內容來源：2019年3月29日，在混沌五週年返場大課上，上海國家會計學院副教授，管理學博士單喆慜進行了以“新經濟 新財務”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發布。

封面設計&責編| 智勇

完整筆記•財務管理

本文優質度：★★★★★口感：百香芒果納瑞冰

在新經濟的發展背景下，消費者的理念發生了重要的變化，這些變化最終導致了產業和行業的邊界被突破。我們不再競爭得你死我活，而是倡導共生；不再做大批量規模化的事，而是倡導個性化。

下面，就請隨小編看一看上海國家會計學院副教授 單喆慜老師講了什麼吧（提示：內容比較晦澀難懂，需專注閱讀）。

互聯網發展到今天，給我們提供了很多機會。但大家都會問整體經濟到底是怎麼回事，我們聽了很多經濟下行的事，真的是這樣嗎？

我們現在面臨的不是傳統經濟。過去我們講週期型經濟，經濟週期是政府主導的，政府過去幹了很多基礎設施建設，這些基礎設施建設我們是能看到的，但是現在推動經濟增長的不再是依賴過去的基建，也不再是出口，帶動經濟增長的可能是13億人口，乃至60億世界人口的消費。

那麼這個前提是什麼呢？

前提是我們已經進入了新經濟這個背景，所以我想在這個背景下跟大家來分享我們通過探索看到的一些規律，以及在這個探索的過程當中，很多企業的一些創新。

之前在混沌的課程裏曾經跟大家提到，一個企業如果要前行，它必須有兩種力量在推動：

一種是來自於企業內部的力量，包括企業的創造力、執行力、行政管理力和整合力；

另一種力量來自於企業外部，那個是融資。

兩種力量在企業前行的每個階段不同，今天我想跟大家談談新經濟背景下，我們看到很多企業正在進行的探索，以及財務管理的思路。

一、新經濟背景中企業的探索

新經濟這個概念是1996年《商業週刊》提出來的，它指的是在經濟全球化的背景下，信息技術、信息革命帶動的以高新科技產業為龍頭的經濟發展新模式。

新經濟的特點是快速、健康、持續，這是我們對經濟增長的一個要求。

新經濟起源於美國，中國卷進了這個全球化的大浪潮，我們能夠看到過去政府主導的基礎設施建設，是我們看得見、摸得着的那個基礎設施建設，但是現在我們看到的是技術基礎設施建設，雖然好像不可觸摸，但跟我們的工作生活息息相關。

比如，大家能夠感受到的互聯網和未來工業互聯網，這些都是技術基礎設施。另外，我們看到大數據的應用，大數據的好處是過去我們在研究一個經濟現象的時候，首先要研究這些經濟現象之間的相關關系和因果關系，我們要做假設，做檢驗。

