內鬥、紛爭、出局、訴訟、核心人員離職、自動駕駛項目分拆、業務模式變更……今天的自動駕駛公司（包括中美）所經歷的類似事情，又很大程度上是 Waymo 過去十年發展的縮影。

最初從 GoogleX 實驗室孵化出來的自動駕駛項目，經過 10 年的發展，Waymo 已經成爲估值千億美金的公司。在技術、資金、市場方面已經無可爭議成爲這一行業的標杆。

從全球範圍內看，考察自動駕駛最前沿的技術和產品，Waymo 仍然是最合適的樣本。本文則是一部 Waymo 簡史。

一

1995 年，28 歲的 Sebastian Thrun 從德國伯恩大學畢業，獲得計算機科學和統計學博士學位。

隨後，他隻身前往美國，進入卡內基梅隆大學（CMU）計算機系，成爲了一名計算機研究科學家。

在做了八年科研後，2003 年，他離開卡內基梅隆大學轉入斯坦福大學擔任副教授。如果沿着這條既定路線走下去，他極有可能成爲蜚聲遠揚的 AI 學術明星。

學而優則商。這也是很多高校教授的另一種人生選擇。從科研到行業落地的實踐者，教授 Thrun 選擇了「下海」。他進入了一個新領域，然後一炮而紅。

Thrun 大概也沒想到，在他進入斯坦福一年後，便與自動駕駛結緣。他職業生涯的第二春將在谷歌開啓，併成爲谷歌自動駕駛項目的奠基人。

這事還得從 2002 年說起。

當初美國國會爲了加速軍事領域的自動駕駛技術發展，授權美國國防部高級研究計劃局（DARPA）組織一場大型挑戰賽，並提供 100 萬美元作爲獎金。

這個大賽背後的最終目標，是希望在 2015 年前讓美軍三分之一的地面軍事車輛實現自動駕駛。

2003 年，DARPA 斥巨資懸賞：誰能打造一輛能穿越 300 英里沙漠的自動駕駛汽車，誰就能拿走 100 萬美金獎金。DARPA 將這次比賽命名爲 DARPA Grand Challenge。

今天來看，這一賽事的重要性堪比 1997 年卡斯帕羅夫大戰深藍電腦。

第一屆 DARPA Grand Challenge 始於 2004 年。但遺憾的是，當年沒有一支車隊完成全程 150 英里在莫哈維沙漠的比賽。

Photo: Carnegie Mellon University

其中表現最好的隊伍是卡耐基梅隆大學的 Red Team。他們在自動駕駛技術上已經積累超過 20 年，已經耗費美國軍方數百萬美元的項目經費。

那一年，卡耐基梅隆大學的車輛在沙漠中行駛了 11.78 公里（共240 公里）後撞上路沿起火，比賽以所有車隊「全軍覆沒」告終。

Thrun 在斯坦福大學觀看了這場比賽的視頻，最後的結果讓他五味陳。他覺得這些隊伍可以表現得更好。就在一年以前（2003年），他剛當上斯坦福 AI 實驗室的主管。彼時坐在空蕩蕩的辦公室裏，這位 36 歲的德國人決定做些什麼。

雖然他此前從未想過要接觸無人車，但爲了捍衛機器人行業的聲譽，Thrun 決定放手一搏。

Gene Blevins/Reuters/Corbis

2005 年，Thrun 宣佈參加第二屆 DARPA 挑戰賽。

那一年，他帶領一幫斯坦福學生，打造了一輛名爲 Stanley 的自動駕駛汽車。

在與卡耐基梅隆大學展開激烈角逐後，Stanley 在自動駕駛狀態下行駛了 6 個多小時，最後到達終點完成挑戰，斯坦福在這次比賽中奪得冠軍——這是歷史上第一輛完成 DARPA Grand Challenge 的自動駕駛汽車。

Thrun 則在這次比賽中嶄露頭角。

當時，卡內基梅隆大學的思路是讓工程師現場勘探繪製地圖，讓車識別障礙物，電腦識別以後可以讓車學會如何在沙漠中開車，但最後只採集了真實路況的 2%。這種情況一旦意外情況出現，比如風吹動植物，就會出現難以判斷的情況。

Thrun 的做法有着細微的差別，他先給機器灌入很多數據，在輸入繪製地圖之後，他的做法是讓電腦在無人駕駛的時候，嘗試着像人類一樣判斷。

此外，他還使用了激光雷達與攝像頭的組合配置，激光雷達判斷路況可以過，就會告知攝像頭，這樣速度會越變越快。Thrun 的這次勝利第一次讓汽車模仿人類思考，賦予了汽車人工智能。

這件事很快引起了谷歌聯合創始人 Larry Page 的注意。

Page 找到 Thrun，想讓他造一輛能在加州街道上行駛的無人車。Thrun 拒絕了他。原因是當時 Thrun 自己也不相信無人車能跑在大街上。

但這一年，外界對自動駕駛的信心大增，DARPA 也由此成爲啓蒙自動駕駛行業的里程碑式的賽事。

Thrun 與 Junior 合影。來源：VWVortex

2007年，Thrun的「Junior」在第三屆 DARPA 城市挑戰賽中獲得第二名，惜敗於 CMU 車隊，但是 Thrun 還是被谷歌的兩位創始人「盯上」。

不久，Larry Page 和 Sergey Brin 邀請 Thrun 來谷歌幫忙建立一個神祕實驗室，Thrun 終於答應。

隨後，Thrun 帶領幾個斯坦福學生一起，以學術休假的名義加入谷歌。

在谷歌，Page 授予 Thrun 特權，他願意做什麼項目都行。最終，Thrun 選擇了自動駕駛汽車。代號爲 Project Chauffeur 的項目於 2008 年正式開始。

