CFIC導讀：

　　那些少數變革非常成功的公司，成功的根本不僅僅是從變化中尋找了機會，做了徹底的自我超越，實現了組織和文化上的轉型與創新，最核心的是，領導人做出了改變。

　　陳春花

　　IBM前任總裁郭士納說：「核心領導人的存在對轉型能否成功有着深刻的影響。」這一方面意味着領導人需要堅定地推動變革，另一方面領導人也需要清晰地理解環境，把握變化中的機會並堅定變革的方向。

　　從谷歌、華爲、阿里巴巴、騰訊這些大型公司，到柔宇科技、有米科技等新銳公司，我非常欣賞他們敏銳地把握變化，從顧客的視角看待變化，哪怕這樣做會有風險，甚至失誤，他們仍然堅持不斷地調整自己，不斷地感知不確定性，不斷地尋找可能的改變與機會。

　　1

　　變革是一個永恆的話題

　　促變革這件事情，對於很多人來講挑戰是非常大的，爲什麼？促變革會有三個很大的挑戰。

　　第一個挑戰，變革會衝擊績效；

　　第二個挑戰，變革會混亂；

　　第三個挑戰，變革有可能會讓你失去你不想失去的一些人。

　　所以在整個變革當中，你一定會有這三個問題的，衝擊當期績效，帶來混亂，失去你不想失去的人。如果我們想推動變革，把這三樣東西調整回來，但是又能夠促進我們做變革，那我們就一定要理解促變革這個過程，原則是什麼，實施的過程應該注意什麼問題？

　　企業要持續變革，沒有哪一天能停下來。如果你是一個最高的領導人，永遠記住，變革是你一直要做的事情，如果你也進了舒服區，你的團隊也進了舒服區，這個企業就離被淘汰不遠。

　　例如，聯想購併了IBM，在經歷了五年之後，歷史上第一次虧損。當時，柳傳志先生已經退出了，但是他遇到虧損的時候不得不又重回來。迴歸完之後又把聯想帶到一個明確的路上，然後他才能夠再往後退，退到聯想控股。那個時候，柳傳志先生的年齡已經很高了，本來聯想已經發展得非常好了，而且做了這麼大的併購，但是沒辦法，遇到虧損的時候，他還得回來。所以，這個實際上是你逃不掉的。

　　所以，我們需要懂一件事情，只有持續變化，才能讓企業因應時代發展，所以變革是一個永恆的話題。

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　　促進變革的準備

　　變革的核心是面向未來的，這是你要牢牢記住的。爲什麼？有些時候我們做變革其實是爲了解決當前問題，解決當前問題的變革不是真正的變革，這個變革只是暫時性的一個緩衝，變革第一個準備是創建未來的原則。

　　第二個準備，系統化尋求和預見變革的方法。變革是要有方法論的，如果沒有方法論去做變革，變革常常會帶來非常大的混亂。

　　第三個準備，在組織外部和內部推行變革的恰當方式。你用什麼方式去做，是用激進的還是漸變的，還是外部嫁接的，還是用分設的方式去做？你的方式恰當不恰當，決定了變革能否成功。

　　回顧中國的改革開放40年，取得如此好的成效，是因爲我們用了恰當的方式，蘇聯就沒有用到恰當的方式，採用西方的休克療法，突然間全部停止，然後用全新的方式來做，就把整個蘇聯滅掉了。

　　最後一個準備是什麼？在變革跟連續性之間要平衡。

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　　放棄昨天原則

　　在微軟最強大的時候，比爾·蓋茨說了一句話，我對微軟最大的擔心就是核心競爭優勢的陷阱。也就是說核心競爭優勢就是陷阱。所以，變革的第一個原則是放棄昨天。

　　今天很多中國的企業，我擔心，一旦它到了一定優勢的時候，就陷入到核心競爭力的思維習慣，再過一段時間就被淘汰。企業核心要做的一件事情叫做有組織地放棄，只有有組織地不斷放棄時，其實你纔可以成長。

　　同時，爲什麼放棄昨天的原則如此重要，原因在於我們面向未來的時候，一定要有資源指向未來，無利於提高績效和出成果的方面不再是資源投放的方向。

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　　持續改善原則

　　變革的第二個原則，持續改善。爲什麼我們要討論持續改善？

　　第一，我們在管理和在運營當中，標準永遠都是可以提升的；

　　第二，我們總是可以去找到更好的解決方案，不要滿足於現有的解決方案；

　　第三，向對手學習。如果向同行學習，就可以把標準拉得更加高。

　　持續改善比顛覆性的變革效果是要更好的，組織內部的顛覆性變革成功率其實沒有超過15%。換個角度說，變革好的方式其實85%都是來源於持續改善，不是來源於顛覆性的這種部分。

