不會問問題的老闆，不是合格的老闆！
馬克·吐溫說過，「讓我們陷入困境的不是無知，而是看似正確的荒謬論斷。」
人終究是一種容易產生荒謬的生物，不管他是誰。
而為了盡量避免荒謬和錯誤的產生，就必須不斷的提問題，正確的問題可以讓人避免陷入困境。
所以，在一個企業、一個團隊當中，為什麼必須有一個抬杠、提問題的人？
道理很簡單，這個人代表了組織的自我修正能力，沒有這樣的人，這個團隊和企業就沒有了一個自我警醒、冷靜的機會。
打個不太恰當的比方，唐太宗如果沒有魏徵給他「打擂台」，不斷的給他挑刺，「唐宗宋祖」里可能就沒有他了。
有些企業看似很強大，但它的內部如果是一片和氣，老闆都是對的，老闆說什麼，員工就做什麼，那麼這個企業必然是個烏合之眾。
這一如《烏合之眾》里所示：
個人一旦成為群體的一員，他所作所為就不會再承擔責任，這時每個人都會暴露出自己不受到的約束的一面。群體追求和相信的從來不是什麼真相和理性，而是盲從、殘忍、偏執和狂熱，只知道簡單而極端的感情。
無論對於企業、組織、團隊，還是對於其中的個人，這種情況都是非常危險的。
但是，人們都是熱愛自欺欺人的，他們對於自己想法、行為合理性的挖掘是異常偏執的。哥白尼被燒死就完美證明了這點。
小說家安妮·賴斯說過這樣一句話：
這個世上，真正尋求知識的人很少。不管是凡夫還是聖賢，很少人真正發問。相反，他們只是想努力從未知的東西中為自己心中早已成型看法尋找證據——理由、解釋、那些必須要有的表面敷衍形式。真正提問等於向權威挑戰，會讓自己成為眾矢之的，答案不禁會毀掉提問者，還會毀掉問題本身。
真正懂得真理的人從來都是孤獨的，也都是危險的。
一個企業，「沒有問題，就是最大的問題。」
事實上，在企業的經營管理過程中，問題是客觀存在的，企業的發展過程本就是一個不斷解決問題的過程。
問題不會因為你做鴕鳥、對問題視而不見就自動消失。
一定要明白，真實才是有力量的，畢竟，結果不會陪你演戲。
但遺憾的是，我們歷來善於解決提出問題的人，而不是解決問題。
在企業、團隊里，經常提出反對意見的人經常被視為刺頭、「杠精」和不合作者，輕則被嘲笑、排擠，重則被當做挑戰上司權威的人被清除掉。
但只從這個層面去觀察和衡量的話，所有那些經營良好的企業都是有個內部團隊的激烈爭吵現象。
也就是說，他們會對企業的任何一件事同時產生不同的看法和意見，為此爭執不下，拍桌子，罵人，都是常態。
而老闆的意見也會被拿出來討論，這樣的企業從來都不是一言堂。
比如華為的高層會議就經常是硝煙瀰漫，發脾氣、拍桌子的情況經常發生，但他們出去又可以槍口一致對外，並肩作戰。
也許，如果你是個職場人士，那麼你已經明白過來了。
有個詞叫「頭腦風暴」，大致就是這個意思了，如果沒有激烈的辯論和爭吵，如果沒有人從不同的角度提出問題，去質疑，去審查，那算什麼「頭腦風暴」？
最激烈的討論往往會形成最正確的意見，激烈討論的過程就像是個不斷捶打問題的過程，這可以讓問題本身變得越來越實際，越來越能夠經受得起考驗，盡量避免了變成荒謬的可能。
任正非、馬雲那樣的老闆，他們的眼光、能力一定是很厲害，但如果他們想做一件事，下屬認為不靠譜，那麼在經受過高層團隊的風暴討論後，最終認定確實不靠譜，那麼這件事就不會去做了。
