今天的讀書心得聚焦在書的前半部，主要是企業經營管理的部分，以下我會列舉出找出下一個星巴克的五個線索。

作者在書中將這五個線索細分為：

     1.這些企業永久改變了一般人的習慣

     2.這些企業都是抄襲者

     3.這些企業的成就皆因同業競爭而獲得認證

     4.這些企業深受創辦人的願景與熱情驅動

     5.這些企業都擁有一流的創業管理與執行力

接下來分別介紹這五個線索以及書中四間史詩級企業的故事

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線索一『永久改變一般人的習慣』

“麥當勞永久改變了我們飲食方式，沃爾瑪和全食超市則改變了一般人的購物方式，而在星巴克問世前，有幾個美國人聽過一杯要價4美元的拿鐵。”

對於星巴克而言，可以說如果沒有義大利的米蘭，就絕不會有今日的星巴克版圖。當時還是星巴克行銷處長的霍華德舒爾茲去米蘭出差，那時的星巴克還只是一家西雅圖的咖啡烘焙商與零售商。當時的舒爾茲在米蘭體驗道地的濃縮咖啡文化時突然頓悟，他發現星巴克應該要透過咖啡館帶給顧客浪漫與神祕的體驗。他帶著這份願景回美國，然後星巴克的高層卻不願追隨這樣的經營理念，使他離開星巴克。直到後來他的前僱主將星巴克賣給他，舒爾茲選擇沿用星巴克的名字，並將咖啡豆的業務和咖啡廳結合。然而星巴克在義大利及澳洲踢到鐵板。原來這兩個地方早在舒爾茲頓悟前就已經有深厚的濃縮咖啡文化。不過對於美國、英國、加拿大等國家而言，根本就是濃縮咖啡的 - 處女地。舒爾茲改變了一般人的的習慣，每進入一塊處女地都能成功引領當地的濃縮咖啡文化。

麥當勞兄弟是麥當勞餐廳的創辦人，他們運用福特T型車的生產流程，大幅降低生產成本，也將這些成本轉嫁給顧客享受。但真正改變了麥當勞的卻是雷伊克洛克。克洛克看上麥當勞後，和麥當勞兄弟簽署了一份特許經營交易合約。而克洛克開發出一種極具獲利能力的特許經營授權方法，這套方法讓他可以控管加盟者的營運品質，維持麥當勞的一致性標準。值得一提的是，克洛克將這些加盟者看作是他的事業合夥人，大家是一體共生的夥伴關係，而共同的利潤來源就是顧客。雷伊克洛克和麥當勞兄弟改變了一般人的習慣，在麥當勞蓬勃發展前，我們如今的速食業並不存在。

全食超市是一家有機健康食品店，創辦人約翰麥基在超市裡創造一種獨特的體驗，他把超市變成一種好去處，而不是單純為了填滿冰箱。麥基運用了吸引力法則，培養了許多追求多樣化食物、產品品質及氣氛的顧客，最後促使顧客的消費行為改變。

接下來看看沃爾瑪的案例，很顯然這世上很少有人會拒絕以低價購物的機會。那為什麼其他超市沒有早一點做到呢？原因是這類商店需要大的銷售量來彌補低邊際利潤率，但是這也代表需要非常大的零售空間跟囤貨空間，而高銷售額通常來自大城市，光是這兩點就排除了高租金的大城市地段。而為什麼成立較晚的沃爾瑪能做到後發制人呢？

線索二『抄襲者原則』

沃爾瑪的創辦人山姆華頓的成功起點在於他總是在研究別人在做什麼，他總是隨身將所有能用到的點子都記錄下來。帶回到自己的店舖用小規模低成本的方式實驗，由於沃爾瑪都是開在荒郊野外，所以當時並沒有太多人把他放在眼裡。後來華頓把低價策略運用到極致，他堅持沃爾瑪商品的成本加成幅度最多隻能30%(對手是50%)，好市多更猛了，只有14%，但是會員收入補足了這個差距，可以說只要沒有會員收入，好市多一定會虧損。為了能夠在最低價的同時獲利，沃爾瑪的成本也必須是業界最低。山姆華頓曾說：『我的每一項成就都來自於抄襲』