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　　挖掘優秀做法

　　第三個原則是挖掘優秀做法，換個角度說，大家在做變革的時候一定是當下的優秀做法的挖掘。

　　舉個例子，今天，科技在企業的應用領域逐步盛行，知識比以往任何時候都更廉價、更迅速地傳播和繁衍，這就意味着一旦競爭對手獲得了相同的知識，企業自身的優勢很快就會喪失殆盡。

　　爲了使競爭優勢能夠持久，企業必須管理知識資源，挖掘優秀做法。企業的知識管理可以令企業具有獲取知識和運用知識的兩種能力。知識管理不僅是純技術方面的知識，而且還包括技術與整個組織（如生產、財務、市場營銷等）的兼容能力。

　　「挖掘」這個詞表達三個意思：

　　第一，你要匹配資源，因爲它不會自然長出來；

　　第二，你要派人去總結，因爲它們自己是總結不出來的；

　　第三，官方認可，給它正式化確認。

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　　系統化創新

　　第四個原則是系統化的動作。變革實際上不是一個自然而然的事情，一定是設計的部分。如果系統化地設計，一定不要落入三個陷阱。

　　第一個陷阱，太注意變革創新，忽略了戰略。

　　第二個陷阱，混淆「新奇」和「創新」之間的界限。

　　第三個陷阱，混淆具體的動作和行動計劃之間的界限。

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　　平衡變革和連續性

　　最後一個原則，平衡變革跟連續性之間的關係。

　　馬基雅維利在《君主論》中提出：世界上沒有比推動變革更難的事件。

　　因爲多數當權者一般會擔心自己的利益受損，對於變革一開始就持否定態度；另一方面員工由於不清楚變革後自己能否獲得利益，對變革不會給予支持，這就導致領導者很難推動變革管理。變革管理的難點和目標在於平衡好變革與發展、穩定的關係。

　　平衡變革和連續性之間的關係，要牢記三件事情：

　　1.不要對立變革和連續性的關係，兩者其實是合在一起的；

　　2.用兩組人去做，一組做當前業績，一組做變革；

　　3.信息交流一定要非常明確。

　　一個好的企業領導者一定是堅定地因應變化引領變革的，他們會把每一個變化視爲挑戰，並毫不猶豫地帶領整個組織進行變革；他們會把每一個變化視爲對於自己的機會，而不是阻礙，用創新與變革來擁抱機會。

　　每當看到不同尋常、有別以往的新生事物，領導者都要深入分析，都要不斷去思考未來的市場和行業將會如何演進，戰略在更大程度上是要順勢而爲，符合趨勢纔會與時俱進，與趨勢在一起，利用變化，纔可變中求勝。

　　本文來源：春暖花開

　　作者：陳春花

　　延伸

　　閱讀

　　陳春花萬字好文：五大維度訓練你的未來領導力

　　對於我們來講，在今天最大的挑戰不在於你現在長什麼樣子，最大的挑戰其實是在於你未來長什麼樣子。

　　我過去有6年的時間專注於一個話題，這個話題就是互聯網技術對組織、對個人、對企業的挑戰到底是什麼？不斷持續六年的研究當中，我發現互聯網其實跟以往任何一個時代都不同，它有兩個跟過去完全不一樣的特點。

　　第一個特點就是每個個體都是獨立的。在互聯網沒有來之前，個體獨立這件事情不完全成立，比如說你很想變成一個比較容易移動的人，但是這件事情相對比較困難。而今天你不用動，但你已經在移動，所以這是一個非常大的變化。

　　第二個特點，就是萬物互聯。換個角度說，我們今天任何一個人，既是獨立的個體，又是有無限可能的個體，因爲所有的事情都在產生關聯。

　　個體獨立和萬物互聯，這兩個最重要的互聯網時代的特點，就要求我們對很多問題的理解不能夠按原有的習慣。我們要暫時從全新的角度去理解，在這樣一個時代特徵下，我們應該怎麼辦。

　　所以我就不斷研究在這個時代特徵下，企業的戰略應該如何？企業的組織應該如何？我發現領導力尤爲特殊，我就不斷把它總結出來，就有了今天跟各位分享的我的最新的研究，如何理解未來的領導力。

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　　互聯網時代三個最大的挑戰

　　那這個話題的引申的原因是什麼？因爲，我們今天其實都會遇到三個最大的挑戰。

　　1.信息過載的焦慮

　　我們今天其實遇到的難題並不是你知道得太少，其實是你知道得太多。不焦慮的時候，我們纔可以真正和這個世界相處。但是事實上，我們一定會焦慮，因爲我們知道的實在是太多了。

