創業至今30多年，劉永好一直很“穩”地遊走在規則圈內，常用沉默應對衝突，鮮少說出有爭議的話，以至於人們只認識“好人”劉永好，卻總是忽略他作爲第一代創業者的大膽和激進。

　　文 齊敏倩

　　編輯 成靜衛

　　提到劉暢，半倚在沙發上的劉永好突然向前端坐起來，一貫平淡的語調直升八度，標準的“職業微笑”此刻也生動起來，咧嘴大笑。

　　在和市界交流過程中，女兒劉暢是最能讓劉永好一改溫和形象，發自內心快樂的話題。

　　劉永好，人如其名。陽光、圓融、內斂、隱忍、樸素，一切帶有好人主義的詞用來形容他似乎都恰如其分。不抽菸、不追求名牌，經常從家帶飯或者吃盒飯，曾經的首富劉永好樸實得像個“老農民”。

　　新希望集團東南亞副總蘆明一曾做過劉永好的祕書，據她回憶，“我幾乎從來沒聽見他怎麼大聲說話，他永遠是用這種最冷靜、最平和的方式來解決問題。”女兒、家庭，是爲數不多能讓劉永好打破常規的事情。

　　新希望集團有限公司董事長劉永好

　　有一次員工正在和他討論工作，會議室的門突然被推開，看見探頭張望的劉暢，劉永好突然興奮起來，對出差多日的女兒說，你回來啦！邊說邊走出會議室，直接帶女兒吃飯去了。

　　財富給人底氣，富豪難免高調，劉永好算其中異類。創業至今30多年，他一直很“穩”地遊走在規則圈內，常用沉默應對衝突，鮮少說出有爭議的話，更沒做過出格的事兒，以至於人們只認識“好人”劉永好，卻總是忽略他作爲第一代創業者的大膽和激進。

　　01

　　暗涌

　　2011年，劉永好整六十，新希望集團風雲涌動。

　　這年，新希望、六和完成資產重組，集團旗下的上市公司正式更名爲新希望六和。新希望六和當年的營收利潤同比增長近78%，集團營收超過800億元。這讓劉永好覺得，新希望集團實現千億營收指日可待。

　　“千億營收這塊，2012年沒過，2013年也沒過。”劉永好回憶起當年的情境感慨萬千，包括他在內的整個新希望集團大概都沒想到千億目標竟然這麼難。

　　2012年，新希望集團的日子變得難過起來。玉米、豆粕類原料成本居高不下，畜、禽等養殖產品卻沒有隨原料上漲而變動，不能傳導成本壓力，且其價格又處於持續下跌中，從而造成新希望集團成本與售價倒掛的現象。

　　2012年新希望六和淨利潤17.07億元，比2011年減少三分之一，其中僅民生銀行的投資收益就達13.24億元。

　　新希望六和

　　爲了搞清虧損原因，劉永好帶領團隊開始進行戰略檢討和調研。在此之前，供需平衡，企業可以通過買地建廠招人，擴大規模來求得規模效應。2012年開始，生產過剩導致競爭加劇。一方面是環保、社保和原料的剛性增長，一方面是產品過剩導致的產品價格停滯不前，新希望的利潤率逐年下滑。

　　劉永好有慾望，嗅覺也夠敏銳，改革開放之初就辭去體面的教師工作，下海經商。當時，民營經濟處於萌芽階段，還沒有寬鬆的發展環境。

　　艱難的創業環境磨練出劉永好的危機感，讓他學會尊重規則，隱忍和低姿態流淌在他的血液中。

　　即使新希望後來沒有遇到困境，六十歲的劉永好也早就做好了改變新希望的準備。

　　2011年，新希望進行了一次大規模人事調整。6月，劉暢先後出新希望集團董事、團委書記，此舉被外界視爲她接班的一個標誌。

　　之後，在新希望工作多年的黃代雲、曾勇和王世熔分別離開總經理、副總經理和財務總監職務的職位。黃代雲和王世熔退休，曾勇離職重新就業。有媒體將此次人事調整解讀爲，劉永好爲女兒接班鋪路。

