创新工场董事长兼首席执行官李开复，出生于台湾，但自小即移民美国求学、就业，随后又在中国缔造出职涯高峰，长期身处跨文化与跨国界的环境中，国际经验丰富。自称在台湾「家人很多，朋友很少」的李开复，在美国及中国的科技业界却是「大腕级」的人物。

他曾担任过苹果（Apple）副总裁、微软（Microsoft）副总裁，在中国创立了微软中国研究院（现为微软亚洲研究院）。2005年，李开复转战Google，负责在中国设立Google产品研发中心，并成为Google全球副总裁暨大中华区总裁，直到2009年才离开Google，创立「创新工场」。

 

这些洋洋洒洒的经历，奠定了李开复在业界的江湖地位。而他在虚拟的网路世界里，更是影响力大到让中国官方害怕的意见领袖。
李开复的新浪和腾讯微博粉丝数合计高达5千多万人，尤其受到青年学子及年轻创业家的追随，撼人的影响力，让他获选为《时代》杂志（TIME）2013年「全球百大影响力人物」。因为忌惮其登高一呼即能动员无数网友的魅力，李开复甚至还曾被禁言微博3天。

在实体与虚拟世界里自由穿梭，精于掌握各种沟通工具的李开复，经历过职场上各种复杂、幽微的人际互动与沟通难题。但身经百战的人，跌跤的次数肯定不会少，李开复对《Cheers》杂志深度分享了他多年累积而成的人际智慧。

人跟人互动最常出现的问题，就是互相猜测，有话不当面说，背后再来用猜的，因而产生很多误解。透明度是解决这种问题一个很好的方法，而且现在网路这么畅通，发个LINE、Facebook跟微博，过去很多不知道的事情就都穿透了。当全世界都往透明的方向走，企业里的沟通不够透明，对公司及个人都会造成伤害。

有些公司开会时，老板提出一个方案后问大家支不支持，大家都说好，等到开完会去洗手间，却又开始议论纷纷：「唉，老板讲的实在是做不成。」「我知道啊，但我也不好意思说。」企业发生这种事情时，若没有想办法突破，分歧就会愈来愈大。当然，你一个人做坏人，跑去跟老板举手，可能也不适合，但总是得想办法做点什么。

我在微软时就碰过类似的事情。当时，比尔（Bill Gates）下了一个军令状，一定要把某些功能放进下一个Windows版本。大家私下都质疑「怎么做得出来？」但没有人敢告诉比尔，只能尽量做。于是，每个VP（副总裁）回去后都订了一个schedule（进度表），然后再分层负责下去。

之后，这个计划的进度一直往后延，本来一年半可以推出的新版本，3年过去了还是做不出来；结果大家扛不下去了，只好回去跟比尔说：「对不起，这个我们做不出来」。比尔当然很不高兴，但为了让产品面世，只好把他当初要的功能统统放弃。最后这个产品做了5年才出来，就是Windows Vista，也变成微软最失败的产品。

私下抱怨而不明说，只会让事情更糟
这整件事到底是谁的错？比尔的想法当然是好的，部属也努力了，但我认为错就错在那批中高阶主管不敢跟老板说实话。
吊诡的是，这中间有一个很聪明的VP，他一开始就知道做不出来，所以根本就做别的东西去了，最后，大家把schedule洗掉重来时，他反而变成了英雄。就好比本来要盖3栋大楼，他觉得根本盖不成，于是偷偷跑去盖第4楼大楼，而当老板放弃那3楼大楼时，他就跑来跟老板说：「我这里还有第4栋，你要不要？」

听比尔的话，负责Windows的人最后卷舖盖走了，而那个最不听话的cowboy（牛仔）反倒成了负责人。当然，他把一个很糟的情况稍微补救了一点，也证明他的眼光是对的，但整件事成了一个奇怪的状况。
我讲这件事的意思是，如果你心里明知做不成，却选择在私下抱怨而不告诉老板，只会让事情更糟。

当时，我也是VP之一，所以我也有责任，没有要推卸责任的意思。只是事后回想，我认为最好的解决方法应该是大家一起跟老板说，而且要提出备案，把整个结果扭转过来。

能直接讲的就直接讲，拒绝传话
老实说，这件事是很不「美国」的做法，这种状况通常是在像比尔这样高权威的老板底下才会发生，一般美国企业的内部沟通都满顺畅的。
我在不同文化的企业与国家待过，比较起来，美国企业的沟通是最简单的，海峡两岸则是各有各的问题，但有几个问题倒是很一致。