越大的企業就越需要一個「集體大腦」去控制，一個人再怎麼英明也會有考慮不周的時候，實際上，如果老闆習慣於獨斷專行，那麼他的企業也是發展有限的，因為核心管理人員的才智得不到重視和發揮嘛。
要知道，企業人越多干係就越大，決策錯誤的成本和代價就越高，而經過集體審議，經過眾人才智的貢獻，這個決策往往就會形成一個最優解。
什麼叫「最優解」呢，它意味著儘可能的避免了失誤，而且在失誤出現以後，會有解決方案，也就是說，只用其利而去其弊，就算萬一失敗，也能夠承受得起損失。
「能夠找出真正值得問的問題，才是真正可以做大事的人。」
當然，提問題實際也是一個技術活，笨蛋往往既解決不了問題，也提不出有價值的問題，問不到點子上。
打個比方，如果你是一個企業的老闆，發現上個月的銷售業績下滑嚴重，於是你問銷售負責人怎麼回事。
一般來說，你可能是嚴厲的質問：你小子怎麼搞得，3月份的業績為什麼這麼差勁，是不是因為你沒好好乾？
做老闆，威風霸氣是必要的，反正只看結果嘛。
那麼這個銷售負責人就會膽戰心驚的告訴你，要麼是競爭對手降價，要麼是公司銷售人員離職，或者說是大環境、行情不好。
所以，4月份的業績怎麼辦呢？
一降價，二招人，三等待。
很多公司基本上就這三招，而且大部分是耗在了一個「等」上面，所以，平庸的企業都是從老闆開始的。
因為你根本不會問問他嘛。
應該怎麼問呢？
「1月份的業績是XX，2月份的業績是XX，3月份的業績卻不到2月份業績的一半，那麼我們4月份的業績應該做到多少，怎麼做？」
你應該是按照這個思路去問，而不應該只是把問題拋給下屬。
身為老闆，業績就是公司的生死線，你自然要做到心中有數，按照前面的思路，你讓下屬那個問題和答案去搞，是很難搞定的。
他要麼是降價促銷，結果你的利潤就進一步下滑了，而且要是你的實力不如競爭對手，你也打不起價格戰。
再要麼就是招聘，結果要消耗一兩個月時間，這個時間成本就浪費了，而人力成本卻增加了。
但你如果問對了問題，你就會避免被下屬誤導而形成的這兩個「陷阱」。
愛因斯坦說過，「我們不能用製造問題時的同一水平思維來解決問題。」如果你的思維水平和下屬一樣，那怎麼能行呢？
他還說，「如果我有20天的時間去解決問題，那麼我會花19天的時間來進行探索。」
你怎麼知道業績下滑不是產品、售後出了問題，或者是銷售經理的管理能力出了問題，比如跳槽的員工可能就是去了同行那裡？
人都是潛意識裡想擺脫自己責任的，為自己的問題找借口和理由是人們的一大愛好。
問錯了問題，可能就是縱容了下屬的平庸。有時候，你不下狠心換血改造，那麼這個問題早晚會成為毀滅公司的大問題。
「問題表述清楚了，就解決了一半。」
千萬不要被問題桎梏住了。伏爾泰說，要通過一個人的問題而不是答案來評判他 。
只有問題問准了，你才可以對症下藥，不然往往就是隔靴搔癢罷了。
在創業的過程當中，問題就像是一個個調皮的猴子，你不能是被猴子牽著鼻子走，繞來繞去就繞暈了。
你要抽絲剝繭，找到問題的關鍵才行，當然，這需要足夠的智慧和勇氣。
實際上，企業的經營和管理業沒有多少太複雜的問題，但當你真覺得為難的時候，你也許可以記住張一鳴的這句話：
「當自己無法選擇和判斷的時候，就要離遠一步，遠到用更重要的原則和更長時間的尺度來衡量就清楚了。」
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