　　我自己常常跟企業在一起，很多企業家幾乎在所有的時間裏邊都在讀書。我認識非常多的企業家，基本上把所有商學院的MBA讀完了。讀完了之後還認爲不夠，問我哪裏還可以讀博士。

　　我問他讀那麼多書幹什麼，他說我不讀的話，我發現我就要被淘汰了。好像這個觀點是對的，可是當他讀得越多的時候，他發現他知道得越少。然後他就非常緊張，非常焦慮。

　　這個情況還會帶來另一個挑戰，他在外面讀完了回公司講，員工聽不明白了，因爲他的員工沒有機會出去讀。他讀得越多，回來講得越多，他的員工懂得越少。這個時候員工的焦慮也由他帶來了，整個公司就陷入無限的焦慮中。

　　我還特別怕所謂的碎片化學習。我一直認爲學習是要系統學習的，碎片化學習不能叫學習。

　　有學生很認真地跟我說，老師我特別喜歡你。我說怎麼體現呢？他說我無時不刻都在學習你的東西，比如我在開車的時候，我就會聽你的在線課程。我就馬上跟他說，你不是我的學生。他問我爲什麼？我說一個開車的人不認真開車，反而還在聽課程，那肯定是對別人有傷害的。

　　我們一定要認真對待學習，使得你不是信息過載，這是第一個我們遇到的難題。

　　2.沒有辦法預估風險

　　我們過去的30年，第一個十年（1992-2002年）中國企業遇到最大的挑戰就是怎麼利用好政策紅利和人口紅利，以及中國經濟增長的紅利，需要把冒險精神轉化到市場的行爲中。

　　但是到了第二個十年（2002-2012年），整個企業的發展遇到最大的障礙是技術變成了其中一個影響因素，全球化變成了基本的浪潮，還在2008年遇到了金融危機的挑戰。如果你還是用人口紅利、政策紅利、市場增長的紅利來運營你的企業，那你在第二個十年實際上是沒有機會的。

　　第三個十年（2012-2020年），也就是現在這個時間，技術成爲關鍵要素。我們並不是討論全球化的問題，我們其實是討論如何面向未來的問題；我們並不是討論金融危機的問題，我們其實要討論時時刻刻與危機相處的問題。

　　如果你不知道這種變化，不能因應這個變化做出調整，我們跟這個時代其實是脫離的。所以我就跟同學們說，也許你生活在2019年，但是你的認知和習慣有可能是在1999年。你可能還活在上一個世紀，並沒有在今天。這就是我們看到的最大的風險。

　　3.處於無法預測的動盪環境中

　　我們每個人在今天遇到的挑戰，就是在一個非常動盪的環境當中，而這種動盪有些時候我們幾乎不能預測。

　　比如商學教育，其實一直以來都有着它獨特的價值。可是我們今天遇到最大的挑戰是有非常多的新型商學教育，它也叫商學院，但它不是以傳統的系統知識來做，它只是選擇某一個知識點或者某一個今天最熱的話題，構建了整個課程體系。

　　各個行業、各個領域其實都被重新定義。當它被重新定義的時候，任何行業都處在一個被顛覆、被迭代、被創新、被重組的過程，這就是我們遇到的「動盪」。

　　當我們遇到上面這三個挑戰的時候，對我們自己最大的挑戰是，我們不知道該怎麼辦。然後我們就說，我們是不是可以找一找經驗，我們是不是可以找一找標杆的學習？可是我們會發現，過去所有的標杆和所有的經驗，在今天好像也不好用。

　　比如我們以前就會認爲，老師是不會什麼錯誤的，只要是老師說的都對。但是我們今天鼓勵學生，你要有能力質疑老師，因爲老師不可能都對，而且一定是不可能都對的。當學生質疑我的時候，我只能很恭謙地說向年輕人學習，現在就變成是這樣。

　　過去的標杆沒有辦法解決現在的問題，過去的價值判斷也沒有辦法解決現在我們遇到的這些困難。那我們該怎麼辦？向左還是向右，我們實際上是不知道的。所以在這種情況下，可能我們有一個挑戰必須面對和完成——舊的領導行爲、舊的管理習慣，沒有辦法解決今天遇到的這些難題，我們需要全新的領導力和全新的領導行爲，我稱之爲「未來領導力」。

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　　多維度競爭下

　　領導者新畫像

　　今天有一些企業發展非常好，就是因爲它的領導人對於不確定性能力的把握非常強。

　　比如很多人還在討論，怎麼把零售市場做得更大的時候，有人已經告訴你說，有一個更大的市場在現實之外，也就是在線上。在這之前從來沒有人知道，我們還有第二個空間在，而這個空間在今天的成長速度遠大於線下的現實空間。

