很多人都很喜欢看惊险刺激的美国战争大片，电影中的主角—美军特种部队，不管处于多复杂惊险的环境下，最后总能克敌制胜，看得非常过瘾。事实上，不但电影中的美军强悍如狼，现实中，美军特种作战队也被称为当今世界上反应速度最快、作战效率最高的敏捷团队。

商场如战场，随着地产行业进入新周期，房企面临的外部环境越来越像美军作战环境，复杂惊险、变幻莫测。这样的环境下，房企要打胜仗，同样需要打造一支一流的敏捷团队。

因此，去年以来，地产行业巨头进行组织调整的信息特别多，万科、龙湖表示要向美军学习，打造美军一样的组织体系。碧桂园则想通过优化组织，拆掉部门墙，让有才能的人发挥自己的价值。还有阳光城、旭辉等标杆房企也纷纷对组织进行了优化。

据明源君观察，标杆房企的组织调整主要呈现出3大变化，这可能是地产行业未来组织架构的进化趋势，其调整背后的逻辑值得中小房企研究及学习。

总部更精简扁平

从管控到赋能

当前社会处于变革的关键时期，房企面临的外部环境复杂、不确定、瞬息万变、难以预测，这就需要房企内部的组织能快速做出反应，组织大而不僵，反之，公司容易错失发展机会，甚至带来难以估算的损失。

明源君就曾经听某标杆房企投拓人员吐槽，公司内部审核流程过长，有好几次看中的收购项目，都比竞争对手以很低成本拿下了，导致公司错失了不少好项目。

不少房企规模没多大，但层级却不少，有个房企自上而下设了近8层，组织层级多到这个数，怎么可能快得起来？信息每向上传递一层，便会经过一遍过滤和调整，不仅导致信息传到速度过慢、延误战机，还很有可能导致管理者决策失误。企业各部门之间壁垒高耸，各自为战，也进一步加剧组织的僵化。

如何打造更敏捷的组织呢？

一是总部做精做强，成为战略大脑。

像万科、龙湖都明确了本次组织架构调整就在向美军学习，打造像美军一样的组织体系。

北大纵横合伙人李持恒指出，美军是当前世界反应最敏捷的组织（特种部队+航空母舰集群），其借助信息化技术，打造小前台（即最小作战单元）、大中台的两层作战组织架构，中台确定目标、下达指令和给予炮火等支持，前台反馈信息、执行指令和确定具体作战方案和所需炮火等支持。

企业有必要向美军学习组织体系建设，打造“强总部、精一线”的敏捷化组织，企业总部决策科学、管控适度、支持到位，业务一线人员精干、职能完备、授权充分，同时信息技术先进给力。

以龙湖为例，龙湖在2017年就开始试点的“平台+端”组织架构调整，平台是指集团总部，端是各大城市公司。集团总部将各业务条线进行精简，形成一个“中台“，当城市公司有业务需求，中台就要为城市公司服务。说白一点，就是一线公司在前线打仗，集团总部要提供支持，比如城市公司提了需求，总部要及时响应，做好服务。比如子弹要随时供应。

可以说，龙湖目前少有的中间没有设区域公司的，城市公司由总部直接管控，区域公司虽然设立了各专业条线，但关键节点还由集团把控。

▲龙湖组织架构，图片来源：地产人言

相比其他常规的管理方式，龙湖“平台+端”的组织架构打破了各城市公司之间的业务与资源壁垒，做轻了城市公司，总部对业务和资源的把控力度更强，有利于内部资源的调配和集约化管理。

其次是拆掉部门墙，提升总部决策效率。

以前房企规模还小的时候，部门能合并的尽量合并，但随着公司规模继续扩大，对专业分工要求不断提高，部门设置越来越多。

现在，很多房企为了减少部门壁垒，实现扁平高效的管理模式，重新将部门进行合并。最典型的是万科把总部撤销原有12个部门设置，另成立事业发展中心、管理中心和支持中心，共三个中心。其中事业发展中心定位业务前台，聚合业务发展职能，管理中心定位业务中台，聚合管理控制职能；支持中心为业务后台，聚合支持保障。很有美军组织体系的特点。

图片来源：东方管理研究院

对于万科总部组织架构的改造，郁亮这样解释，一是总部架构必须扁平，没有领导，只有155个人。

二是要给员工复合增长机会，多做不同的岗位，这样才能得到锻炼。三是部门多会有隔阂，撤掉部门成立三大中心信息共享减少隔阂。随着新的架构调整，万科内部架构从五层变为两层，通过这种调整“信息共享了，就不会有隔阂了。

三是权限进一步下放，从管控到赋能。

不同发展阶段房企，集团总部对一线的管控力度不同，当公司发展到一定规模，如果要保持组织的敏捷与灵活性，必须要抓大放小，不能什么都管，对低风险的工作也要慢慢授权。这轮标杆房企的组织调整很明显的一个特点是权限进一步下放。

