慾望紅利和佛系人生：工匠精神還是激勵機制更重要？

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說到工匠精神，大家都會想到日本。

2015年，華為任正非總裁給華為人推薦了一篇題為《日本工匠精神：一生專註做一事》的文章。文中講到，「截至2013年，全球壽命超過200年的企業，日本有3146家，為全球最多，德國有837家，荷蘭有222家，法國有196家。」

為什麼長壽企業都扎堆這幾個國家呢？因為他們有

工匠精神

。特別是在日本，一個人幾十年只做一件事，比如煮麵條、做壽司、熬醬湯，做到極致，是很正常的事情。據說東京有家壽司店，只有六張小桌子，每天排隊的人要排上兩個小時才能喫上壽司。為什麼不開分店多賺錢呢？因為開了分店不能控制質量，壽司必須自己親手做，從大清早選買三文魚等食材到煮米飯到包飯糰等等，每一個環節都有無數細節訣竅，沒辦法量化、標準化，必須靠經驗慢慢積累。這個店主就是一個七旬老漢，已經積累了50年，還在積累。

這和美國人不太一樣。麥當勞、肯德基，都是按照工業流水線批量生產的方法，將連鎖店開遍全球，賺了好多錢。

日本人好像不太在意賺多少錢，而是專註於這件事本身，把事做好就能獲得很強的滿足感，而不是為了追求這件事情做好了衍生出來的名與利。

日本人的工匠精神不僅體現在煮麵條、做壽司、熬醬湯上，還體現在很多重要的事情上。比如，哈德洛克工業株式會社的創始人

若林克彥

做出了永不會鬆動的螺母，結構比市面上其他螺母複雜得多，成本也高很多，銷售價格高30%，沒有人買他的螺母，他就兼職去做其他工作來維持公司運轉，一直到他的螺母全面用於日本新幹線，這個過程整整用了20年。

現在他的螺母被澳大利亞、英國、韓國、中國的鐵路採用。沒法被模仿，就是拿到圖紙也仿造不出來，因為最關鍵的是不同的尺寸和材質有不同的對應偏芯量，這個只有常年積累摸索纔有感覺，不是一般工人能夠掌握的，只有工匠級的工人才能夠掌握，而從工人到工匠，需要幾十年的磨礪。

由於歷史、文化、經濟等各種原因，日企的大鍋飯特別嚴重，尤其是株式會社。比起株式會社的大鍋飯，我們的國企算是「

小鍋見大鍋」了。這麼嚴重的大鍋飯，一般國家就混不下去了，但日本很幸運，出了很多好企業。就是因他們有工匠精神。

日本本間（HONMA）高爾夫株式會社成立於1959年，距今有60年歷史，也是一個充滿工匠精神的企業。本間的工廠位於山形縣酒田市，去東京坐新幹線要兩個多小時。這裡的工人大多都有30多年的經驗。有一個工人，叫渡部，工種是桿頭打磨，就是專門打磨一號木的桿頭木模具。因為30多年重複這個動作，頸椎變形了，後脖子鼓起來一個雞蛋大小的包。倒沒什麼傷痛，就是變畸形了。他就是喜歡做這個工作，打磨好的每一個桿頭就像他的一個作品。

2016年11月，日本首相安倍晉三前往紐約拜會剛當選總統的特朗普，奉上一支金色的高爾夫球發球木作為賀禮，這支球杆就是本間的球杆。當時日媒一陣激動，日本首相送給美國總統的「國禮」竟然是中國公司的產品。安倍後來私下解釋說，這不是正好說明瞭日本的開放性和國際化嘛。

怎麼扯出中國公司了？原來，上世紀末，本間公司錯判形勢，將大量資金投入房地產和高爾夫球場，成了日本泡沫的接盤俠。2008年的全球金融危機是最後一根稻草，本間被徹底壓垮了，不得不破產重組。2010年6月，溫州企業家

劉建國

出資收購了本間，成為這家日企的掌門人。劉建國並不是長期居住日本，而是2009年一次偶然的機會，在日本開會時得知本間破產要出售，經過調研判斷，果斷抓住了這個機會。

這些都不重要，重要的是劉建國是怎麼把這條休克魚救回來的？就是四個字——

「授權+激勵」

。日本方面一個人沒動，原班人馬，崗位都沒變；中國這邊一個人都沒有派過去。人、組織、流程都沒變，只變了一項，激勵機制。從大鍋飯變成多勞多得，個人收入、榮譽與業績掛鉤。

劉建國不動一個員工，是很英明的，不然這些工匠到哪裡去找呢？那如何解決大鍋飯問題呢？他決定，個人收入榮譽與個人業績掛鉤；年底公司業績達到指標，獎勵全體員工去美國圓石灘打球。

收購後的第二年年底，公司業績果然達標，甚至超標。劉建國真的帶著大家去圓石灘打球。員工們簡直不敢相信這是真的，他們已經習慣了以前老闆的口惠而實不至，大多數員工從來沒有去過美國，在圓石灘，他們度過了一生難忘的美好時光。以後每年公司業績都蒸蒸日上，劉建國帶著他們到世界各地的好球場去體驗，有的傑出員工還去了高爾夫聖地奧古斯塔。