　　而當所有人一股腦都要跑去線上的時候，又有人告訴你說，真實的市場競爭當中，還需要有一個未來的空間，所以就出現了無人零售這個概念。

　　所以你就會發現，始終會有人不斷走在行業的前端，原因是什麼？就是他能不斷去向未來尋求機會。

　　在今天這個整體環境中，我們實際上非常需要你有這樣的能力——跟隨你的成員、跟隨你自己的成長。所以今天僅有描述願景、實現願景、建立信任、激勵追隨、個人追求，以及授權和合作是不夠的，我們還需要你增加一個部分的內容，這個內容叫做未來領導力的特點。

　　以前我們單維度是可以成功的，因爲以前的競爭沒有那麼複雜，但我們今天就是要多維度。

　　如果你就是一個只會幹活的人，在今天你可能不會有競爭力，因爲今天的市場當中更欣賞會生活的人。所以很多企業家就跟我說，我除了幹活之外沒任何興趣，我就告訴他說，你基本被淘汰，因爲年輕人不喜歡只幹活的狀態，所以他們不會追隨你。

　　又有一些人說，我是一個非常喜歡生活的人，我對幹活沒什麼興趣，我覺得人生太短了，我們應該好好享受。那麼這個人在今天也不會有競爭力，因爲人們更欣賞有價值創造的人，而有價值創造的人的價值，在工作當中纔可以呈現，價值是沒有辦法在非工作之中呈現的。

　　所以我很想告訴各位，不是我願意這樣描述他，是因爲我看到所有在今天有競爭力的領導者的確就長這個樣子。我們今天的環境會要求你更多維度、更多界面跟別人去做接觸。如果你是單一維度、單界面的，那今天你的機會其實是會很少的。

　　所以我把它描述出來之後，就思考怎樣能夠幫助大家去理解，怎樣幫助大家成爲這樣的人。後來我找到了一個方法，就是組織行爲學裏的方法，把所有的東西轉化成行爲，行爲是可以訓練的，我就從行爲的角度把未來領導力的畫像轉成五個行爲維度，然後把行爲變成能力和技能，大家就可以訓練了。

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　　美感度

　　把萬千差異達成共識

　　爲什麼我會把美感度排在了未來領導力的第一個部分？因爲我們今天遇到的是一個複雜、多維、不確定的時代，是一個特別遵從個性化、自由化和獨立的時代。這就意味着我們所有人有更多的差異化和更多的不同。大家記住，最能夠把萬千差異達成共識的，其實只有美能完成這件事情。就是不管什麼時代、不管什麼地區，人類對美的共同追求是完全一致的。

　　比如我個人就特別喜歡蔣勳寫的所有文字，他有一本很著名的書，《美是一種看不見的競爭力》。印象特別深的就是他在書裏邊講的一個故事，當他去訪問遠古的歷史的時候，他竟然看到了八千年前的一個木雕，一個少女在聞花香。在那一瞬間，他覺得非常美。而在那之後他來到北京，非常巧合的是，他在路邊看到少女聞花香，他的腦海當中一瞬間映出來的就是八千年前的這個木雕。他通過這個來告訴各位，美可以超越八千年，美可以超越千萬裏，在少女聞花香的瞬間達成共識。

　　我們今天一定要尊重差異，當你尊重這個差異的時候，你需要找到一個共識點，那麼這個共識點是什麼？其實就是美感度，就是你對美有沒有感覺。

　　我其實是很緊張這件事情的，我們的未來領導力模型正在測試，現在已經有5萬人參與了，可是在這5萬人中，美感度的得分非常低。換個角度說，我們跟差異性保持一致的能力相對來說是弱的，因爲我們對美的感覺不夠。

　　那你可能會問，老師我怎麼獲得這個部分呢？從這三個方面去訓練。

　　1.審美，核心是欣賞

　　就是你確實能夠欣賞到美，審美的核心其實是欣賞。欣賞其實只需要注意你的體驗就好了。

　　朗潤園有一個很獨特的地方，就是每個時間開的花不一樣，我第一次進朗潤園，跨入那個門之後我就深深地喜歡上它。因爲那個園子非常獨特，它的獨特不僅是建築，吸引我的真的就是那裏不同的花香。在這個園子，有兩個最重要的感覺，一個感覺就是你會很靜，另一個感覺就是你會很有內在的力量。

　　所以你要去體驗它，去體味它。但是很多時候我們並不能安靜下來去體味。

　　比如我之前在海外，我們從國內派去的經理人就跟我說，陳老師我們當地的員工比較難溝通，沒辦法約束他。他就給我講了一個故事，這個員工上班的時候遲到，他就問他爲什麼遲到，他說我來的路上竟然看到了一朵花要開，我就決定在那等它花開，然後就一直等到它開了，我纔來上班，所以我遲到了。然後我們的經理人就批評他，但是員工問經理人，人生能遇到花開的時間沒有多少個，你批評我幹什麼，你連花開都沒見過，你這輩子很悲哀。