谷歌的自動駕駛項目，就發端於這個神祕的 GoogleX 實驗室。

二

從 2007 年到 2011 年，Thrun 是斯坦福大學計算機科學和電子工程的全職教授。

直到 2011 年 4 月 1 日，Thrun 辭去在斯坦福大學的職務，全職加入谷歌，擔任谷歌副總裁，負責研發谷歌自動駕駛汽車系統。

在早期，Thrun 團隊與零部件供應商大陸進行合作，買了一輛二手的豐田普銳斯，然後將傳感器和計算硬件都裝到這輛車上，比如攝像頭、激光雷達等傳，這就構成了谷歌最早的自動駕駛原型車。

2010 年，谷歌自動駕駛原型車是一輛豐田普銳斯，2012 年則換成了雷克薩斯 SUV，再到 2015 年，就變成了豌豆車。

2010 年到 2011 年，谷歌自動駕駛團隊在舊金山進行測試，這些車輛都頂着 Velodyne 64 線激光雷達，它們所捕捉到的畫面可以將車周圍的環境和障礙物掃描得十分清楚，精確度非常高。

他們的工作還有一個核心重點，就是定位。

Thrun 團隊與美國政府合作，因爲後者有 30 多顆衛星。傳統衛星的精度只能達到 2 到 3 米，這遠遠不夠他們希望的更精確定位。

這是因爲，當定位精度達到釐米甚至毫米級，可以更好地瞭解周圍路況，而且還可以做到防患於未然：通過將激光雷達、3D 相機還有其他的技術數據融合，來描述周邊自行車、行人、車輛的情況。

Thrun 團隊還開發了新項目來追蹤所有的物體、行人、汽車、自行車來往穿梭的運動態勢，以便更好理解交通信號燈和周圍交通環境的變化。

如果把上述這些成果放在一起，這便是 2013-2014 年的自動駕駛技術，通過這種方式將車輛周圍環境數字化。

三

Photo: Conor O'Brien

還有一件事情不得不提。

谷歌在 2011 年秋天收購 510 Systems 及其姊妹公司 Anthony’s Robots 的交易從未被公開過。

事實上，谷歌甚至還堅持要求部分 510 Systems 員工簽署保密協議，不能討論這項已經發生的收購交易。這起收購直到 2014 年才被媒體報道出來。

儘管谷歌將 Thrun 描述成谷歌自動駕駛汽車「教父」，但據可查到的證據顯示，Anthony Levandowski 對谷歌自動駕駛汽車項目的推動功不可沒。

2005 年，Levandowski 還是一位加州大學伯克利分校的 25 歲畢業生。當年，在伯克利大學本科生 Bryon Majusiak 等一羣工程師的幫助下，Anthony Levandowski 開發出了一輛名爲「幽靈騎士」(Ghostrider)的 90-cc 自動駕駛摩托車。

「爲了趕進度，Levandowski 恨不得每天工作 25 小時，每天他都比前一天晚睡一個小時。」Levandowski 的大學同學 Randy Miller 回憶，「毫無疑問，他是我見過最聰明、最刻苦且最無畏的人。」他的另一位朋友則評價：「Levandowski 精力充沛且眼光毒辣。」

Photo: DARPA

「幽靈騎士」是所在隊伍中唯一一輛自動駕駛摩托車。它依靠超準確的 GPS 信號和立體相機，能夠實現平衡、導航，甚至跌倒後自己恢復平穩。不同於 Thrun 的大衆 SUV Stanley 使用的昂貴 3D 激光雷達。

後來，「幽靈騎士」沒能擊敗 Thrun 的 Stanley 。它在半決賽後被淘汰，但Levandowski 找到了一生想要的事業。

在經歷了幾次創業失敗後，Levandowski 與另外兩位來自伯克利大學的工程系同學 Andrew Schultz 和 Pierre-Yves Droz 創建了 510 Systems。

「我們當時在開發一款智能機器控制相機，它最終演變成爲了初期的街景系統。 」Levandowski 說。

510 Systems 設計了一款數據處理主板，能夠接收數碼相機、高端 GPS 設備以及慣性傳感器輸入的信號，然後再將來自這些系統的數據整合，使得相機圖像可以使用位置數據進行編碼。

這些相機隨後由 GPS 公司 Topcon Positioning Systems 生產，並賣給了谷歌。

2011 年 10 月，510 Systems 悄然加盟谷歌，成爲谷歌神祕部門 Google X 的關鍵組成部分。2012 夏天，普銳斯被換成了新款雷克薩斯 SUV。

谷歌對於 510 Systems 的神祕收購可能從宣傳角度更容易理解。

2010年，《紐約時報》記者 John Markoff 發現了谷歌自動駕駛汽車項目的存在。谷歌當時讓他體驗了一次 510 Systems 的普銳斯，並告訴他這個項目是斯坦福人工智能實驗室主任、DARPA 挑戰賽冠軍 Thrun 所開發的產品。

谷歌可能認爲，相比名不見經傳的 Levandowski ，知名教授 Thrun 是一位更可信的領導者。也可能是，谷歌希望規避一個尷尬的問題——他們祕密在公路上測試的自動駕駛汽車實際上來自伯克利的創業公司。