例如旭辉的组织架构和管理方式调整之后，总部从教练员转变为规则制定者，集团变成大平台，区域从执行部门变成小集团，除了投资外，业务体系、能力管控都给到区域集团总部，承接集团的下放权限。

而碧桂园在这轮组织架构调整中，除了对总部的所有部门精简合并之外，还进一步下放了总部权限，区域将获得更大决策权。比如以前区域拿地要向集团汇报，现在区域有了更高的自主权。

此外，为了更好地协助一线区域发展，总部从管控向赋能、服务转变。

以阳光城为例，去年其在原有总部部门设置基础上，新增设了一个部门叫新区域管理中心，这个新部门的职责很清晰，主要负责协助阳光城安徽、甘肃、贵州等七大仍处于业务孵化阶段的新区域公司快速落地完善组织。

阳光城高层指出，新区域管理中心的成立将打破组织边界，实现资源、人才和技术在集团内部及区域之间的共享，发挥协同效应；同时通过强化职能管控力度，采取集团直管、增加分管副总裁审批、点对点帮扶等措施。新团队与集团总部人员高频次的互动，将使其能尽快完成从组建型到完善型的转变。

一线区域从执行部门变成小集团

▿

上文我们提到，现在地产行业的外部环境变换莫测，组织要能快速反应，一定要把权力下放给区域，让听得见炮火的人来做决策，这样可以保证一线的战斗力与灵活性。

一、区域走小巨头模式，孵化更多小集团

近两年，为了促进企业发展，很多大规模的地产巨头，都在走小集团的发展模式，将有潜力的区域孵化成一个个小集团。比如万科有4个大区万科模式，中南有8个作战战区，融创也有8大大区等，每个区域都相当于一家集团化公司。这样有利于区域公司做大最强。

但是，这种孵化更多是区域自我驱动、内向生长完成，而不是由总部驱动。举个例子，以前是由总部决定进入哪些城市，在哪里成立城市公司，但现在每个区域下，可以自己设计多个片区或城市公司，让不同公司之间形成内部竞争，加速区域公司裂变，真正做到在当地区域市场精耕细作，持续增强市场竞争力。

据明源君了解，某标杆房企在郑州一个城市，就设置了4个片区，这几个片区之间可以相互竞争，做得好的公司可以裂变出新的片区公司。

当然，房企对于城市公司的规模发展也设定了标准，如果进入一定时间内无法达到规模标准，那就要面临被撤销或被合并的命运。比如龙湖要求，如果进入某城市后3年销售额少于50亿则撤销或合并。

二、通过充分授权、多层级激励制度激发一线活力

除了权限更大，标杆房企对于一线区域激励体系设计更完善。

比如某千亿房企推出了“事业合伙”、“费用包干”、“成就共享”、“项目跟投”和“专项激励”等多层级激励体系后，业绩飞速发展，几年内迅速崛起。

据了解，他们推出合伙人、费用包干等激励制度之后，以前管理费和营销费4个点都打不住，现在管理费降到了1.5个点左右，营销费也只要2个点。实行包干制之后，大家都不敢乱花了，因为省下的都是区域的，超出部分就要从区域自身的奖金池里面扣。这样一来，区域也不敢滥用自己手上的权力。

从金字塔结构向任务导向型组织

打造微团队

▿

北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花曾经说过，管理未来最大的问题就是如何赋能以激活人，好组织的管理方式是不断地激活人，让更优秀的人不断加盟进来。

这两年，合伙人机制的推出正在颠覆传统的组织架构。以万科为例，以往万科的组织架构是金字塔结构，在这样的管理架构下体现了权责，每件事情都可以找到相应的负责人，这样的组织体现了很强层级性的关系。

但现在，在万科的城市公司，这种架构正被任务导向型组织取代。例如，基于事业合伙人机制，北京万科变成了400、500个任务，公司只有一个任务，负责人只有一个，所有人围绕任务展开。也即传统的组织架构向任务导向型组织转变了，不同部门的人组成作战小组围绕任务展开工作。

在定任务方面，将事业计划分解到每一个团队的可视化过程，事业合伙人达成共识，形成承诺，统一行动；在考核方面，万科基于公司年度战略解码及季度行动举措，各个GT战团与公司合伙人委员会进行战略回顾，质询和对话。

其实，早在2年前就有房企提出过要打造微团队，所谓微团队也就是以完成某项具体任务为核心目标，依托项目管理方法论，打破专业职能壁垒，将来自不同专业的专家凝聚在一起，以专业而非权力作为运作机制，全力以赴完成既定目标的组织形式。

这种任务导向型的组织，一方面目标的价值性更高，大家都为了同一目标去努力，另一方面，在微团队中，没有绝对的领导，只有绝对的专业和理性。这样一来，团队成员之间原有的职位、权力距离都会被淡化，团队融合互补也会做得更好，提高决策合理性。