　　可是我反過來告訴各位，這故事給我很大的感觸。某種意義上來講，如果我們不能細緻地體味、欣賞生活中的美好事物的時候，也可能我們真的連人生的意義都不知道。

　　所以從欣賞自己開始，你纔會有美的機會。有些時候大家連欣賞自己的心都沒有了，這個是非常可惜的，我很難認爲你會有美的感覺。

　　2.創意，源於克服人類弱點

　　喬布斯說蘋果的產品必須要有創意，而這個創意不是來源於產品本身，是來源於克服人類的弱點。當你能夠克服人類的弱點的時候，你就會創造出新的成長空間。

　　iPhone作爲一個革命性的產品，真正的原因是什麼？就是喬布斯發現，能夠用鍵盤輸入的人比不能用鍵盤輸入的人少得多。大量的人其實是沒有辦法用鍵盤輸入，然後失去了用手機的這樣一個機會。所以他決定把用鍵盤輸入的手機，改成無鍵盤輸入的手機，你可以用語音，你可以直接去寫，當然你不需要再用鍵盤。

　　iPhone出現之後，整個手機行業和電腦行業，也就是藉助於終端連接世界的方式，因此徹底改變，而且我們所有人就有機會使用它。

　　這就是蘋果產品的創意。所以美這個概念體現在什麼地方？你拿到蘋果的產品，你一定覺得它非常美，它真正的美不是源於其它的原因，是源於它的創意，這個創意爲什麼能打動你？因爲它真的克服人類的弱點。

　　3.人文精神，對人的關愛

　　人文精神就是你的內心一定要有人，一定要有對人的關愛，以及對社會的關愛。我來國發院還有一個原因是因爲國發院本身的價值追求，它跟北大一樣，要有家國情懷——你不僅僅學知識，你的知識還是可以推動進步的；你不僅僅學技能，你的技能還是可以解決實踐問題的。所以從這個意義上來講，我們就找到了人文精神的載體。

　　審美、創意、人文精神，這三樣東西組合起來的時候，其實你就有了美感度，美感度就是從這個地方來的。

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　　開放度

　　獲取新能量

　　開放度這個詞大家其實是很熟悉的，我想我不是特別需要過多地展開它。從熱力學定律的角度來講，只有開放纔可以交換能量、交換物質、交換信息。

　　我們EMBA的同學有一個項目是戈壁挑戰賽，我是上過幾次賽道的。我第一次上戈壁賽道的時候，感受最深的是在玉門關看到的蒼涼和空寂，這是我自己不能想象的。但是回看戈壁、敦煌最繁榮的商旅時代、絲綢之路的時候，你絕對不會想象，這個極繁華之地，最後變成荒蕪人煙。

　　我仔細研究這一段歷史的時候，我發現真正的原因是從某一個朝代開始，把嘉峪關作爲最後的一道關口，然後從此關閉，不再給內外開放交流，嘉峪關以外的繁華城市從此沉寂，陷入無人概念。如果你們走戈壁挑戰賽就會走這條路，就會知道六工城，就會知道流沙河之間爲什麼會變成荒漠。我當時就很深地感受什麼叫封閉，什麼叫開放。

　　所以大家一定要理解，開放最重要的是讓你具有無限可能的能量、信息跟物質交換，這是一個非常重要的部分。因此當你要面向未來，我們每個人能力都不夠的時候，我們需要什麼？就是需要通過開放以獲取新的能量。

　　那我們怎麼做得到它？那我就需要你有四個方面的訓練，就有機會具有開放度。

　　第一個你一定要擴大共同性，我們應該跟這個時代有更好的共同性，你要擴大它。然後我們纔有機會做跨界的合作，接着我們會有一個非常好的協同共生，之後我們會擁有系統知識。那麼擁有這四樣東西的時候，我們才能感受到開放給我們帶來的能量。

　　比如我在過去六年當中，因爲我不斷研究互聯網企業，反而讓我比較好地理解了互聯網技術背景下的一些新的商業邏輯、企業模式和組織管理的理論，也使得我有機會去討論我自己對這個事情的判斷。我個人認爲，正是因爲我不斷地開放學習，我才獲得了能量交換。

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　　內定力

　　穩定的內在空間

　　在這樣一個動盪的時代，未來領導力很重要的一個要求就是你的內定力夠不夠。我在2019年的新年致辭《

　　內求定力，外聯共生

　　》，主要講的就是這個部分。

　　我爲什麼會用這八個字來做標題和中心思想？就是我們在一個完全不確定的環境當中，最重要的是你得知道能確定什麼。而如果你想知道能確定什麼，這裏邊很重要的一個要求，就是你得讓自己有一個穩定的空間。如果你自己沒有這樣一個穩定空間，其實你並不知道在不確定下你應該做什麼。