無論如何，在谷歌收購 510 Systems 後很長時間內，谷歌自動駕駛汽車的創造神話中，都巧妙地省去了 510 Systems 的名字。

在隨後的幾年裏，Levandowski 逐漸成爲自動駕駛項目的主心骨。510 Systems 幫谷歌打造了 5 輛自動駕駛汽車。

順帶一提的是，從伯克利畢業後，Levandowski 曾在激光雷達公司 Velodyne 工作，當時這家公司的重心正在從銷售揚聲器轉向製造激光雷達。

在 Velodyne，Levandowski 不但成了銷售冠軍，帶領團隊準備新一屆自動駕駛挑戰賽，還開始接觸到激光雷達技術。在 2007 年的第三屆自動駕駛挑戰賽上（也是最後一屆），6 支完賽車隊裏有 5 支隊伍都用了 Velodyne 的激光雷達。

後來 Levandowski 還低調創立了一家名爲 Odin Wave 的激光雷達公司，僱員多是 Velodyne 和 510 Systems 的老員工。2014 年，Odin Wave 更名爲 Tyto LiDAR。

2015 年年初，Levandowski 試圖勸服谷歌高層收購 Tyto LiDAR。不過，谷歌並未買賬。對 Levandowski 來說，這是一次傷害。此後他開始消極怠工，無心工作，並把大量工作甩給了團隊成員。

另外，他遲遲不從谷歌離職也有一個原因：等着谷歌的獎金。2015 年，谷歌開始要兌現自動駕駛項目的獎金，獎金數額與自動駕駛項目的估值有關。

當時谷歌自動駕駛項目估值 85 億美元，因此最終谷歌拿出 45 億美元當作獎金。2015年 12 月，Levandowski 從谷歌拿走了 5000 萬美元獎金，比 Urmson 幾乎高了一倍（2800 萬美元）。

Travis Kalanick（左） 和 Anthony Levandowski（右）2016 年 1 月 27 日，Levandowski 正式從谷歌辭職。2016 年 8 月，Tyto LiDAR 隨 Otto 一起打包，以 6.8 億美金的價格賣給了 Uber。

後來的事情大家都知道了： Uber 與 Waymo 的自動駕駛專利大戰最後以Uber的敗訴告終，Levandowski 被迫從 Uber 離職。

沉寂了一年之後，Levandowski 又重返自動駕駛舞臺。

去年 10 月，他乘坐一輛改裝過的豐田普銳斯自動駕駛原型車，從舊金山一路行駛到紐約曼哈頓，完成了一次近 5000 公里——從美國西部到東部的自動駕駛大穿越。

Levandowski 的這一舉動還牽出了他的新公司：Pronto.ai。不過這又是後話。

四

2013 年，Thrun 從谷歌離職，離開了他一手打造的無人車帝國。

離職具體原因不詳，有一種說法是他醉心教育，希望將更多精力投入到另一個創業項目 Udacity （前沿技術學習平臺）上。

來源：Medium

Thrun 走後，帶領技術團隊的重擔落在了 Chris Urmson 身上。

不過在 Levandowski 看來，這個位置應該自己來最合適，因此他與 Urmson 關係變得相當緊張。後來 Page 也證實了這一點，Urmson 與 Levandowski 一直在明爭暗鬥，這甚至成爲谷歌管理層的心病之一。

說起 Urmson，很多人認爲他是谷歌自動駕駛項目的第二號傳奇人物。

2007 年 DARPA 挑戰賽的冠軍是 Thrun，Urmson 來自卡耐基梅隆隊，是 Thrun 的老對手。後來他加入谷歌，成爲谷歌自動駕駛軟件部門的負責人，也正是他把自動駕駛從概念車變成現實，幫助團隊將這項技術從研究階段轉向工程階段。

在 Urmson 帶領下，他將自動駕駛項目推向人們的視野當中——打破了自動駕駛漸進發展的規則，確立了不要方向盤、不要剎車，開發完全自動駕駛的技術路線。

在這期間，谷歌自動駕駛汽車已經在路上累積行駛了 180 萬英里，我們來簡單總結這當中的幾個里程碑事件：

2009 年，一輛經過改裝的豐田普銳斯，在聖克魯斯和聖路易斯 - 奧比斯波的高速公路上，完成了 10 萬英里的自動駕駛測試。不久之後，這個數字隨着一次次路測變成了 50 萬英里。

2012 年 5 月，在美國內華達州允許自動駕駛汽車上路 3 個月後，機動車駕駛管理處（Department of Motor Vehicles）爲谷歌自動駕駛汽車頒發了一張合法車牌。

2014 年，谷歌自動駕駛項目開始籌備人力和各方面的資源，準備從零製造一臺完整的自動駕駛汽車。

在完成對原型車的反覆修改之後，Chris Urmson 帶領他的團隊終於讓新版豆莢車（沒有方向盤和剎車）於 2015 年 5 月在加州山景城上路。

Steve Mahan 圖片來源：Youtube

谷歌無人車順風順水的時候是 2015 年 10 月 20 日，一位叫 Steve Mahan 的盲人乘客，坐在沒有人爲干預控制以及安全司機的「螢火蟲」中通過奧斯汀市區。

這一真正意義上的無人駕駛也被認爲是自動駕駛技術的一次里程碑事件。

但隨着 2015 年 8 月谷歌業務重組，谷歌新任首席財務官 Ruth Porat 上任，開始控制各項目資金，並制定商業計劃，Urmson 承受着成本控制與商業化雙重壓力。