當工匠精神遇上合理的激勵機制，釋放出來的生產力十分巨大。

這些工匠就像雷鋒，在大鍋飯的機制中，他們也是很敬業的。但是在「不讓雷鋒喫虧」的機制中，他們本來有的敬業精神、奉獻精神就被進一步地激發了出來，威力無比。

早些年有些中國的民企收購了國企，也是什麼都沒有變，只是改變了激勵機制，打破大鍋飯，該漲工資的漲工資，該發獎金的發獎金，該給股權的給股權，本來奄奄一息的國企往往不消半年就生龍活虎了。

這時有人說話了，這是國有資產流失，你看這個民營企業家一分錢都沒投進去，一個人都沒加進去，什麼都沒做，沒有任何作為，現在坐收漁利。這些人不明白的一點是，改革激勵機制是最大的作為，比投錢投人重要得多，比改組織、改流程也重要得多。你設計的組織、流程可以是完美的，但是如果激勵機制不合理，結果會令人匪夷所思、哭笑不得。如果沒有人進去破局，它就會被自己窒息死，就像被臍帶纏住了脖子的胎兒。當然，這時沒有人會說國有資產流失。

改革說到底，就是要把激勵搞對。

商鞅變法

很成功，秦國一下子強大起來，統一六國。其中一項很重要的措施就是軍功爵制。原來是「世卿世祿」制度，軍事將領從奴隸主貴族中選拔，普通士兵立下再大的功勞都不算他個人的，都算他首領的，邏輯是，這是他在村社土地關係中應盡的義務，所以普通士兵打仗再英勇也改變不了自己的命運。

商鞅廢除了「世卿世祿」制度，實行軍功爵制

，主要有兩項內容，其一，普通士兵立了軍功就可以享受爵祿，不問出身門第、階級和階層；其二，取消宗室貴族的世襲特權，不能憑血緣關係就可以獲得爵祿，必須有軍功纔可以。商鞅自己為了得到封地也必須有軍功，所以他率軍出戰，打敗了魏國，收復河西失地，獲得了秦孝公賜予的「商於之地」十五個城邑，所以叫商鞅，他原名叫衛鞅。

這個新的激勵機制使得秦國的軍隊特別能打仗，普通士兵要改變自己的命運，貴族要維護自己的命運，上上下下都驍勇善戰，秦國變成了一臺效率最高的戰爭機器。其他六國也多多少少進行了同樣方向的改革，但是都沒有秦國徹底，漸漸不再是秦的對手。

軍功爵制使得戰國時期形成了「宰相必起於州部，猛將必發於卒伍」的時代特點，對後世的發展影響重大。戰國時期是一個特殊的時期，戰爭是常態；放在現代社會，對應的就是商戰，商場的競爭也是常態。

將軍是打出來的，

任正非

一再強調這一點，「在華為，必須多產糧食才能拿高工資，多產糧食才能當將軍」。

商鞅變法那時候，打仗，拿人頭來見，數一數多少顆，給你多少爵祿，不要跟我說你爸是誰、你爺爺是誰。現在是商戰，打糧食，數一數多少糧食給你多少爵祿。別指望你是老闆的親信、會溜須拍馬就能拿爵祿。逢迎取譽的公司必不長久，逢迎取辱的公司纔不會倒下。

據說老任在公司裏沒有朋友，他有意不和任何一個人走得太親近，免得幹擾這個軍功爵的激勵機制。他買房子的時候甚至故意買遠一點，不和大家買在一個小區，免得成了鄰居，關係親近一層。他的女兒也是憑自己打拚出來的，產假只休息了一週就上班了。當然，老任也很實事求是，有一次和高管交流時說，我對你們像對自己孩子一樣（他的高管比他小一代），當然，我對自己的親孩子還是會比你們親一些，這是人性使然，也希望大家理解。

大意如此，原文找不到了。老人家一點都不虛偽。不管怎麼說，軍功爵的激勵制度在華為實踐得很成功。

總之，激勵機制對於一個企業、一個國家的生存和發展至關重要。同樣的人，同樣的物，激勵機制一改結果就大不一樣。一個企業做不好，一個國家發展不起來，多半是因為激勵機制不合理，很少是因為人不好。換人沒有意義。就像劉建國收購本間之後，一個人都沒換，只是改變了一下激勵機制，休克魚就活了，就跳龍門了。本間的成功，與日本人的工匠精神分不開，但更重要的是激勵機制的調整改革。

企業的基業長青、國家的長治久安最終要靠激勵機制，工匠精神靠不住。

日本的工匠精神已經出現難以為繼的跡象，現在的日本年輕人好像不太能夠像他們的前輩那樣一生專註只做一件事。日本很多年輕人連工作都不願意做，不僅是不願意工作，也不願意買房子，也不願意結婚，甚至連女朋友也不願意交，就是所謂「低慾望社會」。2014年日本有本雜誌介紹日本近年流行起來的一個新人種——萬物皆空、無欲無求的「佛系男子」，「佛系」這個詞就傳到了中國，去年一下子成了最紅的網路用語。

日本經濟重振了二十幾年重振不起來，很正常。首先是人越來越少，按這個節奏，700年後地球上就只有一個日本人了，你說能做多少GDP呢？其次，這些人的慾望還越來越少。沒有慾望了，沒有需求了，你怎麼激勵他呢？

從這個角度講，物慾橫流的社會還是一件好事，好激勵，好發展經濟。

一貧如洗、胸懷大志的人容易激勵，一激勵企業就發展起來了，經濟就發展起來了。趁我們現在還有這個

「慾望紅利」

，大家抓緊時間發展吧，在被「佛系」淹沒之前趕緊發展吧。