500強後再看海底撈年報，火鍋一哥的天花板在哪？
7月10日，《財富》中國500強排行榜出爐，在此次榜單中，海底撈以169.69億元的收入入圍，排名第482位。
這份榜單無疑是對海底撈「火鍋一哥」的肯定，但令人意外的是，7月15日，國金證券研究員發布了一份關於海底撈的研報，其認為海底撈目前的估值隱含成長預期過高，未來股價有下行空間，並給出「減持」的下調評級。
評級理由主要包括下面幾點：
＞海底撈新開門店以小店為主，需要下調營收規模預測；
＞部分門店密度較高城市，出現老店客流低於新店的情況；
＞低線城市就餐習慣以嘗鮮為主，未來能否過度到復購就餐存較大不確定性。
報告發布之後，海底撈股價連續多日下跌，但振幅不大，可見市場對其仍舊充滿信心。
那這份研報判斷是否正確？火鍋一哥是否具有持續沖高的實力？它的天花板又在哪裡？我們不妨回過頭再看它2018年的年報，興許能從中發現些什麼——
A 人均消費和門店數量
從報告上看，2017年到2018年，海底撈一線城市人均消費上漲7.8元，二線上漲2.2元，三線及以下則下降2.4元，實際上如果算上通貨膨脹，根據國家統計局數據，2018年的通貨膨脹率在1.5%~3%，按2%計算，海底撈一線城市人均消費實際上漲約為106.1-98.3*（1+0.02）=5.8元，二線上漲0.35元，三線下降4.29元，中國大陸平均上漲0.4元，增長0.41%。
根據國家統計局發布的《2018年居民收入和消費支出情況》，2018年城鎮居民人均可支配收入中，食品煙酒比上年增長4.8%，拋去通貨膨脹的2%，也就是2.8%，就是說，一個城鎮居民2018年喫海底撈花的錢應該比2017年多花2.8%才對。
由此可見，海底撈客單的增長速度並未趕上消費者消費能力提升的速度 ，至於原因，也許出於以下兩方面：
＞海底撈的研發能力達不到與客戶共同成長的程度；
＞海底撈拒絕漲價，而是通過菜品組合截流一部分消費階層，也就是年報中展示的消費客單不低於96.9元的階層。
從某種程度上來說，海底撈代表著中國火鍋行業的最強力量，如果是第一種原因，那說明中國火鍋行業研發能力的侷限，筆者更傾向於第二種，海底撈通過鎖定客單來鎖定一個消費區間的消費者，通過各城市該消費區間的人數來計算開店數量，這就是海底撈門店數量的天花板。
2019年上半年，海底撈新進開封、德州、淮北、三亞、撫州、新鄉、許昌、贛州以及九江9個低線城市，加上以前進入的低線城市，截至2019年6月底，海底撈已進入53個三線及以下城市。
結合上述觀察，國金證券預測海底撈2019~2021年新開店分別為250家、123家以及69家，遠期天花板為1000多家。
B 翻檯率
年報顯示，海底撈2018年整體翻檯率為5次/天，與2017年持平，雖然沒有增長，但相較於同期呷哺呷哺的2.8次/天，已是非常優秀的成績了，但需要注意的是，海底撈大部分門店營業時間都超過20小時，如此長的戰線與工作時間，足見其運營管理能力之強。
如果除去海外市場計算，海底撈翻檯率實際提升2.9%，根據國家統計局發布的數據，去年中國城鎮人口增加了1.06%，兩項數據聯繫，說明城鎮人口紅利依然存在，海底撈的多級城鎮佈局是大勢所趨。
不過，對比它的招股說明書，海底撈在16年到18年翻檯率只有小幅度上升，一線城市翻檯率由11.6%的增長下降至8.5%，二線城市由10.4%下降到0增長，總體來看，未來海底撈只有通過增加店面數量來擴大市場，想靠翻檯率提升營業額有些乏力，平均每天5次翻檯已是它的天花板。
C 會員
即便是在這個賣瓜都要用到「粉絲經濟」的今天，一個餐飲品牌擁有3600萬會員也是件十分令人驚奇的事。
數據顯示，2018年微信月均有10.82億活躍用戶，愛奇藝有8070萬會員，騰訊視頻6000萬，京東PLUS有超過1000萬在籍會員。微信不需要充值，愛奇藝約15元/月（優惠活動另算），騰訊視頻20元/月，京東PLUS 149元/年，海底撈人均96.9元，雖然是不同品類，但不難發現，在娛樂消費方面，會員市場體量巨大。
海底撈的會員運營也並非只是生日送蛋糕、打折這麼簡單，目前，海底撈會員分紅海、銀海、金海、黑海四級，黑海會員享有優先安排，減少等位時間，包間會議室每月一次免費使用（部分門店）等特權，每月定級一次，如果6個月內達不到維持當前會員所需成長值，則會降級。