外界的變化也開始讓谷歌不安。

2016 年 4 月，Uber 一次性從卡內基梅隆大學掏空了將近 50 位 AI 頂級人才進行自動駕駛研發測試；各大傳統車廠、零部件供應商開始將自駕駛提上議程。

長久以來，谷歌自動駕駛汽車管理層一直都堅持，公司的真正使命是獨立開發不需要方向盤和油門剎車踏板的汽車。

圖爲 Sergey Brin，Eric Risberg/AP 拍攝

Sergey Brin 更是堅定認爲谷歌要自主、獨立開發汽車，並希望這個項目能堅持最初的設計理念，即無方向盤與腳踏板——這纔有了在 2014年，谷歌對外發布的豆莢車（代號爲「Firefly」，螢火蟲）。

這款車的對外發布，給底特律明確傳達了一個信號：硅谷有能力與之一爭高下。

實際上，在谷歌 2010 年開始宣傳其汽車項目的細節以後，底特律與硅谷之間的誤解變得司空見慣。

汽車高管對於谷歌從美國國防部舉辦的自駕駛汽車比賽招來的工程師不屑一顧。與此同時，谷歌的工程師在尋求快速將自駕駛汽車技術推向道路的過程中，也對底特律嗤之以鼻。

谷歌早期向汽車廠商（菲亞特克萊斯勒旗下的道奇品牌）拋出橄欖枝的時候，也沒取得什麼成果。

道奇後來投放廣告嘲諷「搜索引擎公司」製造自動駕駛汽車的想法。

在電視廣告中，演員 Michael C. Hall 說，「我們看過那部電影……它的結局是機器人屠殺我們，」然後是 2011 款道奇 Charger 汽車的鏡頭，他稱之爲「人類反抗的領導者」。

通用汽車曾探索與谷歌建立合作。但通用的高層對於谷歌只想要通用提供汽車感到非常不滿；谷歌認爲自己是佔據主動權的一方，通用汽車除了與它合作以外沒有別的選擇。

世上沒有後悔藥。通用汽車後來宣佈收購初創公司 Cruise Automation，震驚業界。隨後通用還向 Lyft 投資了 5 億美元。

谷歌與日本汽車廠商的談判也不成功。本田硅谷辦事處主管 Nick Sugimoto表示，谷歌 2014 年以前與本田的磋商沒有取得進展。「他們很固執，不清楚自己想要什麼。」

到了 2018 年 10 月，本田宣佈加入通用陣營，向 Cruise Automation 注資 27.5 億美金。

雖然 Urmson 也在積極推進谷歌與福特的合作。但據《財經》報道， 2015 年底，時任福特 CEO Mark Fields 帶着豪華車——一輛林肯領航者來到硅谷，與谷歌創始人 Sergey Brin 談合作。但硅谷的時髦車不是奢華風，而是炫酷的特斯拉或者簡單省油的日系車。

正如雙方對汽車偏好的鴻溝，巨大的文化衝突也讓谷歌不太舒服。

2016 年 CES，所有人都在期待谷歌宣佈與福特在自動駕駛項目上的合作。這個「大新聞」，也由於文化衝突、成本控制等多方面原因流產。

谷歌與福特兩年多斷斷續續的談判沒有取得任何的成果。後者也在2017年向 Argo AI 注資 10 億美元。

實際上，早在 2016 年 12 月份脫離谷歌成爲獨立子公司之前，Waymo 就曾接觸了包括沃爾沃在內的 12 家汽車廠商，爲其自動駕駛技術尋求製造夥伴。但最終都無疾而終。

理念不合或許成爲谷自動駕駛項目人才流失的一個催化劑。

2015 年， Urmson 在 TED 的演講中表示，他預計他 11 歲的兒子在 16 歲時不需要拿駕照，因爲那時候自動駕駛已經成爲現實了。但僅僅一年之後，Urmson 就改變了他的說法，他說在任何情況下都能自動駕駛的汽車可能不會在 30 年內實現。

2016年，大批參與這個項目的核心人員離職，團隊的研發重點也多次引發內部爭議。

Krafcik 加盟、組織架構調整，加上成本控制，這使得以 Urmson 爲首的技術派已經不再是權力中心。

2016 年 8 月，Urmson 宣佈離職。

關於 Urmson 的離職動機，《紐約時報》給出了兩點猜測：

2016 年聘請現代汽車前美國區總裁 John Krafcik 擔任自動駕駛車輛負責人，可能是讓 Urmson 萌生去意的導火線；

Urmson 在數月前與 Larry Page 在私底下針對谷歌自動駕駛車輛的發展方向有過爭吵。Urmson 當時對自動駕駛的技術前景及商業化預期與創始人 Larry Page 不一致，發生爭執之後負氣出走。

爭執背後，很大程度上，是 Page 對自動駕駛商業化進度不滿。

後來，我們看到這樣一幅景象：谷歌自動駕駛汽車項目的早期團隊人才流失嚴重、高層變動、戰略不明確、競爭對手挖角。

但這只是表象。

還有一個更深層的重要原因：谷歌付給這羣工程師的報酬太高了。

2015 年，谷歌的自動駕駛項目達到了早年約定的研發進度。一位熟知谷歌自動駕駛項目的知情人士透露，自動駕駛項目對早期員工採用的薪酬體系太過誘人——早期的薪酬設計是按照項目達到的進度來進行激勵的。

