一個很有趣的事實是：三月買空調已經成為家裝“行家”們的共識。

究其原因，並不只是淡旺季節奏下，供需關系兩端的天平反轉導致的價格波動；更在於空調行業有個不成文的“潛規則”：三分買，七分裝。

安裝細節質量與使用效果的緊密相關，使得空調消費者寄希望於低工作強度時的安裝師傅，能有着更高的工作質量，這背後其實是對於使用體驗，以及服務質量的強烈訴求。

背後的趨勢，我們可以看一個數據，工信部賽迪研究院發布的《2018家電網購分析報告》顯示，2018 年家電網購市場規模 5765 億元，整體增幅已經放緩到 17.51%。

在這其中，空調依然是表現最好的大家電品類。2018 年，空調線上零售量和零售額分別達到 2505 萬套、829 億元，同比增幅為 22.4% 和 27.9%，遠超家電大盤。

但空調品類的消費結構多元化趨勢明顯。整體均價保持穩定，但其中 10000 元及以上空調的零售額上漲了 35.9%，9000-9999 元空調的增幅甚至高達 277.7%。

其中，零售額同比增長 67.0%，零售量同比增長 68.7% 的家用中央空調貢獻了主要火力。

一方面，線上家電市場必須仰仗空調品類的強勁動力維持增長，而另一方面，空調消費結構的升級趨勢，已經對平臺發起了新一輪的考驗。

換言之，如何面對新趨勢轉型升級，成為了當下家電銷售平臺的考驗。

值得注意的是，京東家電已經搶先一步領航空調業轉型升級：在 2 月 28 日京東空調 2019 年戰略發布會暨供應商大會上，京東宣佈將與廠商展開全方位、多層次的合作，推動行業的再進化。

具體而言，一邊是基於京東開放的物流、服務、平臺運營等優勢，一邊鏈接包括奧克斯、格力、美的、海爾、TCL、科龍、海信、長虹、志高、YAIR、松下、三菱電機、格蘭仕等國內外主流空調廠商，京東家電已經搭建起了撬動空調行業格局的最強陣容。

以前我聊過，京東的核心價值、賣的其實是：服務的確定性。消費者很大程度上買單的是一個commitment，這是客觀需求和人性使然。

而在當下，我認為京東所引領的這一場升級，所謀求的已經不只是“確定性”，而是試圖在更高層面的“佔優策略”上搶先一步。

探討京東家電這一波轉型升級的具體玩法前，先聊聊底層邏輯。

之前我曾聽另一個朋友說的一個例子很有趣。他的女朋友剛剛在京東買了某著名吸塵器，她原本想比較幾家平臺價格，但後來覺得實在麻煩，轉頭就在京東下了單。

因為她想睡醒後立馬上手吸走牀墊的蟎蟲。半夜下單，第二天中午她就已經在家開始玩她的“新玩具”了。

這樣的場景對於京東用戶而言並不鮮見。在這一過程中，京東的貨源、物流速度、價格、售後服務，都給了我這位朋友足夠的確定性，以至於懶得再像傳統的購物場景中，花費大量時間貨比三家。

一個數據是，中國家電服務維修協會發布的 2018 年度 315 家電服務業消費者權益保護調查結果顯示，消費者對於京東的服務滿意度最高。

由此，京東也獲得了“2018年度消費者權益保護示範企業”的稱號，是這個榜單中唯一的渠道商。值得注意的是，這一調查基於已有的全網評論，且包括了售前、售中、售後的評價體系。