但是，大數據的應用讓我們跨過了這些檢驗的過程，而從現象到經驗再到指導下一步行動，這個決策的過程，比過去快了很多。

然後，我們看到消費者的理念發生了重要的變化，這些變化最終導致了一個深層次的變化——產業和行業的邊界被突破。

在新經濟的背景下，我們有很多跟傳統經濟不同的感受。比方說，過去我們在研究經濟現象的時候，講產業鏈比較多，而現在我們講生態比較多，為什麼會有這樣的變化？

1.產業鏈/競爭VS生態/共生

過去我們在研究一個企業競爭力的時候，首先會把企業放到產業鏈觀察，企業的上游供應商，企業的下遊客戶，我們會這樣來討論。

但是，我們知道大部分企業在經濟社會當中，它只是一個點，它提供產品與服務，它需要很多其它的點來為它提供服務。

除了上下游之外，它還需要人力資源服務、產品的推廣（也就是銷售的服務）、企業戰略方向的服務，融資的服務等等。

所以，生態是一個立體的概念，它比產業鏈更加完整地描述了企業的生存環境。

過去我們在討論行業的時候，會講競爭，競爭什麼？競爭資源，競爭客戶，甚至有些競爭是你死我活的競爭，但是現在我們在討論行業的時候，更多講的是共生，差異是什麼？

雖然我們在同一個行業裡面，可能服務的是同樣的客戶，但我們不是你死我活的競爭，我們討論的是怎樣纔能夠共同生存下去，這個共生就需要我們對差異的詳細認識。

2.傳統金融VS新金融工具

在金融領域裏，過去一個企業想要融資，首先想到的是找股東，再想到的是找銀行，股東不給錢，銀行不給錢，那我們怎麼辦？融資，我們有很多金融工具。

企業一定要有自己的戰略，你想要做成什麼樣的企業，你想要為誰服務，想要做成什麼樣的規模，這個規模一定是來自於資金，可是融資的時候要怎樣才能讓投資者願意給你錢呢？

新金融工具和傳統金融工具，都是為了融資，在融資的時候，我們要考慮投資者的角度和投資者的訴求。

3.內在推動力VS外在推動力

內在推動力是一個企業往前行進的四種力量（創造力，執行力，行政管理力，整合力），外在推動力是資本。

4.財務價值VS產品價值/運營價值/客戶價值

如果從投資人的角度去看，他們投企業最終目的是為了從企業獲得現金流的回饋。這就是我們講的是財務價值，財務價值就是從投資人的角度去講投資值多少錢。

所以，投資者在評估一個企業的價值時，常用的概念是利潤的倍數、凈資產的倍數、現金流的倍數。投資人投企業的目的是為了從企業獲得現金流的回饋，現金流是企業最終的經營成果。

那麼企業創造價值的的過程是不是有價值？我們可不可以把這個過程和價值對應起來？所以如果站在企業的內部，我們能看到企業有產品價值、運營價值和客戶價值。

做過融資的創業者應該都有體會，去融資的時候怎麼估我們自己的價值，怎麼估外面來的資金價值。

做股權激勵的時候，我們也會問做產品的人，做運營的人，做客戶管理的人，做市場的人，他們給企業帶來了什麼價值？

目前在中國，大量的資金湧向零售端，這一端最容易變現，可是反過來製造端、能源端的價值被忽略了，被認為它們創造利潤，創造現金，但大多數不創造價值，這是不正確的。

所以，我現在回過頭來看產業鏈的中段和前端，看企業內部，比如運營，運營是不是創造價值呢？運營創造的價值我們應該如何去衡量？

我們每次談到運營的時候，更多的是在談費用，比方說我們打客戶市場的時候、運營客戶的時候，我們會發生銷售費用；我們去做產品運營的時候，會產生採購費用。

如果你不認為運營創造價值，那麼可以說中國的製造業整個是不創造價值的。

實際上，財務價值它是一個結果，它是從投資者角度去看，而產品價值、運營價值和客戶價值它是站在企業的角度去看。

前面我提到產業和行業的邊界被打開，這個打開以後，有很多企業是Focus（集中）在它們擅長的地方，它們擅長領域當中。

比如，海底撈。海底撈的菜品不是它自己做的，是第三方提供的；蘸醬不是它自己做的，是第三方提供的；員工的考覈不是它做的，第三方提供的；它只Focus在一件事情上。

5.標準化產品服務VS個性化服務

過去，企業提供的產品是大規模標準化的。

比如說有一些企業，它Focus在產品上，過去製造業提供的產品是大規模標準化的，商學院提供的服務也是大規模標準化的，為什麼？

因為大規模和標準化被認為效率最高，成本最低。可是我們知道因為消費升級，消費者在選擇品和服務的時候，有了一定的自主權，因此有些企業他們就Focus在性價比上，如果消費者願意承擔這樣的價格，在這個前提之上我們可以給他們提供定製服務和產品。

6.諮詢服務VS解決方案&執行

過去諮詢公司做服務，幫助企業解決問題。諮詢公司在提供給你可以怎麼做的時候，會給出很多過去的企業碰到同類的問題，他們是怎麼做的經驗方案，以這個作為參考。

可是現在的諮詢公司提供的諮詢服務可不是這樣了，不是說過去有哪些企業他們曾經怎麼做，而是要就事論事。你的企業在什麼樣的背景下，碰到什麼樣的問題，應該如何去解決，還要給這個解決方案提供執行，在執行過程當中來修正這些方案。