到 2015 年底時，由於收入太高，以至於一些員工甚至不再需要持續工作來提供生活保障，這讓他們更願意嘗試新的機會。甚至員工這樣明確地表態：「錢，根本不算什麼。」

谷歌的自動駕駛項目特殊的薪酬系統始於 2010 年，就在谷歌公佈旗下第一輛自動駕駛樣車之後不久。

這個薪酬系統設計的初衷是爲了將員工的報酬與項目的表現掛鉤，而不是死板地根據谷歌廣告收入來發放工資。除了現金之外，一些員工還獲得了以特定形式發放的獎金和股權獎勵。

幾年之後，谷歌會根據自動駕駛項目的估值，將這些獎勵乘以一個係數，然後全額或者部分支付給員工。

據彭博社的報道，谷歌自動駕駛團隊的成員透露，2015 年下半年的時候，由於 Alphabet 的薪酬計劃的最終採用的係數較大，導致一些成員收到了數百萬美金級別的薪酬。這名成員透露，他最終獲得的報酬是過去四年分紅和股權的總和的 16 倍。

這種做法的問題在於，在達到項目關鍵的里程碑之後，即便能夠商業化的全自動駕駛汽車還遙遙無期，但是員工的薪水卻像滾雪球一樣越滾越大。

這導致的後果是，到了 2016 年，谷歌汽車部門的離職率增加了。

一方面，其中一些員工對自動駕駛汽車項目的進展感到失望，而且對新的領導者 John Krafcik 的能力並不信任；另一方面，還有員工想創建自己的自動駕駛汽車公司。

而高額的報酬加劇了這種情況，因爲團隊成員缺少繼續留下來的財務激勵。

谷歌發放這筆獎金的時間節點是在 2015 年底。

正如前文提到，當時谷歌自動駕駛項目估值 85 億美元，因此最終谷歌拿出 45 億美元當作獎金。2015年 12 月，Levandowski 從谷歌拿走了 5000 萬美元獎金，比 Urmson 幾乎高了一倍（2800 萬美元）。

在拿到鉅額獎金後，這些核心工程師都相繼離職了。

201 年 1 月，時任谷歌無人車團隊技術負責人的工程師 Anthony Levandowski 、谷歌地圖原負責人 Lior Ron、硬件研發主管 Bryan Salesky、機器視覺技術專家 Dave Ferguson 和朱佳俊等其他十幾位工程師也一起離開。他們曾是谷歌自動駕駛項目的核心成員。

從今天再回過頭看，當年離職的這一批人，大都走上了創業的道路，並都已是這一領域的獨角獸：

谷歌自動駕駛項目前負責人 Chris Urmson 、特斯拉 Autopilot 項目前負責人 Sterling Anderson 和 Uber ATC 自動駕駛前負責人 Drew Bagnell 創立的 Aurora，如今估值 25 億美金；

Levandowski 與 Ron 創辦的 Otto 後被 Uber 以 6.8 億美金價格收購；

Dave Ferguson 和朱佳俊創辦的 Nuro，在拿到軟銀願景基金 9.4 億投資後，如今估值 27 億美金；

Bryan Salesky 創辦的 Argo 被福特買下，有傳聞大衆將投資 Argo，估值 40 億美金。

可以說，谷歌的自動駕駛項目，纔是自動駕駛界的「西點軍校」，人才流動催熟了整個自動駕駛行業的蓬勃發展。

在 Urmson 走後，Dmitri Dolgov 就接管了技術團隊。他成爲了這支團隊的首席技術執行官，也是軟件工程部的主管。

Dolgov 原本有機會成爲成爲這個部門的一把手，但他還是將位置讓給了「空降兵」John Krafcik。

「空降兵」和管理者 Krafcik 與 工程師 Dolgov 有着天然鴻溝。Dolgov 雖然不滿 Krafcik 總是無條件贊成 Page 與 Brin 對項目的指揮。以及「 缺乏對自動駕駛系統的技術知識」。但好在 Krafick 有足夠的能力來管理這個頂尖技術團隊。

這位出生於俄羅斯的高級工程師，被現任與前任同事描述爲「一位異常認真，卻又心態平和，且對痛苦有着高容忍度的領導者」。

這個形，意味着他有能力忍受技術阻礙與官僚大山的雙重挑戰。

Dolgov 是莫斯科物理與技術學院的碩士，在密歇根大學拿到了計算機科學博士學位。隨後他又在斯坦福獲得博士後學位。整個職業生涯中，Dolgov 已經拿到了超過 90 項重大專利。

與早期核心員工一樣，Dolgov 的履歷上也有 DARPA 自動駕駛挑戰賽這個經歷，參與該項目時他是 Sebastian Thrun 團隊（斯坦福大學）的重要一員。

