獵雲網注：艾·里斯在《聚焦》這本書裏說過，“影響、左右顧客選擇的不是質量，而是關於質量的認知。”產品的極致不是創業者或產品經理想像的極致，而是圍繞顧客看中的特性去做，圍繞這個建立環環相扣的配稱，並且要把它傳達出去。企業的經營成果，是品牌，而不是產品。所有極致的東西，包括極致的材料、極致的工藝，如果沒有轉化成顧客的認知優勢，幹所有的事情都只是在累積成本。文章來源：筆記俠（ID：Notesman），作者：馮衛東。本文結合了天圖投資CEO馮衛東11年定位研究與實踐，用清單化、體系化的定位實戰工具，助你科學定位，搶先突圍。

　　一、你爲什麼一定要學定位？

　　定位理論誕生於1970年代的美國，阿爾·里斯和傑克·特勞特兩人合著了《定位》一書，從此以後，營銷界就出現了一個繞不開的名詞——定位。

　　後來的40年中，兩位大師陸續出版了20多本定位系列書籍，使定位理論成爲有史以來對美國營銷影響最大的觀念。

　　1990年代，定位理論傳到了中國，早期學習定位理論的不少企業家取得了很大成功。

　　比如創立蒙牛乳業的牛根生，創立巨人集團的史玉柱，到互聯網時代，則湧現出一批學過定位的互聯網企業家，比如阿里巴巴的馬雲、分衆傳媒的江南春、小米科技的雷軍、360的周鴻禕……

