文/金錯刀頻道 祥燎

　　哪家企業是2018最賺錢的中國企業？

　　不算國企，這個最賺錢企業的頭銜，依舊落不到人們熟知的阿里、騰訊，而是中國平安。

　　根據中國平安的數據，2018年平安集團淨利潤1204.52億元，相當於日賺3.3億元！它也因此成爲首家利潤超千億的非國有企業。

　　相比馬雲馬化騰，中國平安的馬明哲更低調，除了每年兩次集團報告露面，他幾乎不在公衆視野出現；他的起點更低，創業之時僅有初中學歷；他的年紀更大，比馬雲大9歲，長馬化騰16歲。

　　但三人卻沒多少代溝。2013年，他們還聯手創建了中國首家互聯網保險公司——衆安保險，被稱爲“三馬同槽”。

　　已經63歲的馬明哲，憑什麼能在互聯網時代站穩腳跟？

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　　“我負責0到1，其他人負責1到N”

　　馬明哲管理公司，主抓戰略，他說：“我主要負責0到1的創新，1到N就交給團隊去做。”

　　因此，戰略上是否可行，成了評價馬明哲的第一標準。

　　1988年平安成立時，由於是國資控股，輕鬆拿下不少保險業務，成立第一年便營收418萬，利潤190萬。

　　“躺着賺錢”的馬明哲，卻很不滿足。

　　他先是想方設法進行股份制改革，擺脫禁錮他手腳的體制內身份。同時，推動業務轉型——不能只做商業保險，還要做壽險，做綜合金融。

　　現在來看，馬明哲做壽險、綜合金融的決定，奠定了平安未來十幾年的發展。但當時，反對、不解的聲音纔是主流。

　　在一次會上，有領導就說：“保險公司就應專注在自己的保險上，把產險業務、壽險業務統統分開，信託、證券都剝離出去！有些人要搞什麼綜合金融？不是時候！”會場上，幾百人的目光齊刷刷地指向馬明哲。

　　馬明哲的壓力很大，但他說：“槍打出頭鳥，你要是隨大流吧，也沒什麼壓力。但是你要想有所作爲，走到大流前面的話，就會有不同的看法。”

　　爲此，馬明哲經常去找監管部門的領導，一等就是好幾個小時。他手下都覺得憋屈，他回答：“爲了公司長遠的發展，我情願給人家下跪！”

　　終於熬到2002年，國務院批准中信、光大、平安爲3家綜合金融控股試點集團。

　　然而，馬明哲的綜合金融模式還是一次次被質疑，尤其在2008年。

　　2008年1月，平安以近22億歐元入股比利時富通集團。沒想到，金融危機肆虐，平安的投資損失近200億元，相當於當時一年的利潤。

　　那是馬明哲精神上最受打擊的時候，每天要靠三顆安眠藥才能入睡。他頂着衆怒，一邊承認錯誤，一邊堅持認爲，平安的綜合金融模式沒有問題。

　　果不其然，平安迅速從低谷中走了出來。2009年，平安集團的總資產9357億元，2012年6月，這個數字便飆升至2.6萬億。

　　綜合金融大局已定，馬明哲又動起其他心思。2010年，他在內部說：互聯網浪潮下，金融產業是“Change Or Die（不變就死）”。

　　於是，在當時主流金融對互聯網金融態度消極的情況下，他開始了新一輪佈局：

　　2011年，創辦陸金所，成爲中國最大的線上財富管理平臺；

　　2014年，創辦平安好醫生，成爲中國最大的移動醫療健康諮詢服務平臺；

　　2015年，創辦壹賬通、平安醫療健康管理公司.....

　　後來，平安集團將這四家公司分拆，對外宣稱估值400億美元。年過六旬的馬明哲，反倒成了第一批收割移動互聯網紅利的人。

　　如今，馬明哲又變了。過去20多年，他一直將匯豐、花旗等國際金融機構作爲參照系。現在，他把亞馬遜、谷歌等互聯網公司看作是對標對象。

　　所以一直有個說法，“想知道金融業要發生什麼，就去看馬明哲在做什麼。”

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　　“在不同階段選用不同的人才”

　　傑克·韋爾奇在《大道至簡》中說道，“讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新戰略更重要。這一宗旨適用於任何企業。”

　　馬明哲對此很認同，他曾表示，平安能取得今天的成績，很大程度上應歸功於公司的用人觀——在不同階段選用不同的人才。

　　1997年，馬明哲意識到管理落後，開始和麥肯錫合作，而代表麥肯錫參加平安諮詢項目的首席顧問是張子欣，他是麥肯錫全球600個合夥人之一。

　　與麥肯錫的合作，令平安受益匪淺。諮詢項目結束後，馬明哲便把張子欣留了下來，成爲核心管理人物，待遇優厚。

　　後來，出於業務多元化的考慮，馬明哲又多次赴港，請來了“亞洲保險教父”樑家駒，一舉奠定了平安人壽近十二年高速發展的基礎。

　　而當平安開始探索綜合金融時，爲了打開銀行業務版圖，馬明哲又邀請了在國際上擁有7次銀行併購經歷的花旗銀行的理查德·傑克遜加入。

　　2010年後，平安向科技轉型，馬明哲先是挖來了麥肯錫全球資深合夥人計葵生，後者帶領團隊創建了陸金所；2014年，馬明哲又挖來了阿里巴巴集團資深副總裁，馬雲早期“五虎將”之一的王濤，隨後平安好醫生橫空出世。