在結束了自己的學生生涯後，他加入豐田研究所任高級科學家，不過 2009 年他被 Thrun 引薦到了谷歌自動駕駛汽車部門。

自 Urmson 離開後，Dolgov 在團隊內部發揮了更加積極的作用，扮演着一個典型的公衆角色。

在某種意義上，Dolgov 是整個谷歌自動駕駛團隊（即後來的 Waymo）的「運作中樞」。

儘管 2016 年前後 Google 自動駕駛項目曾流失若干位頂級工程師，但大多數人都留在了公司，與 Dolgov 進行研發合作。

內部員工曾經這麼評價他：「他是那個地方把各個部門串起來的粘合劑。」

五

歷史上，一個由技術驅動的項目要實現商業化常常會付出這樣的代價——團隊分崩離析與人員大換血。

谷歌的自動駕駛項目也不例外。

核心人員離職、自動駕駛項目分拆、商業化壓力、業務模式變更等等……過去的十年時間裏，谷歌自動駕駛項目經歷了一系列諸如質疑與批評等衝擊。

但這並不是說谷歌的自動項目就此停滯不前。

從另一個角度看，在每一個特殊的時間節點上，一些重要成員的離職或入職，都意味着谷歌的自動駕駛項目又走上了一個新的征程。

經過前期六年的技術探索之後，過去三年是谷歌自動駕駛做出重大改變的關鍵時期。

Kristoffer Tripplaar/Alamy

2016 年 12 月，谷歌母公司 Alphabet 宣佈谷歌自動駕駛項目將作爲公司內部一個名爲「Waymo」的獨立個體存在。

「Waymo」所代表的意思是：「A new way forward in mobility」（未來新的移動方式）。這也代表着 Waymo 對未來出行的願景。

與此同時，還伴隨着另外一種聲音：Waymo 正在重蹈上世紀七十年代施樂（Xerox）的覆轍。施樂發明了現代個人電腦，卻未能有效地將其商業化——原因在於成本高昂，沒有足以吸引付費客戶的最簡產品。

儘管面臨類似的商業化困境，但 Waymo 作爲全球自動駕駛企業的標杆，它的一舉一動依然備受外界關注。

這是因爲，很大程度上，考察自動駕駛最前沿的技術和產品，Waymo 仍然是最合適的樣本。

後來，Larry Page 和 CFO Ruth Porat 終於轉變觀念，從實際合作的角度出發，多次對外表示谷歌放棄方向盤的設計有些“不切實際”。

因爲如果想和傳統汽車廠商合作，同時獲得更多監管機構的批准認可，那麼保留傳統方向盤和踏板控制器就成了谷歌無法迴避的選擇。

「我們最初的計劃是讓汽車本身承擔大部分的駕駛工作，只有在緊急情況下才把駕駛權交接給車內的乘客。但後來我們發現這個想法並不實際，因爲在車內，一旦把駕駛權交回到乘客手中，他們就沒有了那種駕駛汽車的警惕感。」Alphabet X 實驗室負責人 Astro Teller 在 TED 2016 大會上解釋。

也就是說，谷歌認爲如果讓乘客去幹擾自動駕駛汽車的駕駛判斷，反而給乘客帶來更大的危險。Teller 在會上表示，這在當時對團隊是一個重大「危機」，最後導致谷歌自動駕駛汽車在設計上發生根本性的改變。

到了 2017 年 6 月，谷歌宣佈「螢火蟲」退役，並對外解釋「螢火蟲」不是爲量產而設計的。

Waymo 缺乏和汽車廠商合作的經驗，汽車廠商也欠缺與其合作的動力。

從現階段來看，Waymo 的計劃就是買車自行改裝，然後推自有品牌的打車服務。如果這個商業模式成功了，就意味着汽車製造商會淪爲無名的供應商。

即使能夠開出車廠無法拒絕的價格，恐怕大多數製造商也會爲了自己的未來放棄這個優厚的合同。

六

來源： Photo/Mark Lennihan

有這麼一種說法：關於自動駕駛汽車，你必須關注的一個人就是 Waymo 的 CEO John Krafcik。

他不是技術專家，但對自動駕駛汽車走向商用至關重要。

「We are building the world's most experienced driver.」

這句話 John Krafcik 在公開場合講過很多次。Waymo 的使命就是打造世界上經驗最爲老道的司機。

所以 Waymo 在這一目標驅動下投入巨大，而且也有着自己的一套方法：這包括模擬系統 Carcraft 和祕密訓練基地 Castle。

但在技術之外的現狀是，Waymo 與傳統車企的關係並不友好。

實際上，硅谷瞧不起沒什麼科技含量的普通製造工作。底特律擔心淪爲代工廠，給科技公司做嫁衣。

而且，在硅谷，這裏的研究人員往往傾向於以高人一等的態度對待底特律或者其它地方的傳統汽車研發人員。他們認爲，如果未來的汽車本質上是一臺有輪子的超級計算機，誰能比計算機科學家更適合去設計它呢？

類似這樣的根深蒂固的觀念，是 Krafcik 需要解決和疏通的。

事實上，想讓一輛車在某種程度上實現自動駕駛，本身十分容易，幾十年前工程師們就解決了這個問題。但是要讓自動駕駛以 99.9％ 的可靠性運行就很難了。

如在早期，Brin 與 Page 一開始與工程師們想的一樣，希望推出完全基於自動駕駛汽車的共享服務網絡，也就是說，這裏面不會有人類司機的存在。

但最終在 Krafcik 等人的努力下，成爲說服 Brin 與 Page 兩人相信在現有情況下，人類驅動型汽車自動駕駛汽車組成的「混合車隊」是一個必要的存在。

這種組合可以解決 Waymo 無人車隊無法處理的路況，譬如「長距離駕駛模式」與「私有道路許可」，這些對 Waymo 的乘車網絡就有很大的限制。

此外是關於造車的問題。

自動駕駛項目的內部人員也在爭辯谷歌該不該從頭至尾地打造一輛自己的自動駕駛汽車。自己造硬件？或者與其他品牌合作？這種困境和谷歌在手機上的遭遇一模一樣。

作爲手機軟件，安卓無疑是成功的，大量的手機品牌都在使用安卓操作系統。但是，與蘋果在智能手機上的戰鬥讓谷歌學到了不少教訓：谷歌就是自己生產手機，研發手機系統，然後成功了。