　　那麼內定力由什麼構成？就是由這三樣東西構成。

　　1.確信

　　我教了非常多年商學課程，我們商學課程一直都有一個環節，就是上完課之後給老師打分。可是我每次看同學打分的時候，我反而是在看他們。就是你給別人打多少分，其實就是你自己對自己的一個打分。如果你給這個老師打分很低的時候，我就清楚知道，你在這門課上沒有學到任何的東西。

　　所以我自己在做學生的時候，我就對自己說，我一定要找到這個老師的優點，我要給他打高分。你知道我得到了一個什麼好處？就是我反而重新檢討了我在這個課程學習的東西。這意味我對學習這件事情是非常相信的，所以我就會從非常相信的角度來選擇我如何評價這件事情。我有很多的同學、很多的同事都會覺得，好像我的定力會高一點，我定力高的原因是在於這個部分，就是我儘可能從相信這個角度去做，當你能從相信這個角度去做的時候，你的的確確會定力高很多。

　　我舉另外一個例子，我到企業去的時候，因爲要做大面積的變革。在我任期三年當中做五次大的組織變革，我的員工從接近8萬人調到只有5萬多人，所有管理人從中層以上全部被輪換，這實際上是一個巨大的組織轉型和變革，但是我們爲什麼能非常順利地走過去？

　　原因就是從轉型開始，我就不斷地跟大家講一句話，凡是往好處想，往好處做，就會有好結果。這句話是我向另外一個企業家學來的，我問他，爲什麼你一直都可以成功，連續創業都可以成功？他只給我這一句話。我就把它變成我自己常常使用的。

　　所以當我要調整這麼多人的時候，我其實沒有給他講任何的道理，我只是不斷的跟他講這句話，講到我們最後所有人遇到調整就說凡事往好處想，往好處做就會有好結果，最後就形成習慣了。我們就可以在三年內五次變革，把一個企業完整轉型過去，並取得績效增長，其實就是因爲確信的力量。

　　當然，學習是可以質疑的，但是所有的質疑，最終我們要回到一個選擇上來，就是我們相信什麼，如何取得行動和結果，這纔是一個完整的訓練。如果你僅僅是能夠不斷地質疑，而不能解決問題的時候，這個訓練並沒有完成。

　　2.長期主義

　　你一定要跟自己有一個長期的安排，當你有長期主義的時候，其實你就可以有很大的定力，因爲長期主義可以幫助我們抵抗住誘惑，抵抗住暫時的委屈，甚至抵抗住我們某一段時間沒有辦法發揮才能所受的委屈。你一定要耐得住，你不要太着急。我們很多人會認爲我會輸在起點上，其實人生從來都是長跑，所以根本沒有起點，你隨時起步都可以，你只要一步一步地往前走就可以了。

　　爲什麼那些企業能夠活過一百年、兩百年，爲什麼一個小小的產品就可以讓全世界都去喜歡它，就是因爲它裏邊放的是愛，是承諾，是信任，而這些是什麼？是普世價值，所以它有長期的意義，它可以超越時間。

　　3.堅持和韌性

　　如果有足夠的韌性的時候，其實你的定力是夠的。

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　　同理心

　　彼此信任是績效來源

　　同理心是一個接着下來非常有意義的能力。因爲，同理心有兩個最大的優點，第一個就是可以站在別人的立場，第二個就是它能夠建立彼此的信任。大家記住，只有真正的信任，纔會帶來真正的績效。

　　任何一個人被組織提拔起來，坦白講都不是因爲能力，都是因爲信任。我們實際上有很多年輕的同學並不瞭解這個，他總是跟我說，老師我能力非常強，應該給我一個機會。這個觀念是不對的，你能力特別強的時候，也許有可能給你機會，但是當你值得信任的時候，一定所有的機會都會給你，所以績效是來源於信任的。

　　在組織邏輯中，只要上到更高的崗位，能力都是不夠的，包括陳老師在內，你一定要記住這個。所以你的能力組織會幫你補齊，但是你值不值得信任，組織只能評估你個體。這就是你個人跟組織的關係。

　　那怎麼才能建立這個信任，以獲得真正的績效？大家記住，就必須要有真正的同理心，因爲未來你一定是要跟更多不同的人在一起工作，那麼你可不可以站在別人的角度以獲取真正的信任，這就是對各位的要求。