　　在諮詢界，定位也越來越普及，在定位諮詢機構幫助下，近10來年湧現出了一批成功的品牌，比如王老吉涼茶、長城汽車、東阿阿膠、六個核桃、瓜子二手車等。

　　而我最早接觸定位，是因爲做投資的需要。

　　一個投資決策關乎億萬資金的生死回報，殘酷地考驗着投資人對項目的科學判斷能力，所以投資人是最飢渴的學習者之一。

　　之前，在商學院學的知識始終沒能讓我開竅，直到看到定位理論講的“競爭的終極戰場是潛在顧客的心智”，頓時如醍醐灌頂，於是我開始深入研究定位理論。

　　和其他學習者相比，投資人最大的不同就是，投資人會用真金白銀去檢驗自己的學習成果，也會有更多刻骨銘心的經驗教訓。

　　我親歷過不少項目的灰飛煙滅，甚至是一度盈利良好的明星項目。當然，每一個失敗的項目都加快了我的學習速度。

　　回過頭來複盤一些失敗的項目，不能說企業的產品質量不高，也不能說企業執行力不夠，也不能說企業家不夠勤奮，但最後就是輸了。

　　通過學習定位理論，我知道了這些企業輸在品牌。

　　沒能讓顧客優先選擇你的品牌，你的努力就會是白忙一場。

　　所謂“選擇比努力更重要”，根源是“顧客的選擇比企業的努力更重要”，然後纔是“企業的選擇比企業的努力更重要”，更關鍵的是企業的選擇要順應顧客的選擇。

　　包括天圖自身的發展，也受到了定位理論很大的影響。

　　剛開始的時候，天圖什麼都投，看到好的項目就想投，結果交了不少“學費”。後來專注於消費品投資，不再像之前那樣疲於奔命。

　　合作伙伴也知道了天圖需要什麼，推過來的項目都越來越精準了。

　　同時，這也形成了較強的品牌影響力，使得衆多消費品企業在融資時會優先考慮天圖，讓我們在市場競爭中脫穎而出，投資了許多數一數二的消費品品牌。

　　比如周黑鴨、百果園、奈雪的茶、德州扒雞、鮑師傅、小紅書、蘑菇街、吐槽大會等等。

　　二、產品經理的極致≠消費者的極致

　　德魯克有一句名言：企業的成果在企業外部，企業內部只有成本。

　　但是德魯克到晚年都還在苦苦思索，他認爲在紛繁複雜的商業現實面前，企業的成果是越來越難以界定的，成果在企業外部的什麼地方？如何界定企業的經營成果？

　　定位理論對此作出了回答：企業成果確實是在企業的外部，在顧客的心智中。

　　但這一點依然沒有被商學院意識到，直到現在商學院講競爭的時候還是以企業爲競爭單位，這給戰略帶來了很大的混亂、困惑和迷霧，也無法有效的指導企業的戰略制定。

　　事實上，顧客只關心品牌而不關心品牌屬於哪個企業，當然也就不關心企業擁有的資源、人才和商業模式。

　　舉個例子，品客薯片是哪個企業擁有的品牌？金霸王電池呢？南孚電池呢？

　　我在各種場合測試，絕大多數人一問三不知，個別人因爲職業關係知道它們全都屬於寶潔公司，但這些職業人士也不知道它們現在全都不屬於寶潔了：

　　品客薯片賣給了百事可樂，金霸王電池賣給了巴菲特，南孚電池賣回給了鼎暉投資。

　　品牌易主很常見，但顧客不知道，也不想知道。而且很多時候企業也不想讓顧客知道，比如寶潔公司肯定不想讓顧客知道品客薯片屬於寶潔。

　　而顧客只需要記住品牌，幫助他有效進行購買決策，這就夠了。

　　因此，競爭的基本單位是品牌而非企業，這也正是定位理論被衆多商業人士認可的原因之一。

　　提到品牌，不得不提可口可樂品牌神話的故事。如果可口可樂的廠房被一把大火燒了，只要三個月的時間就可以重建可口可樂。

　　因爲銀行會爭着貸款，供應商會爭着賒銷原材料，經銷商渠道也會排着隊等着提貨，消費者也會等着買可口可樂，如果缺人，在勞動力市場上，可口可樂要招人也有大量的人纔過來。

　　當然這只是一個假設，因爲並沒有真的發生過，誰知道呢？但我們現實中就有一個真實的神話。

　　大家知道王老吉和加多寶的官司（商標之爭），廣藥集團打贏商標官司，確實把商標收回來了。

　　但是沒有人、沒有工廠、沒有渠道，一切都沒有，他們從5個人的團隊，三個月內就招到3000人，然後到處找工廠、建工廠。

　　幾年下來，廣藥2013年的年報顯示它已佔了涼茶市場份額的60%，實際上已經把市場份額重新奪回來了，這就是典型的品牌效應，現實版復刻可口可樂神話的故事。

　　大火能夠燒掉的大都是花錢可以重建的，只是多花一點時間。真正燒不掉的成果是什麼？那就是在顧客的心智中，左右了顧客選擇和認知的載體——品牌。

　　品牌真正的力量體現在心智預售，在顧客看到你之前，或者是打開手機APP之前就已經想好了要選擇你品牌的東西。

　　沒有完成心智預售的表現形式是現場的隨機購買，而完成了心智預售的表現形式就是指名購買。

　　如果品牌沒在顧客心智中實現預售，那顧客就會在貨架上東看西拿，這時左右顧客選擇的是貨架，而不是品牌。此時，是貨架創造了顧客。

　　而強大的品牌談判的籌碼是反過來的。像“外婆家”這樣的餐飲企業，商場是反過來補貼裝修費的，還要反向保底。這種情況會出現，就是因爲品牌創造了顧客。

　　品牌創造客戶，其背後真正的是顧客價值。你創造了顧客價值，顧客才能優先選擇你。

　　當然，在互聯網時代也出現了另外一種觀點，就是所謂的爆品戰略、產品主義。

　　這種觀點認爲只要有了極致的產品，消費者就會自動上門，因爲互聯網讓每個人都能在網上發出自己的聲音，口碑傳播成本大幅降低，從而消除了信息不對稱。

　　這其實是一種幻覺，信息不對稱是永恆的，互聯網也沒有能力消除信息不對稱。

　　首先，競爭者會爲了自己的利益製造噪音，比如僱傭水軍、差評師、刷單公司，導致“網絡無真相”。

　　其次，雖然互聯網讓信息極爲豐富，但消費者解讀信息的能力和精力卻極爲有限，過於豐富的信息不僅不會減少信息不對稱，反而會讓顧客不堪重負，放棄做萬事通，寧願做小白，反而更加依賴品牌來降低信息費用。