但是，造車顯然要難得多，特別是面臨着老牌汽車廠商的競爭。

另一方面，Waymo 的工程師們也不懂汽車行業，這導致雙方合作並不愉快。如與大部分車企（福特、通用、本田等）的分道揚鑣。

Waymo 在嘗試整車製造（已經退役的 Firefly）後，已經明白自己是一家擅長軟件的公司，它涉足整車製造是不切實際的。

因此 Waymo 需要做的，就是尋找汽車廠商進行合作。

但與 Waymo 打過交道的公司都知道，它是一個非常強勢的公司，之前與其他強勢的車廠合作都沒有特別好的結果，現在採取的方式是選擇菲亞特-克萊斯勒這類比較弱勢的車企，是強弱聯合的打法。

在早期，谷歌自動駕駛保持很強的獨立性，無論是測試車、原型車都在內部完成，充分發揮數據收集、測試和軟件公司特點：逐步展開，快速迭代。通過實踐和摸索，避開傳統車企認知，借鑑 DARPA 比賽經驗，進行優化。

但存在的問題是：他們與傳統汽車廠商存在巨大認知鴻溝。比如在道路安全管理、車輛自動駕駛系統安全、成熟和商用認知上均有所不同。

John Krafcik 的加入就是爲了解決硅谷科技公司與傳統汽車行業的裂痕。

他會說兩種「語言」：汽車之城底特律和硅谷的語言，如果 Waymo 在開發自動駕駛汽車上取得進展，那可能要感謝他的溝通技巧。

Krafcik 畢業於斯坦福大學，曾在硅谷工作過，他本人也十分崇拜喬布斯。之後他在福特和現代汽車有着漫長的職業生涯，並且表現出了優秀的管理能力。

在福特，他做到總工程師的位置；後來擔任現在汽車北美區 CEO，他在其他同行於 2008 年的金融危機瀕臨破產時，幫助現代汽車實現收入增長。

在他加入 Waymo 之後，則在試圖修補與汽車廠商的關係。他會從傳統汽車廠商的角度想問題，找到更好的商業模式來促使它們與 Waymo 進行合作。

儘管沒有撮合福特、現代與 Waymo 的合作，但在他的主導下，Waymo 成功與菲亞特-克萊斯勒、捷豹路虎以及租車公司 Avis、Lyft 的合作，都在推動這項技術向商業產品轉化。

而據此前彭博社的消息，Waymo 也已經就自動駕駛汽車的開發問題與雷諾-日產-三菱聯盟進行了深入會談。

如果一切順利，這將成爲繼菲亞特-克萊斯勒以及捷豹路虎之後的第三次重大戰略合作。

七

在自動駕駛汽車領域，谷歌的確站在領先位置，但 Waymo 並不是一家汽車公司。

好在，Waymo 終於找準自己的定位了。

用 John Krafcik 的話來說：「我們是一家自動駕駛技術公司，不是一家汽車公司，關於這點存在很多的誤解，Waymo 的業務並不是爲了製造更好的汽車，而是爲了創造更好的司機。」

超過 10 年的經驗教訓，終於讓 Waymo 摸清了河裏的石頭，造就了其在自動駕駛領域的標杆地位。

2018 年，摩根斯坦利給出 Waymo 1750 億美元的估值。而在前一年，摩根斯坦利對 Waymo 給出的估值僅爲 700 億美元。

一年時間，Waymo 估值從 700 億美元飆升至 1750 億美元，恐怕要拜 Waymo CEO John Krafcik 宏大的市場化策略所賜。

John Krafcik 說 Waymo 打造的軟硬件一體化自動駕駛系統最終應用在四個領域：

1、叫車服務；

2、無人駕駛卡車物流；

3、將無人駕駛技術授權給汽車廠商開發私家車；

4、最後一公里服務，即運送乘客去公共交通站。

可以這麼說，Waymo 不但要做自動駕駛打車服務，還要在物流/遞送服務和技術授權上發力。

摩根斯坦利在對 Waymo 進行估值時考慮到了這三大塊業務：

第一塊業務：自動駕駛出租車，其估值爲 800 億美元。

摩根斯坦利在報告中寫道：

首先，我們相信 Waymo 今年有能力在鳳凰城推出自動駕駛打車服務。

此前我們已經對這塊業務進行過詳細分析，而在最新的模型中，即假設 Waymo 出租車未來 20 年內每英里收費爲 0.9 美元，且達到全球出租車運營里程的 4%（不包括中國市場）。那麼，這部分業務就值 800 億美元。

第二塊業務：物流/遞送服務，它比自動駕駛出租車前途更廣，估值達 900 億美元。

在摩根斯坦利看來，運貨比運人更能創造價值。「自動駕駛汽車最終將帶來更快且更爲廉價的最後一公里遞送解決方案，它能在 1 小時之內完成本地商店到用戶家門口的遞送服務，這比中央倉儲配送的模式體驗更好，還能縮減線上線下的利潤差距。Waymo 甚至能幫助傳統零售商更好地抗衡亞馬遜（從成本和服務角度）」。

再加上自動駕駛技術爲長途運輸帶來的革命，摩根斯坦利認爲這部分業務估值 900 億美元完全沒有水分。

第三塊業務：軟件和技術授權，值 70 億美元。

以 Waymo 和菲亞特-克萊斯勒和路虎捷豹現在的關係來看，未來肯定會有一部分傳統汽車廠商從 Waymo 手中購買自動駕駛軟件和技術的授權。

「在我們看來，隨着算法的不斷改進，Waymo 能拿出最智能和最安全的自動駕駛產品。」摩根斯坦利在報告中解釋。「如果 Waymo 技術驅動的 Level 4/Level 5 級別自動駕駛在 2040 年能達到保有總量的 7%，70 億美元落袋肯定沒問題。」