　　那我們怎麼獲得這個同理心呢？形成同理心是這四樣東西。

　　1.尊重差異

　　這一點不容易，我們每一代人都覺得最苦的是自己這一代，其他代的人都沒有我們苦。

　　我現在跟接近00後的學生在一起了，我就跟他們說，你們現在太幸福了，你們信息也多，機會也多，學的東西也多，各種東西也多。然後你猜他們說什麼？他們說老師你根本就不懂我們的苦。我說你有什麼苦？他們說我們的苦就是不知道苦在哪裏。我晚上回去就想，這個還真是苦。我的苦還知道苦在哪裏，他們的苦連苦在哪裏都不知道。

　　所以你就會發現，其實每一代人的差異是非常明確的，但是我們很難感同身受。如果你不能尊重差異，不能感同身受，你實際上不能跟別人達成共識。

　　2.傾聽和坦誠

　　實際上這個觀點幾乎所有人都會說，但是我們大部分人都做不到，包括我有時候也做不到。我們常常用自己的觀點來聽別人的觀點。

　　比如學生跟我說，老師這門課我其實學到很多東西，我馬上就把我腦袋裏想的這門課應該學的東西都想出來，我就認爲他都學到了，其實他學到最多的東西跟我腦袋想的這門課的東西是不一樣的。我說那就太好了，祝賀你學到了，結果一考試發現他還有一些東西沒有學到，原因就在於我用我的概念去理解他的東西。

　　人在傾聽的時候是有選擇性的，只選他能聽懂的東西，但是這不是同理心，同理心就是要站在別人這個地方，能聽到別人要說的東西。

　　3.放棄個人偏好

　　每個人都有偏好。

　　我有一個偏好，只要是上課提問，我找回答的人就肯定是戴眼鏡的。

　　有一次回答是計分數的，一個不戴眼鏡的同學就急了，他就舉手了。我說你舉手有什麼意見？他說老師，我發現你犯了一個錯誤。我說我有什麼錯誤？他說你所有點名提問的全是戴眼鏡的，你偏心。

　　那這個偏好爲什麼會在？就是因爲我個人會有一個偏好，我會認爲戴眼鏡的同學一定看書多，所以我提問他的時候就不會冷場，他肯定怎麼都能回答我的問題，其實不戴眼鏡的人也許看書更多。

　　後來有學生就找了一個很厲害的辦法治我，他就戴了一個眼鏡來上課，很高興地坐在前面等我提問。我還真的就提問他了，然後他就站起來，他說，老師你知道嗎，我這裏沒有鏡片。

　　我們可以看到，有些時候我們個人的偏好其實不自覺就流露出來了。比如說你聽到那個人說話的聲音有鄉音，你天然就會對他好，就是你不自覺流露的，那這時候你就不太可能有同理心。

　　4.直面你不想面對的

　　這個更難，我們實際上有很多不想面對的，而且往往是有衝突的時候你不想面對，但是當你不想面對這些事情的時候，你的同理心就缺失了。

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　　思辨力

　　平衡衝突和矛盾

　　思辨力其實是我們在大學當中最應該學到的東西，我自己爲我的大學寫過一本書，叫《大學的意義》，作爲自己從教多年之後的一個紀念。我在那本書裏講大學最大的意義是什麼，其中有一個意義就是教會我們思辨。

　　思辨是指什麼東西？思辨是指你非常清楚你的立場，但是你又能夠尊重別人的觀點，之後你還可以把這兩者協調起來，獲取最大可能性的整合。所以思辨一個很重要的特點，就是可以平衡衝突和矛盾。

　　當你有思辨力之後再往上退一步，就是智慧。智慧實際上是要在思辨力的基礎上，智慧一定是能夠更大能量地去處理衝突和矛盾，最後轉化爲實際的解決方案，並取得成果。如果你很想有一個智慧的人生，我就希望你先擁有思辨力。面向未來的時候，我們會遇到更多的衝突，所以我們就更需要你有這樣的一個思辨能力。

　　那如果我們想得到這個思辨能力的時候，我們最重要的要做什麼？我們就是要做這四件事情。

　　1.界定問題，把真問題找出來

　　我爲什麼還是不斷鼓勵大家不斷學習？因爲我們在學習當中給各位最大的一個訓練，就是我們能夠把真的問題找出來。我們常常看到一些人很忙，一些人不忙，真正的差異在哪裏？真正的差異就在於，能不能界定那個問題是真的還是假的。

　　如果你不能界定的時候，你就爲一堆假問題在忙活，我自己定義爲叫虛假繁忙。其實我們非常多的人就是虛假繁忙。

　　我做的事情某種意義上來講還真是蠻多的，比如說我基本上平均出書的頻率，一年絕對是超過一本的。然後我自己有一個公衆號「春暖花開」，一年365天，除了週六和週日推的是花語，剩下的時間基本上都是要寫文章的。接下來我們做學術研究的，每年我還要寫幾篇學術論文。再接着下來我還要寫雜誌的專欄。這光是我寫的部分，我還沒說別的事情。