　　毫無疑問，而立之年的農牧巨頭新希望此時已經到了瓶頸期。如何調整航向，實現企業轉型同時激發傳統企業的活力，成爲劉永好的必答題。

　　02

　　接班

　　劉永好老了，他可以永遠做個好人，但不能永遠年輕。和他一樣不再年輕的還有業績下滑的新希望集團，以及曾經爲他效力的老員工。

　　2012年業績下滑後，劉永好意識到，“我們的管理層多數年齡在50多甚至60歲，教育程度都不是特別高。這些人公司做了很多的貢獻，但是他們收益、房車啥都有，活力衝勁小一些，對新經濟、新事物的敏感性，也弱一些。”

　　爲了激發30年企業的活力，劉永好決定讓老員工退到二線，到年齡的合法退休，讓出崗位給有想法、有衝勁的年輕人。

　　組織革新，管理層年輕化，聽起來簡單，但執行過程中涉及到老員工轉崗、退休等人事調整，矛盾和壓力之大可想而知。

　　或許是爲了“身先士卒”，女兒劉暢作爲年輕人的代表，順理成章地接了劉永好的班。

　　2013年5月22日，新希望六和董事會決定，選舉劉暢爲董事長。幾天後，劉暢披肩捲髮、身穿香奈兒鵝黃裙裝，和父親請來的聯席主席陳春花一起亮相。

　　2013年05月22日，新希望六和新一屆董事會董事劉暢（左）和陳春花

　　當時，擺在劉暢面前的是一個在全球擁有7萬員工、600家工廠的上市公司。這家公司利潤下滑不說，還是個傳統的農業公司，乾的是養豬的活，和劉暢喜歡的時尚相差千里。

　　她喜歡在外面創業時的自由，所以決定接班時很猶豫。在朋友圈看到王思聰的投資報告，投資了很多自己喜歡的行業，她覺得非常羨慕。

　　劉暢和王思聰代表着“富二代”的兩種路徑，前者按部就班地從父輩手中接過家族企業，將自身成長與承擔家族使命融爲一體；後者站在巨人的肩膀上另起爐竈。兩種路徑並無優劣之分，但“創業容易，守業難”，前者由於肩負對公司和家族的責任，風險和壓力更大。

　　2003年，“山西鋼鐵大王”李海倉在辦公室被槍殺身亡，他不滿22歲的兒子李兆會在爺爺力挺下接掌海鑫鋼鐵。年輕的李兆會對鋼鐵行業不敢興趣，倒是不斷在資本市場攻城掠地。2011年開始，鋼鐵市場利潤下滑，暴雪來臨，年輕的李兆會沒能力挽狂瀾，最終將海鑫易主，自己也落得身無分文。

　　二代接班，絕非易事，需要長久的培養與謀劃，穩妥如劉永好深知此事。他曾說，從小就把女兒當成兒子養。

　　很早之前，爲了鍛鍊女兒的商業思維，劉永好借錢給劉暢，在成都春熙路開了一家飾品店。“開店之後，她慢慢接觸到商業，進貨選貨，銷售算賬，不管做什麼生意，商業的本質都一樣。”提到女兒，他總能打開話匣子。

　　進入新希望工作之前，劉暢用“李天媚”的名字和脫不花李天田一起創業做廣告宣傳。回憶起女兒的那段經歷，劉永好大笑不止，“當時她隱姓埋名，沒人知道她是誰。脫不花也很年輕，大概只有18歲，還有媒體報道她是18歲的女總裁。”

　　那段時間，劉暢和脫不花一起跑市場、搞調研、做宣傳，到過很多工廠，看過很多公司，幫客戶做營銷策劃。幾年摸爬滾打下來，劉暢又隱姓埋名進入新希望旗下乳業，從基層做起。父親眼中，女兒確實見識多了。

　　2013年，雖然女兒已經成爲新希望六和董事長，但劉永好不急於讓女兒獨當一面。“她當時壓力很大，不過做不好問題也不大，第一我還在這兒；第二，爲了幫助她我還找到了陳春花老師做聯席董事長。”