摩根斯坦利的這份報告也讓我們看到：原來軟件和技術授權的市場價值並不如自動駕駛出租車和物流/遞送服務。這也不得不引發思考：軟件和技術授權對初創公司而言，是不是一條商業化的好路子？

當然，直奔 2000 億美元的體量也讓我們不得不重新審視 Waymo 這家公司。

八

種種跡象表明，Waymo 自動駕駛商業化運營呼之欲出。

從外部看，2018 年，Waymo 砸巨資直接從菲亞特-克萊斯勒訂購了 6.2 萬輛 Pacifica，又從捷豹訂購了 2 萬輛 I-Pace。未來這 8.2 萬輛 Pacifica 將成爲其自動駕駛打車服務的中流砥柱。

2018 年 12 月，Waymo 自動駕駛打車服務的產品 Waymo One 正式上線。你可以將 Waymo One 看作是 Uber、滴滴或是 Lyft 的競爭者，只不過駕駛員換成了機器而已。

事實上，包括 Uber、滴滴或是 Lyft 在內的共享汽車公司都在積極投入研發自動駕駛——因爲，唯有將人類駕駛員從駕駛座移除，纔是這類服務盈利的唯一法門。

從內部看，去年年底，Deborah Hersman 加入 Waymo ，擔任 Waymo 首位首席安全官。Hersman 並非等閒之輩。在加入 Waymo 前，她曾是美國國家交通安全委員會主席和國家安全理事會 CEO。

進入 2019 年，Waymo 更是動作不斷。

1 月初，Waymo 與包括奧迪、Aurora、Cruise、通用汽車、Mobileye、英偉達、豐田和 Zoox 在內的多家汽車廠商、科技公司和與汽車有關的機構組建了 PAVE 聯盟。

PAVE 的目標是向公衆和決策者宣傳自動駕駛汽車的潛力。「公衆認識」是聯盟成立訴求，而這點訴求恰恰又是自動駕駛能夠順利實現商業化走向市場的重要因素。

隨後，Waymo 宣佈在密歇根建設組裝廠來生產自動駕駛汽車，「全球首個專注於量產 L4 級別自動駕駛車輛的工廠」上線。

在商業化進展方面有些着急的 Waymo，突然宣佈要對外售賣激光雷達掙錢。如今，Waymo 則更進一步，破天荒宣佈要對外融資。

這裏還要承認一個事實是，已經十歲的 Waymo，是個不折不扣的燒錢機器，即使不算上各種研發經費，Waymo 旗下測試車在路上累積那 2000 萬英里的測試里程就耗費了不少資金。

據 Waymo 前僱員和業內人士估算，每年 Waymo 的開銷達到 10 億美元。

好在，10 年的發展，已經使 Waymo 具備了贏得自動駕駛這場比賽的技術、市場以及資金。

可以說，論自動駕駛技術的領先或是經驗的積累程度，Waymo 目前的成績都是鮮有公司能夠企及。

Sacha Arnoud 在 MIT 演講

儘管 Waymo 在自動駕駛方面已經取得了巨大進步，但 Waymo 軟件工程總監 Sacha Arnoud 使用了 90-90 法則的變體來描述 Waymo。

他說，從 Waymo 的經驗來看，前 90％ 的技術工作量只佔總工作時間10％，而要完成最後的 10％ 的工作，需要再花 10 倍的氣力。

Krafcik 也承認，「這是一個相當漫長的過程，自動駕駛技術挑戰性十足，我們可能需要花一定的時間才能實現真正的自動駕駛。」

顯然，自動駕駛汽車的研發是一場馬拉松，而不是百米衝刺。就階段而言， Waymo 依然是當之無愧的自動駕駛之王。

還有一個細節不得不提：已經獨立兩年的 Waymo，真的準備好獨立了嗎？

從現在來看， Waymo 還遠遠沒有做好獨立的準備。

最明顯的一點，就是 Waymo CFO Gerard Dwyer 並不是向自家 CEO 彙報，而是向 AmieThuener 彙報。Amie 是母公司 Alphabet 首席會計官，比 Alphabet CFO Ruth Porat 低兩級。

Krafcik 雖是 Waymo 的 CEO，但真正給 Waymo 做決策並控制預算的，還是兩位創始人。

今年 1 月，The Information 梳理了一份 Waymo 的組織架構。

目前 Waymo 有 950 名員工，在內部被稱爲「Waymonauts」。另外Waymo 還有至少幾百名外包人員。

從 Waymo 整體組織架構來看，工程部是規模最大的團隊，佔了員工總數的三分之二，其他部門的規模相對較小。

在這 950 名員工中，有 350 人屬於軟件工程團隊，260 人屬於硬件工程團隊。這些人構成了 Waymo 最龐大的工程部門。

軟件團隊 350 人，包括：

Infrastructure：135 人

Vision/Perception：85 人

Motion Planning：75 人

Systems Engineering：30 人

Researc：約 15 人

硬件團隊有 260 人：主要是升級無人車所用的各種硬件，包括定製的激光雷達、雷達、計算機等。

如今，執掌這家全球估值最高的自動公司是現年 56 歲的職業經理人 Krafcik， 他正小心翼翼地駕駛 Waymo 這艘大船，在技術轉型與商業落地的巨浪中穿行。