平臺、數字內容、核心技術等幾個版塊融合，以推動一個更加協同的文娛生態的出現，雖然這也將更加困難重重。不過，騰訊視頻已經利用系統性生態優勢和資本連接的方式，在輸出頭部劇集和爆款綜藝方面找到了一些路徑。

　　樊路遠把主流長視頻平臺的傳統打法歸結爲一種“純互聯網”式的打法——一種花錢買流量、流量沉澱用戶、做大市場份額、再融資的循環過程，“內容成本高企，質量變數很大，錢還有可能會白花”。

　　“內容不是賭博，而是一個商業，想明白了這一點，所有東西都是通的。”樊路遠說，如果繼續按照之前的管理和戰略方向走，優酷肯定沒戲了。但阿里大文娛的優勢，不僅在於一個大文娛的協同作戰，還在於通過與阿里經濟體中商業體系的相互支撐和高度融合，讓內容人可以長期可持續地得到收益。比如，參與優酷製作內容的演員可以拿到阿里商業體系內從子業務到商家的品牌代言，版權方可以獲得衍生品這個增量變現渠道。

　　今年3月，近200人的內容營銷團隊從阿里媽媽調整到優酷，向優酷總裁樊路遠彙報，以提升優酷劇集、綜藝等內容的商業化效率。“拿回來是因爲有信心”，樊路遠說，優酷要把內容和商業收入完全捆綁在一起，把相對優勢變成絕對優勢。

　　3月28日的閉門溝通會可以被解讀爲，擁有了階段性籌碼的樊路遠爲優酷和大文娛重塑行業形象的一個嘗試——當好“店小二”。當天，樊路遠邀請包括侯鴻亮、鍾君豔、五百、曹華益、白一驄、於正、黃瀾等40多個擁有行業話語權的頭部劇集公司製片人。

　　在這個名單中，有的已經與愛奇藝形成了系統穩定的合作關係，有的是堅定的臺網劇製作者，有的則已經被騰訊投資收編至自己的頭部IP孵化體系內。要拉攏他們，優酷需要補足的功課和付出的耐心，或者提供的新玩法都要足夠多。

　　樊路遠向這些劇集公司許諾了一種更加類似電商運營思路的B2B2C合作模式，通過優酷所提供的“VIP貼身服務”，使內容方將更加縱深地參與到內容策劃、生產、用戶運營、商業化的整個鏈條中。具體而言，優酷將會幫助這些劇集公司運營用戶、共享收益，不是單純地向平臺出售版權。優酷還給出了三種劇集合作模式：“保本保利”、“保本+收益分成”及“共擔成本+共享收益”。

　　“我們有天貓、淘寶這麼多年的商家服務經驗，所以我們知道，一個劇可以通過什麼方式展現在用戶面前，同時又可以讓製作公司對用戶有一定的分析和了解。”樊路遠說，“3·28閉門溝通會”之後，多位劇集公司老總向他表態，會跟着優酷走。

　　但相比影業，在優酷拿出自己的投名狀，樊路遠需要的時間會更長。不管是在劇集還是綜藝方面，優酷的系統性和長期性佈局的缺失已經成爲眼前的事實，在嫡系內容團隊的投資和培養方面也相對滯後。

　　樊路遠也承認，騰訊和愛奇藝在視頻平臺競爭領域的確暫時領先，現在還不是單打競爭對手的時候，優酷起碼需要兩年的內容沉澱時間。至於這場三國殺的終局到底誰能勝出？善打硬仗又頗不服氣的樊路遠說這個答案需要五年才能真正沉澱下來。

　　03 | 阿里

　　在阿里“北京+杭州”的雙總部佈局中，大文娛是阿里在北京總部最大的業務版塊，也是“阿里經濟體從滿足用戶物質消費到精神消費的戰略佈局”。樊路遠以此爲據一再強調優酷以及大文娛的“不可或缺”。

　　關於阿里大文娛最具傳播性的傳言則是“字節跳動收購優酷”，樊路遠用“胡說八道”迴應過這一併非空穴來風的傳聞。他至今提起這則交易傳言都有些憤怒，“如果想賣了，集團把我派過來幹什麼呢？北京很重要，大文娛更重要。”

　　這則傳言的背後既有人們對於潛在大交易的一貫矚目，也反映了新視頻巨頭正在被從業者高度重視，甚至過度重視。更看重業務協同的阿里經濟體中，與新視頻行業的大範圍互動也同樣快速演進着。

　　淘寶內部也已經長出了淘寶直播等更具賣貨價值和下沉優勢的媒介——過去一年淘寶直播爲淘寶拉昇了近1000億元的GMV。2018年以來，阿里快速轉向了這些新的流量平臺，先後投資了小紅書、寶寶樹、B站、趣頭條等更具人羣細分功能的垂直內容社區，並與短視頻巨頭抖音和快手分別打通了電商導購路徑。

　　這些新流量平臺依靠巨大的流量聚集效應、紅人產出能力和更加智能的分發系統，爲阿里電商提供了直播賣貨、網紅電商等流量途徑。B站、趣頭條等騰訊盟友出於流量變現的需求，正在與阿里走得越來越近。

　　處在大文娛和阿里整體生態中，優酷本來可以獲得的支援和配合都是生態級，擁有的戰略空間也會更充分。

　　基於此，樊路遠需要給出“阿里需要什麼樣大文娛”這個問題的第一步答案。實際上，圍繞2015年這場大交易而展開的商業藍圖也在發生變化。過去幾年，阿里在收購優酷時曾經設想過的“內容電商”或者“TV＋shopping”的模式難以得到有效驗證。在融合頻次變高的2018年，天貓參與聯合投資出品優酷“這就是”系列綜藝，但內容聲量有限。

　　樊路遠說，現在要回到文娛行業的基礎價值與阿里的本質訴求中尋找解決方案。

　　提供和創造品牌溢價，佔領用戶心智，以及發揮IP價值的長尾效應，可能是優酷爲阿里所能提供的競爭壁壘。

　　目前看來，優酷在阿里的定位正在從流量價值轉向品牌價值：樊路遠明確表示，他來大文娛的任務就兩個——給阿里經濟體帶來更大的品牌價值和商業價值。