當抄襲者有哪些好處呢？

首先，已經有別人來替你驗證過哪些方法行得通，你只需改良就好。在募集資金時，你只需要證明你能夠用一個已被證明可行的觀念賺錢就可以了，而你還能夠透過他人的成功和失誤來學習。最後，你可以有一個有別於他人的新出發點。

線索三『同業競爭』

“當抄襲的競爭者越來越多時反而該高興，因為這代表你的概念是成功的”

在星巴克的成功下，我們看到整個濃縮咖啡市場開始發展，由於星巴克的足跡無法短時間遍及所有市場，也讓每個市場都出現了越來越多的競爭者。這裏舉書中的一個小故事：在1991年星巴克要進入洛杉磯時，向香咖繽連鎖店提出收購並警告如果不賣的話就要用包圍戰術對付他們，結果星巴克的包圍戰術反而帶動了那一區的咖啡銷售，也讓香咖繽的營業額水漲船高。

即使市場已經飽和，創業家還是可以入侵這個市場，以較便宜的價格、產品、較佳服務或較優質的體驗，搶奪現有的賣方顧客，甚至有可能把餅做大，擴大市場規模。也就是在一片紅海之中硬生生的殺出一片藍海。透過這種方式，任何一個現有市場隨時都有更大的成長空間。

線索四『創辦人的願景與熱情』

在這些成功的企業背後通常都存在著被強烈的願景和熱情驅動的經理人。比如全食超市的麥基，他的願景就是打造一個從愛與關懷出發的企業，在他認為所有的組織都依賴關係維持，所以不論是公司內部還是外部都必須以由下而上(Bottom-Up)的夥伴關係模型來經營。或許有人會認為這種愛與關懷只是大企業用來洗白自己的說詞，但實際的情況是如果只考量利益層面很容易會忽略掉在創業管理中，真正能建立起強大競爭優勢的事物。

利潤是營收跟成本之間的差額，要想提升利潤只能從營收跟成本任一一個下手，或許提升利潤是最後目標，但必須先鎖定其他的項目纔有辦法達成這個目標。舉例來說，如果想從舊金山開車到紐約，中途還是會經過許許多多的地方纔能到得了紐約，如果在任何一個路口走錯而沒發現，最後很可能跑去加拿大。所以光是鎖定紐約還不夠，還必須在過程中實現數不清的中期目標。換言之，企業必須先緊密的聚焦在其根本願景上，而財務成果便是隨之而來的副作用。

線索五『創業管理與執行力』

“如果缺乏一個擁有優異經營管理能力及執行力的掌舵者，最多也就是擁有獲利及生存能力的企業罷了”

麥當勞的雷伊克洛克的管理風格向來極端授權，只要找到了合適的人選，接著就完全放手讓他們表現。在他眼中麥當勞是銷售漢堡的事業，他不僅重視漢堡，更重視顧客體驗，他以QSCV- 品質、服務、整潔、價值來落實這些目標。而他最看重的是人，所以他經常說他從事的是『製造創業家』的行業。克洛克鼓勵特許經營加盟者創新，比如麥香魚、大麥克、滿福堡加蛋、蘋果派等等，這些都是加盟者創造的產品，反而是他本人提出的每一項新產品都失敗。可他的執行長桑尼伯恩卻認為麥當勞是經營房地產的公司，而漢堡只是手段而已。對桑尼伯恩而言，保護股東價值以及降低公司的財務槓桿纔是他的優先事項，他對於漢堡可以說是一無所知。短期來說確實可以改善公司財務，但是長期的代價卻是新增餐廳數大減，平均銷貨收入與利潤降低。在桑尼伯恩的眼中只有當期支出，但克洛克看的是未來盈餘。這樣的差距充分說明瞭創業管理對於快速擴張中的企業有多重要。

 

題外話：

我在西雅圖有機會遇見霍華德舒爾茲(Howard Schultz)，很幸運跟他一起喫過幾次早餐(我故意去坐他旁邊的哈哈)，在短短幾次對談中真的可以感受到他對於星巴克未來的期待跟熱情～