據市場調研機構沙利文調查，近七成曾在海底撈就餐的受訪者至少每月在海底撈用餐一次。按此計算，海底撈不用拉新，只維護現有會員，每年接待人次=3600萬*0.7*12=3.02億人次。而根據年報數據，2018年海底撈共接待1.60億人次，兩項數據之間差了一倍，所以，在提高復購方面，海底撈仍有大量空間可挖。
D 操作流程
2018年，海底撈斥資約1.5億在北京打造了一家「機器人餐廳」，其中環繞屏幕、等位影院基本屬於「花裏胡哨」，而對行業來說，真正的閃光點在於後廚上菜機械臂、配鍋機和傳菜機器人，這也許就是市場和股民力挺海底撈的根本原因。
目前，世界500強食品類第一名是麥當勞，其在全球擁有超過35000家門店，要支撐如此多店面正常運營，除了強大的供應鏈系統，還需要安全、穩定的店面加工流程，特別是對餐飲業來說，食品安全是「1」，其它都是「0」，也許不需要競品多出色，出一次食安問題就能讓市場江山易主。
所以，麥當勞在剛成立不久，就編寫了企業的運營訓練手冊，以此來規定餐廳的各項工作、步驟和方法，目前管理手冊的目錄就有600多頁，裡面規定了2000多個製作標準和規範，已成為麥當勞維繫全球幾萬家店面運營的「聖經」。
然而即便如此，食安問題也未能在麥當勞身上消失，再反觀火鍋行業，此類問題更是層數不窮，嚴重製約了行業發展。
不過，海底撈機器人的出現或將解決這一問題，從打鍋、上菜再到傳菜，餐前準備環節操作人員數量越少，食安問題發生的幾率就越低，而且大面積推廣後，攤平研發和製造成本，對降低人工也有著無可替代的作用，所以，「無人化後廚」的完成度在一定程度上決定了海底撈在全球市場發展天花板的高度。
E 員工
餐飲行業開新店，往往最頭疼的就是員工問題，不論技術、原材料還是選址、裝修，都不如員工問題來的頭痛。而在海底撈新開出200多家店之後我們看到，員工的補充對它來說似乎並不是多大問題，員工成本佔比也只上升了0.3%，這背後依靠的便是極負品牌特色的師徒擴張制。
海底撈的師徒制綁定了店長與母公司之間的利益，店長不僅擁有本店的業績提成，還能夠在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例的業績提成。此項制度使得店長的個人收入與其徒弟徒孫門店的經營掛鉤，使得海底撈在品質管控的基礎上實現裂變式擴張。
但是，這樣的組織模式能支撐它走到什麼階段呢？
師徒制的優點很明顯，首先，能提高店長拓店的積極性，提升企業發展速度，其次，在一定程度上保證了人才儲備和運營管理的質量。
但好與壞是並存的。
師徒制容易帶來企業內部的「山頭文化」，當市場慢慢趨於飽和，同地區各店的競爭態勢凸顯，企業內部鬥爭也就不可避免，早在海底撈還未上市時便有相關報道，離職員工稱「內部勾心鬥角，心累」，「海底撈的問題出在其『家文化』的企業文化上，當企業發展到一定規模後，『家文化』就會成為企業發展的障礙。此時，企業管理更應該依賴制度。」有相關從業者表示。
同時，海底撈的考覈指標中沒有利潤、客單、翻檯率這些數據，而是「客戶滿意度」「員工敬業度」和「幹部培養」三方面。通過這三方面考覈的督促，纔有了服務員真誠而及時地遞上頭繩並奉送微笑，這一無法用金錢來衡量，且無法模仿的服務案例。
可這三項無法量化的指標如何考覈監督呢？
只能靠人，而一旦靠人打分，就難免會有有失公允的問題出現，即便有明確的升上通道和晉陞機制，因為打分的是「人」而不是「制度」，偏判、錯判的情況也在所難免。
用「人治」提升員工積極性，用「制度」提升企業發展高度，如何將兩者恰當的融合，決定了海底撈企業發展的天花板。
最後
即便在世界500強中，餐飲企業的數量也屈指可數，海底撈的快速發展不但讓餐飲人看到了行業的未來與希望，還打破了「餐飲業有規模無服務，有服務無規模」的固有認知，為行業打開了除麥肯模式之外的另外一扇窗，衷心希望這扇窗能保持幾凈透亮，能照人前行！
本文來源：火鍋餐見，作者：阿飯
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