如果把三個環節拆開，基本涵蓋了包括質量、體驗、服務、售後等零售行業的各個環節。

從一開始，京東便把公司口號定為“多·快·好·省”，這也正是零售行業核心的競爭維度。

而在每一個維度都能拿出足夠的說服力之後，下一階段的目標是什麼呢？

在博弈論中，有一個經典概念，稱之為“佔優策略”：

在市場競爭中，企業往往會根據競爭對手的動作，動態地調整競爭策略；而“佔優策略”則是，無論競爭對手怎麼出牌，企業都選擇不變的策略。

看上去佔優策略極富理想色彩，但如果縱觀市場。大洋對岸的亞馬遜其實是一個極好的例子。

購買 Prime 後，用戶為了值回票價忠誠度提高，購物頻次提升；引入 Marketplace 後，用戶選擇更豐富，會員含金量提升，促進更多三方賣家入駐。

用戶量越大，規模效應越強，面對上游供應商的議價能力越強。同時，第三方賣家成本優勢削弱，不得不自發擴充品類，並將物流和 IT 分別放上 FBA 和 AWS。

最終，品類擴充、價格降低，反過來再提升了 Prime 的含金量。

由 Prime、Marketplace、AWS、組成“飛輪”，三部分部分互相推動，驅動整個模式的效率不斷提升。

也就是說，在“多、快、好、省”各有所成後，“佔優策略”的實施，能使其有機地結合起來，以此推動護城河不斷加深加寬。

聊完了京東戰略升級的底層邏輯，我們不妨看看京東家電在這一場空調市場轉型升級中佔如何執行佔優策略。

首先，“多”不再是隻是 SKU 的“多”，而是面對圈層更“多”。

正如上文提到，國內的空調市場明顯出現了一個剛需性消費減弱，消費結構逐漸細化的趨勢。京東提出“產品為先”，拿出了針對不同消費羣體的京品、臻品、新品的“三品”戰略，以及為四六級市場線下專供產品。

說起來，在近兩年的消費升級潮中，以 C2B 的玩法殺入市場的新玩家不少，但多集中與服裝、日用百貨等品類，其背後的原因就在於家電行業有更高的技術難度，標準化程度，使得定製門檻極高。

而憑借巨大出貨量撬動供應鏈，終端用戶的真實需求得以與設計製造打通，實現產品的高度定製化，滿足各類人羣的不同需求，京東也得以從實質上發掘了更多的潛在消費者。

面對的圈層更“多”，自然就以從效率角度實現了“省”。

基於用戶需求設計生產的定製化產品，從本質上提升了“商品-人”這一環節的連接成本。

京東家電通過搭建專業運營團隊啟動轉型，讓團隊成為深悉產品特點和消費者需求的“空調買手”，以此承接用戶-品牌的需求傳遞。

對於消費者而言，不需要多餘的功能和配置付費；反過來，用戶對高品質體驗追求，也能助力廠商技術迭代，實現高端產品的平民化。作為平臺，京東也得以削減營銷流通環節的成本，將其自作為價格層面的專屬優惠。

產品層面的“多”和“省”體現的產品力，使京東家電敢於大力鋪設線下渠道，繼續提升“快”。

一個非常好的例子是，19 世紀 80 年，美國鐵路大發展，邊緣地區的消費者逐步進入現代消費市場，但傳統夫妻店形式顯然無法承載消費需求的提升。於是，美國步入了現代零售業的第一階段——郵購。

而在當下，在交通。通信等基礎設施已經達到較高水準的中國市場，四六級市場對應的零售業態其實已經遠不能滿足被激發出的消費者的需求。

京東目前已經在四六級市場建立上萬家京東家電專賣店和近 2000 家京東幫，覆蓋全國100%的縣城，讓更多偏遠鄉鎮消費者能購買到和一線大城市無差別的高品質家電產品。

從現在的效果來看，一二線城市的京東家電品牌體驗店及即將開業的超級體驗店，已經跟線上形成合力。在此基礎上，京東空調將與空調廠商攜手推進的，用戶體驗、培訓、活動三個維度提升專賣店的中高端銷售能力，則將有效提升廠商在市場前端的競爭力。

服務的持續投入，最終讓“好”有了落腳點。

如同開頭所說，空調講究三分買，七分裝。

很大程度上，更加垂直細分的消費結構意味着，並沒有現成模板可以借鑒。作為空調頭號銷售渠道，京東家電需要不斷更新服務標準。

比如 2019 年將推出以舊換新、安裝費查詢、送裝一體化等全新服務，進一步完善售中、售後服務體系；細分到針對性項目，還包括 0 元安裝、首年安心享等。前者將為消費者免除安裝費、高空作業費、材料費及部分特殊項目費用；後者則實現安裝後7天無理由退貨，首年只換不修。

回溯這個邏輯，京東家電的升級，本質是將物流、服務、平臺運營等優勢進一步實現了有機結合，以此推動各個環節的效率不斷提升，形成一個真正的閉環。

聯合上遊供應鏈推動行業發展，其實已經成為整個行業的主旋律。

精品電商、拼團甚至內容行業，無一例外。本質上，供給的極大豐富，消費者需求的愈加難以滿足，自然會促使行業走到這一步，這是歷史的必然。

但並不是所有的企業都像郭士納領軍的“大象”一樣學會了“跳舞”。而已經穩坐行業頭把交椅京東家電這一波升級，顯然已經在行業大勢前先行了一步。