　　二代接班，找來管理學家“輔政”，劉永好還是頭一份。《哈弗商業論壇》專門寫了一個大封面的標題，把新希望的交接班模式稱爲“中國特色傳承”。

　　2016年，陳春花辭任聯席董事長，劉暢開始獨當一面。當年，新希望六和營收雖然出現小幅下滑，但淨利潤同比增長約11%。2017年，新希望集團終於實現了曾經的千億營收目標，劉暢交了份漂亮的成績單。

　　“她有國際化視野，親和力強，情商也高，員工都願意和她交流。她愛學習，和很多年輕企業家，像王興、黃崢，都是好朋友，經常互相學習。”

　　談起女兒，劉永好不自覺變成了“女兒吹”。他告訴市界，新希望現在主要是女兒在管理，他的角色更像是“守望者”。

　　在蘆明一心裏，劉暢私下裏是一個很親切也很仗義的人，經常會跟大家一起分享她的美食、她的見聞。“雖然她是老闆，我們有時還會叫她’暢姐’，不會給人一種高高在上的感覺。一起出差的時候，也會跟她聊起一些成長中的困惑，讓她幫我支支招。她總是能把話說到人心裏去。”

　　03

　　再造新希望

　　市界見到劉永好的當天，他剛和合作伙伴開完會，穿着白襯衣和筆挺的西裝。到了約定的地點後，他順手接過祕書手裏像學生揹包一樣的雙肩包，放在沙發旁，裏面裝着他的會議材料。

　　他評價自己是“二十多歲的心態，三十多歲的思想，四十多歲的形體，五十多歲的容顏。”還調侃，自己比劉暢大不了幾歲。

　　作爲第一代民營企業家，劉永好身上有時代的烙印，他樸素、勤奮、隱忍、穩重、本分，媒體常用“老實人”形容他，卻總是忽略他的年輕特質和“弄潮兒”的一面。農業一直是新希望的主業，但這並不妨礙“年輕人”劉永好在其他領域探索的慾望和激情。

　　民生銀行最早見證了他在農業之外的抱負。

　　1994年，劉永好當選爲全國工商聯副主席，爲了解決民營企業貸款難的問題，他牽頭髮起成立一個民營企業做的銀行。兩年後，民生銀行成立，劉永好作爲發起人擔任民生銀行副董事長。

　　民生銀行

　　儘管後來劉永好作爲第一大股東，曾意外落選民生銀行副董事長，但當年的這筆投資已是新希望當之無愧的“現金奶牛”。

　　2017年，新希望來自民生銀行的投資收益爲20.80億元，約佔公司淨利潤70%。此前三年，民生銀行的投資收益在新希望淨利潤中的佔比均超60%。

　　毫無疑問，民生銀行是筆成功的投資，但淨利潤過度依賴民生銀行投資收益，主營業務利潤率低，對新希望而言是個危險的信號。轉型、年輕化，是劉永好近年來一直堅持的事情，他要“再造一個新希望”。

　　所謂再造一個新希望，劉永好解釋稱，“再造一個新希望，就是孵化一個新的產業體系，就在新希望集團原有的體系旁邊，新長出來一個創新的、變革的、一個消費升級的產業羣體，比如保健品、冷鏈物流還有寵物。”

　　在接受媒體採訪時，劉永好曾分享過自己保持年輕的祕訣——多吃肥肉、多走路、心放寬。讓新希望變年輕，他和女兒給出的藥方，離不開“新機制”和“新青年”。

　　劉永好告訴市界，“民營企業規模不大的時候，認真勤奮努力，確實帶有價值，但規模很大之後，可能有幾十家企業分佈在不同的地方，不能親力親爲，就要靠機制管理。所以集團推行了合夥制。”

　　新希望集團的合夥制不僅針對內部的優秀員工，也針對具有企業家精神，有好項目的普通人。旗下的 “草根知本”創新平臺先後孵化新控國際、智慧物流新物種，三年來合夥公司超75家。

