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為何都說錯了娃哈哈銷售下降原因？

娃哈哈的問題具有標杆意義，對大多數中大型食品企業都很有借鑒意義。

中國大部分企業在起家初期，品牌只要有知名度，並快速實現品類佔位，就能勝出。經驗主義和路徑依賴，讓娃哈哈等很多大中型企業在做大後仍然沿襲品牌早期的打法「明星+富有記憶點的廣告語+衛視聯播」，巨額的營銷和廣告費仍然只是再提升一點點知名度，繼續混個臉熟，沒有在更高水準的品牌戰略統帥下升級為深度品牌。但企業做大後，競爭格局已經發生了質變，就必須構建品牌聯想（品牌核心價值、個性、聯想）、品牌忠誠度、品牌溢價能力等這些深層品牌資產。如果不培育深度品牌資產，品牌一定沒有未來。（本段為娃哈哈遭遇史上第一次銷售下降的深層原因一的核心觀點）

翁宰相把娃哈哈此前的成功概括為「品牌延伸做大單一品牌+聯銷體+超大規模成本優勢」。娃哈哈的品牌延伸當年幾乎被所有專家否定，成為只會在書屋窮經皓首的教授博導們批評的靶子，翁宰相的《娃哈哈不拘一格打品牌——娃哈哈的理性批判延伸》在中國經營報發表後，止住了機械思維和定位原教旨主義的批判聲。

然而，任何戰略的成功都是基於一定的前提條件，早先娃哈哈的品牌延伸是正確的，那是因為在財務實力一般、單一品牌還未成為大品牌的時候，企業應該傾盡一切資源培育一個大品牌。

從本質上講，品牌延伸是個性與財務實力之間的妥協，品牌的第一屬性是個性，為了彰顯個性，理想狀態下每個新產品都應該發展一個新品牌，但沒有一個企業有這樣的財務實力，連寶潔和聯合利華都在壓縮品牌數量。所以，基於財務實力和投入產出比的綜合考慮，在品牌定位於新品的屬性兼容的前提下，企業會進行品牌延伸。

但隨著企業實力財務實力的提升，新產品和老產品之間的關聯度越來越低，新品品類的屬性及顧客購買新品的驅動力與品牌定位不一致，再進行品牌延伸就很難推動新品。 大中型企業初期擴張，要儘可能通過品牌延伸來推新品。因為初期，新品往往與老產品的門類接近，關聯度高，品牌聯想兼容新產品，品牌延伸能較快較好地拉動新產品。

但進一步擴張後，產品越來越多，新產品門類與老產品越來越遠，品牌延伸就會力不從心，因為：

第一， 因為母品牌的既有品牌聯想和資產往往無法包容新產品。

第二，母品牌只能傳遞不同產品共性的價值和聯想，如品質卓越，品質信賴，如溫馨、浪漫等情感價值，無法彰顯新產品的個性。

第三，新產品領域有往往有強勢的專業品牌，如喜之郎延伸到奶茶，香飄飄這個專業品牌已經佔位了顧客心智。

第四，每一個品牌能進入顧客心智的產品數量是有限的。母品牌不可避免地與早期產品關聯更緊密，如雀巢就會和咖啡、奶粉關聯很緊密，和礦泉水、冰淇淋、調味品等關聯較鬆散，產品多了以後，在提及新產品時，品牌就很難進入顧客心智的前列。這就意味著，如果單純地品牌延伸來推新品，新品很難進入行業前三。·

可見，是品牌延伸還是發展多品牌，由很多變數決定，主要是在品牌個性和財務實力之間、新品的購買驅動力與品牌定位的一致性這三大要素之間進行均衡。

但我們也很難要求一個企業家有品牌戰略的專業深度，宗總個人素質再高，他也忙不過來啊。

此外，品牌延伸的主要出發點是為了節約成本，但企業有足夠實力後，如推一個戰略新品，營銷和廣告預算超過2億，足以推成功一個新品牌了。就應該適時推出新品牌形成多品牌的格局，因為多品牌更能彰顯不同產品的個性。

也就是說，以娃哈哈的實力，娃哈哈的格瓦斯面對秋林等專業品牌，正確的戰略選項是推新品牌，面對紅牛的顯著個性和強勢，啟力沒有必要用娃哈哈來背書，茶飲料要有突破，必須發展新品牌。從長遠看，娃哈哈需要對產品線進行歸類，形成品類品牌，彰顯個性，併科學規劃娃哈哈和子品牌之間的架構關係。

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【軟信幫你答】這個問題不少媒體編輯們多次問過我。其實，企業家有侷限很正常，但新人不見得成長這麼快。所以，我們看第一代優秀企業家的長處就好了，有時，經驗更珍貴，更是無價之寶

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