　　從這些例子能看出平安挖人背後的一些邏輯。

　　在平安的概念裏，那些在原單位受到表彰與重用，處於事業上升期的人，往往是最頂尖的人才，絕不能放過。

　　馬明哲曾分享道，“現在，在平安工作的海外專才，基本上沒有誰是公開招聘或者自己找上門來的，都是在其他公司發展最好的時候，正處於上升期的階段，我們通過國際獵頭公司把他們請過來的。”

　　而涉及到具體的挖人流程，大概有這幾招。

　　首先，通過國際獵頭公司物色，海選出5~10個候選人，反覆比較。

　　然後，看上哪個人才後，反覆動員。業內流傳，馬明哲一旦盯上誰，他可以讓獵頭公司的高管在你辦公室樓下的咖啡店辦公，天天找你說喝杯咖啡，直到打動你。

　　他的籌碼也很實在。

　　1. 超高薪酬。馬明哲會爲一些真正的人才提供頂級經理人級別的薪酬，平安的人力成本也因此爲國內業界之最。這遭到很多非議，但馬明哲認爲，“他們爲平安帶來的收益，足夠平安爲他們發500年工資。”

　　2. 充分授權。真正的人才，絕對會渴望足夠的空間去施展拳腳，馬明哲便給予他們高度信任和自由。主管投資的葉黎成在2008年投出了680億元，馬明哲沒有參加任何一個項目；公司的財務，曾十幾年沒有找過馬明哲簽字。

　　正因爲有這些人才，所以當有人問他，平安有那麼多家公司，你管的過來嗎？他說：“我兩手是空的，專業的事情讓專業的團隊去做，我負責的是平安兩到三年後的事。”

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　　“一流的戰略、二流的執行”，

　　不如“二流的戰略、一流的執行”

　　馬明哲有句使用多年的名言：做XX，我們別無選擇。

　　話是這麼說，要是辦不成事，就淪爲喊口號了。所以在企業文化裏，必須極度重視執行力。

　　在平安的發展初期，馬明哲就明確提出“一流的戰略、二流的執行”不如“二流的戰略、一流的執行”。

　　2000年前後，爲了擺脫利率變動對傳統壽險產品的影響，平安啓動了“鳳凰計劃”，引入了國外新型保險品種——“投資連接保險”。但在產品推廣中，平安操作不當，令客戶被誤導，最終遭到“羣訴”。

　　那時的平安，有36個二級機構，再加上三級機構，數量更多，基本是各自爲政，在管理執行上一片混亂。比如，保險公司營運的基礎——《基本法》，各地統計出來居然有30多種版本；投連產品的宣傳材料，甚至有89種......

　　這場風波，耗費了馬明哲一年多才平息，所以反思也很深刻。

　　在事後的檢討中，馬明哲便以《我們別無選擇》爲題作了報告，提出了“品質優先、利潤導向、規範管理、重在執行”的十六字方針，尤其強調了“重在執行”。

　　報告中，他對那場風波做了覆盤。

　　執行力的保證要素是什麼？第一個是執行的標準，第二個是執行的紀律，第三個是執行的能力。所以針對執行不力的情況，要從這三方面入手解決。

　　在標準上，不僅要強調高度一致，而且要有詳細的行動方案和周密的計劃，做出去就要在客戶心中形成統一印象。在紀律上，嚴格遵守規章制度，並通過嚴格的考覈措施來保證。在能力上，我們強調團隊的執行能力，強調持續力。

　　去年，有篇很火的文章《馬明哲：擁有執行力才能讓你強大》寫道，一次金融監管會上，臺上領導一邊講，臺下馬明哲一邊拍PPT內容，然後加上具體要求，發給各條線對口的管理者。會議結束，馬明哲對監管要求也完成了部署。

　　只用幾天時間，馬明哲就能收到各家子公司的具體方案，時間，節點，檢驗標準，追蹤工具；一週後，隨便哪個業務員，甚至都能說出馬明哲的要求。

　　“一個人做事快點，頂多叫執行，一百萬人的同進退，那纔是執行力。”

　　結語：

　　對戰略、人才、執行力的重視，和馬明哲的危機感不無關係。“不變就死”“不要幻想明天”，是他長掛嘴邊的一些話。

　　所以年紀越大，越是不敢不學，唯恐跟不上。

　　馬明哲不是金融科班出身，但進到這行後，他不僅拿下金融學博士學位，還成了南開大學的博士生導師。平安每進入一個新領域，他都是第一個研究的人。找領導、和外資談判，也是他打頭陣。

　　“去年的馬明哲，領導不了今年的平安。”這是他的危機感。

　　在中國，還有比馬明哲危機感更強的企業家——任正非。一直以來，任正非在這方面說得更直白，也更直擊人心。在那篇廣爲流傳的《華爲的冬天》中，他一上來便寫道：

　　十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。

　　企業家沒有危機感，纔是最大的危機。