　　合夥制既可以提高員工工作積極性，又可以幫新希望招攬人才，不斷尋找新的贏利點。

　　04

　　火箭提拔

　　劉永好和他創辦的新希望集團一項以穩健著稱，這次“再造新希望”，劉永好比以往更爲大膽、激進，尤其是在起用優秀年輕人方面。他願意給年輕人機會，也爲他們站臺。

　　2008年，應屆生張明貴以MT管培生身份進入新希望集團，憑藉準確的戰略洞察、對市場敏銳嗅覺，受到新希望集團重用，在入職的第六個年份即上任新希望地產總裁。

　　在前不久新希望集團舉辦的媒體溝通會上，劉永好還在爲新希望地產“點贊”。他介紹說，隨着城市的拓張，新希望集團原來很多在郊區的工廠，一下子變成了市中心，不適合再去養豬養雞，發展農業，集團的年輕人提議，把原來的工廠和養殖場開發成房地產。

　　新希望80後地產總裁張明貴

　　2018年，張明貴帶領的新希望地產銷售額首次突破300億，躋身地產行業綜合實力50強、品牌影響力50強。

　　蘆明一在新希望的成長之路與張明貴相似。2013年底，本來在世界銀行實習的蘆明一回國找工作，被新希望集團“爲耕者謀利，爲食者造福”的一句話打動，加入了新希望集團。面試時，她跟面試官介紹了自己關於農村互聯網金融的想法，這在當時還算個新鮮概念。

　　帶着自己對農村互聯網金融的思考，蘆明一和同事一起搭建起如今的希望金融平臺，利用互聯網，爲廣大農村小微企業及優質農戶提供金融解決方案，同時爲廣大機構、個人等投資者提供安全、專業、高效的財富管理服務。

　　蘆明一表現優異，很快被挑選到劉永好的董事長辦公室，負責劉永好對外事務溝通。2018年，加入新希望集團短短5年，她已經是新希望集團東南亞副總裁了。

　　有了優秀人材的加持，新希望這幾年在多元化上突飛猛進，大力拓展“新賽道”。

　　原來以飼料、屠宰爲主業的新希望集團，主營業務毛利率低一直是其心病。劉暢接班以來，新希望不斷向產業鏈上下游延伸，同時擴展利潤率更高的新業務。

　　2016年，新希望六和收購本香農業70%股權，高調進軍生豬養殖業。在產業鏈下游，買下嘉禾一品、久久丫，生產自熱火鍋、串串香、麻辣面等產品，新希望準備拿下毛利率高的消費端。

　　新希望也一直在海外“買買買”。2013年新希望集團收購了澳大利亞大型牛肉加工商KPC；2015年7月集團旗下新希望乳業與合作伙伴合資成立澳大利亞鮮奶控股有限公司；2016年，旗下的草根知本全資收購澳大利亞保健品企業NaturalCare。

　　投資方面，新希望的魄力超乎想象，發起成立新網銀行、希望金融等，發力金融服務。2015年以來，已連續直接投資了鏈家、亞洲漁港、娛票兒、樂元素、邏輯思維、In、鬥米、 新榜加速器等公司。

　　快速擴張和轉型，也給新希望集團償債能力帶來挑戰。2016年以來，新希望負債規模大幅提升。2016年三季報顯示，新希望流動比率爲1.17，2018年三季度下降至0.82。

　　劉永好說，自己和女兒最大的區別是“她有個富豪爸爸，我沒有。”作爲“富二代”，劉暢比父輩擁有更好的學習條件和資源，她和中國最頂尖的年輕企業家是好朋友，擁有一般人難以企及的起點和視野。站在巨人肩膀上，看得遠，摸得高，但也會更擔心摔下來。

　　劉永好告訴市界，“世界這麼大，我也想去走一走。”白手起家，一手打造千億規模的新希望集團，劉永好完成了他的使命。接下來，新希望的轉型擴張，成果如何，將是對劉暢最大的考驗。