　　那麼大家就會問我是怎麼做得到的，我來告訴各位，那就是你一定要找到真的問題，那些虛假的問題，就不要去佔你的時間。比如說今天你說話別人高不高興這件事情，有些時候也不用那麼在意，那是一個虛假問題。最重要的是，我們把問題解決了沒有？我們很多人時間其實都耗在虛假的概念當中，你一定要學會從這裏逃離出來。

　　所以我一直反對各位「忙」這件事情，你忙就說明你不會思考，所以忙這個字就是豎心旁加一個亡，你的心是死掉的，所以你一定不要忙，不忙的前提條件就是把真問題找到。

　　2.找到論證和對話的平臺

　　我們怎麼擁有思辨力？就是我們能夠真正有方法去跟別人對話，我們一定要找到這種論證及對話的平臺。

　　我常常喜歡舉的例子就是，有一次我跟學者一起去企業，然後學者就不斷地講，這個企業如果可持續發展你會遇到五個障礙，然後每一個障礙對可持續性的影響是什麼。然後這個老闆就沒聽懂，老闆就會說我對這個沒有興趣，現在對我來說，唯一討論的話題就是如何活下去。

　　我就在那笑了，其實他們兩個聊的是同一個話題，我們學者的語言就叫可持續性，老闆的語言就叫如何活下去。後來我就教他們，我說你們換一個角度來就可以了，後來這個老闆就不斷地講，如何保證企業可持續發展，我們發現老闆有知識水平了，然後我跟學者說，你到企業去就講如何活下去，然後學者接地氣了。

　　我們不能對話的原因就在於，我們沒有用思辨的方法來面對我們真正對話的平臺。如果你不能用真正的對話平臺，無論你有多好的東西，人家也是沒有辦法接受的。所以，在互聯網背景下的所有變化，也希望你有一個面對未來的對話平臺。如果你沒有能力面對未來去做對話，你可能就會錯失這個時代。

　　3.接受衝突

　　你一定要接受衝突，不要怕，因爲所有的對立和衝突一定是來源於機會。如果它沒有對立，沒有衝突，一片和諧，反而你要緊張，因爲這沒有新機會。所以你就應該很高興地去接受衝突和對立，因爲這個衝突和對立就一定會產生新的機會。

　　4.概念化技能

　　你能不能夠讓所有的複雜問題概念化？比如今天我們中美之間衝突這麼厲害，原因是什麼？原因是我們都希望能夠在未來的全球世界當中擁有話語權。然後大家就會認爲未來全球世界擁有話語權，取決於經濟實力，取決於技術。我來告訴各位不是這樣，對世界的話語權，取決於你對於世界複雜程度的概念化能力。

　　所以我們說鄧小平是一個非常偉大的領袖，在中國經歷十年「文革」之後，他要解決這麼複雜的一個國情，又要把大家帶到一個新的高度上，他其實就用了一個概念，這個概念叫改革開放。我們就走出一條全新的路。我們在香港、澳門迴歸、殖民地百年的這個歷史複雜的國際環境下，他就用了一個概念「一國兩制」，把複雜性處理掉。

　　真正的思辨力最後就是得出這個能力，就是你能不能找出這個概念力來。如果你可以訓練得出來，那你一定可以成爲一個領導者，因爲你很容易和別人達成共同的認知。達成認知，你就會有追隨者。

　　以上就是未來領導力的五個維度。我請北大心理學系的三位老師，幫忙把這五個維度從心理、行爲的角度開發出45個題項，做了一個未來領導力測試的小程序。

　　目前有接近5萬人參與這個測試，在20歲的這個年齡段思辨力最弱、美感度最高。進入30歲，美感度就變得最低，這個就讓我很鬱悶，並且在高管、中管、基層中，美感度最弱的是高管，這就讓我非常緊張。換個角度說，如果美感度感知比較弱的時候，你就會發現很多領導人不是特別容易欣賞別人，因爲美感度最重要的起點，就是要會欣賞。

　　但是更讓我感覺緊張的地方是，如果我們不用時間維度，不用年齡維度，不用高管、中管、基層這個維度，就是把這5萬人都打亂，得分最低的維度竟然是開放度。那這意味着什麼？意味着合作是非常困難的。

　　那麼，對於這個未來領導力測試，我們個人在測試的時候，是看五個維度的相對數，你是哪一項長，哪一項弱？然後再來理解我上面講的這些內容。

　　如果我們想真正培養自己，其中很重要的就是這個未來領導力。未來領導力，並不僅僅是領導者要具備的，而是未來所有人都要具備的，因爲我們所有人在未來需要面對不確定性。

　　本文來源：春暖花開

　　作者：陳春花