一是大老板多属于强权领导。强权的老板可以凝聚公司，也比较有魄力，但是下面的人不敢讲话。不敢讲话最大的问题是，哪一天这个老板错了，后果会更严重。
还有，两岸的企业都喜欢透过第三方来传话，而且还认为传话是件好事，但这其实会带来一些负面效应。你跟A说一件事，叫他传给B，但A可能听错了、也可能有一些自己的假设，最后到了B或C的耳里，已经不是原来的意思了。

语言在输入跟输出之间是有噪音、有杂讯的，中间还可能加油添醋。如果听到一件事可以百分之百不揣摩情感和反应，那我们就不是人类，而是机器了。正因为我们是人类，所以这种事情传得愈多次，愈有错误的可能。人与人之间，能直接讲的还是直接讲。
如果你是一位领导人，有时候必须做「一次性沟通」，就是把所有人叫过来，一次把事情讲清楚，或是发一次email跟大家说，有问题的人就马上提出来。
我也知道，这种做法比较不符合中国传统官僚、阶级的沟通方式。很多老板会觉得我跟你们5个人讲，然后你们再传下去就好了，但讯息被误导、误解的机率很大。

戒掉打太极的「还好」，才会真的好
不过，有一种沟通模式倒是台湾独有的，就是「太和谐了」。

我在台湾参加会议时，都觉得气氛非常和谐，没有人要当坏人。假设要表决A、B、C这3个方案，结果各有支持者，最后结论往往是「我们用A的什么，然后把B放进去，然后再加C」，但是，这样反而是最不好的。你之所以要讨论，就是为了要有一个集中、专注的方案，而不是让大家都有台阶下。

台湾企业可能因为礼让，不想撕破脸，因此宁可都没有人赢，也不能有人输。中国企业很在乎效率和看结果说话，反而没有这方面的问题。

在台湾，大家都会客气到一个程度，于是不去批评。我回到台湾学到的一个新词就是「还好」，事实上，「还好」就是「不好」的意思。
其实，不好就说不好，为什么要说「还好」？是在顾谁的面子呢？客气是好的，但台湾是过度客气了。黑的就是黑的，白的就是白的，不能总是灰的。

先做人再做事，这句话我的理解是，你要做一个正正当当、有想法的人，而不是打太极拳，不得罪任何人，那是一种陈旧的思想。
你若习惯把每件事都包上一层糖衣，到后来实质都不见了，别人听不到你真实的内容，最后一定会伤害到你自己或是别人。

人际这堂课，李开复曾犯过的错
不让部属说话，主管就得不到信任

李开复在苹果刚担任小主管时，曾经很想雇一个人，于是请了团队中的几位同仁一起面试他。面试之后，李开复简单问了1、2个人的意见，就准备录用这位应征者。
没有想到，参与面试的另外3位同事知道后非常愤怒，认为李开复不该请他们参与面试，却又不听他们的回馈。于是，其中1人便向老板告了李开复一状。

这件事让李开复跟团队间陷入僵局，「我知道，若还是执著于雇这个人进来，以后其他人都无法相处，因此最后只好放弃他，」李开复无奈的说。
不过事后回想，他坦言，自己当时并没有做到圆融的处理。「虽然我是急迫地想帮公司找人才，但其实得到员工的buy-in（认可）更重要。」

这给了李开复很大的教训，也学到经验。后来，他转到微软工作，一开始就必须提出一个300人团队的计划，当时，他心里已想好一个方案，但因为自己是空降主管，这300人对他不见得完全信任或认可，因此，他决定让2、30位资深主管分组讨论，等到整个团队讨论出共识后再决定方向，整整花了一个月的时间。

最后，大家得出来的结论跟李开复一个月前的决定几乎一模一样。「我早知道会得到一样的结果，但我决定要浪费这一个月的时间，」李开复笃定地说。
为什么？原因有二。第一，如果由李开复直接下指令，大家不会了解为什么这么做，但现在他们了解了。第二，因为这是员工们自己讨论出来的构想，而不是上面指派的任务，因此，他们非常支持最后的决定。

李开复表示，苹果的经验让他了解，主管必须得到部属的认可，而且，真正聪明的主管会把功劳归给员工。毕竟，一旦达成目标，主管也会共蒙其利，更重要的是，在这过程中可以累积部属的信任。「信任需要时间，也需要真实的行动来证明，」李开复衷心说道。

 

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