　　講一個真實例子，就是杭州的甘其食包子。

　　創始人信奉產品主義，用最好的原料，好到什麼程度呢？麪粉是市面上買不到的定製麥芯粉，肉也不是一般的五花肉，而是前腿精瘦肉搭配脊上肥膘，這樣纔有最佳的肉香和口感。

　　同時還用最好的工藝，堅持手工包制，還要包子皮、包子餡的誤差都不超過兩克，而且堅持現包、現蒸、現賣。

　　甘其食雖然做出了最好喫的包子，但卻不善於經營品牌，結果消費者並不知道它做的這些極致的原料和工藝，就不願意爲它的包子多掏錢，但它的成本卻比競爭對手高，所以企業難以實現高速成長。

　　真正的產品主義，不僅要極致的產品，還要會做品牌宣傳。在顧客心智中建立極致的品牌認知，否則就會產生大量沒有成果的內部成本。

　　我這樣批評甘其食，會對甘其食不利嗎？實際上，每當我講甘其食包子的故事，絕大部分聽衆都會產生一個念頭，就是下次去杭州一定要嘗一下甘其食包子。

　　所以，這樣的批評其實在幫甘其食建立品牌。

　　艾·里斯在《聚焦》這本書裏說過，“影響、左右顧客選擇的不是質量，而是關於質量的認知。”

　　產品的極致不是創業者或產品經理想像的極致，而是圍繞顧客看中的特性去做，圍繞這個建立環環相扣的配稱，並且要把它傳達出去。

　　企業的經營成果，是品牌，而不是產品。

　　所有極致的東西，包括極致的材料、極致的工藝，如果沒有轉化成顧客的認知優勢，幹所有的事情都只是在累積成本。

　　其實，學習的最大成本，不是學費，也不是時間，而是學了錯誤的知識，還把它付諸實踐。

　　有多少企業花了百萬、千萬諮詢費，卻買回來一個自殺方案？

　　三、不是所有的課程都能稱之爲“升級定位”

　　我自己不僅是個投資人，曾經也是創業者、諮詢師，現在還有一個身份是創業導師，在創業黑馬、高維學堂、中歐創業營、混沌大學等創業社羣講過課、帶過學員。

　　我也在許多創業社羣講授升級定位課程，讓不少學員在實踐中真正感受到了定位理論的威力。

　　比如，廣西志公教育創始人上過升級定位課之後，明確了企業的定位，實現了400%的年增長；品牌“汪仔飯”創始人聽了我的建議，產品上市10天賣出3萬份。

　　這些國內優秀的企業家表示：“入了東教”、“每天都要聽東哥的課”、“每次聽都會有不同的收穫”、“逢人就說一定要上馮老師定位課”……

　　這些學員是我最寶貴的小白鼠，他們勇於實踐定位理論，並向我反饋實踐結果，使我能夠超越狹隘的個人經驗，實現定位理論的升級和落地。

　　很多人研究定位，都說要搶佔消費者心智，但是究竟要搶佔消費者哪一部分心智呢？

　　我認爲，尋找自己的定位不是無中生有，博人眼球，而是要運用外部思維。

　　你要站在顧客的角度去看待自己的產品，把他們對你已有的認知提取出來，然後一一分辨，找到對你最有利的形象，然後強化它。

　　這樣做的原因是，定位不是追求新奇獨特，而是要找到一個方向，集中在這個方向上積聚品牌力。

　　更重要的是，這樣找到的定位，和消費者原本對你本來的認知非常接近，他們就更容易接受，而你自己本來的優勢也更容易放大。