7.產品服務VS焦慮

過去我們去看企業的時候，知道這個企業賣的是產品。但現在的企業不僅賣產品，還要賣服務。

現在有很多人，跑步的時候要聽書，開車的時候也要聽書，只要閑下來的時候就一定要聽書。這個時間不能浪費是嗎？聽完以後還記得嗎？

為什麼要聽書，因為擔心時間浪費了，擔心自己落伍了，擔心自己能力不全面，不夠優秀。聽書頻道賣的是治焦慮的配方。

這個是一個焦慮的產業鏈，這是一個焦慮的生態圈，他們賣的和你想的可能不是一回事。

因為它賣的是治焦慮的配方，所以它要研究焦慮是什麼，大部分人碰到焦慮的時候會怎麼辦，以及你這一次解決焦慮以後，下一次會不會再來它這裏解決焦慮問題，治理焦慮最好的方式是安撫，所以它們賣的是服務。

8.有形資產VS無形資產

過去我們講的有形資產，這些有形資產包括產品、庫存、辦公場地、員工，我們都能看得見，但是事實上這些都是在變化當中。

消費者的喜好在變化，員工價值觀在變化，對企業來說，應對這些變化，能夠維護和留存下來的東西，這個是企業的無形資產，這個無形資產就是企業的商業模式。

企業最寶貴的是它的商業模式和盈利模式，這些都是無形資產，也可以說是資源、人脈、管理經驗，這些資源與外部生態的連接，以及內部業務流、信息流、資金流的基礎建設。

9.制度管理VS數據管理

過去企業做管理，靠的是有吸引力的商業領袖，他可以留住員工，可以吸引新的員工進來。

商業社會是一個契約社會，企業有一套清晰的激勵考覈和管理制度。

而現在，我們管理員工可能不能像過去一樣，用一套統一的制度來管理所有人，我們的管理也要個性化一些，甚至考覈和激勵也是個性化的。

那麼，能不能做到呢？能，靠什麼能做到呢？數據，幫助我們去做管理的不是制度，不一定是制度，更多的是數據，數據能夠幫我們用個性化的方式去管理個性化的員工。

二、創新案例

接下來我想通過一些案例，來跟大家分析在新經濟這個背景下，我們看到的一些創新案例。

創新並不一定必須在一個新企業裡面，傳統的企業是這次創新的主力，那麼我在這裏想跟大家介紹一些這樣的企業，比方說汽車行業。

案例一：上海汽車

大家知道汽車引領了製造業，在工業2.0時代，汽車行業是整個製造業的先進生產力和先進管理的代表。

我們來看看上海汽車，上海汽車的核心競爭力是什麼，它不是一家新成立的公司，它是一家傳統車廠，它在中國乘用車的市場上有1/4的市場份額。

第一，它的優勢是協同融合的產業體系，它在整個汽車產業鏈上有最完整的、最系統的佈局，並且它還有“四化”，包括電動化、智能化、網聯化、共享國際化的發展戰略。

這個企業做傳統的能源車是掙錢的，但是掙來的錢一部分分紅給了投資人，另外一部分投在這“四化”上，上汽在這4個方向進行了全面佈局，並且希望能夠向海外溢出，構建具有全球競爭力的業務生態體系。

在一個傳統企業的報告裏，我們看到了業務、生態、體系，這是不容易的。

第二，它的競爭力是持續提升的創新能力，包括它自己的業務、研發創新、移動出行，也就是商業模式的創新，還有在汽車產業鏈服務領域當中的創新等等。

傳統的企業是很努力的，它們一邊在賺着傳統產品的錢，一邊在想着未來應該怎麼做。

這張表上有幾行數據，第二行是銷售數量，2018年我們看上汽賣掉705萬輛車，我們再往前看2017年（第三行）上汽的市場銷售份額是23.8%，這是全中國最大的車商。它銷售的車輛在增長，但是增長的速度在放慢。

第四行是銷售額，2018年的銷售額9264億，這個數字已經快接近萬億了，2018年預測的凈利潤是500億，這是整個上汽集團。

第五行是歸母凈利潤，屬於上市公司股東的利潤是366億，這個是它的盈利情況。

接下來我們看這張表的第二段的總資產報酬率，這是一個企業的內部增長率；在這張表的倒數第三行總資產報酬率， 2010年、2011年它的總資產報酬率超過10%，逐漸下降，我們又看到8%、5%、4%、3%，總資產報酬率在不斷下降。

這個企業的銷售量在上升，銷售額在上升，凈利潤在上升，總資產報酬率在下降。

我們再來看這張圖，藍色的這個圓柱是它的銷售額，黃色的這條線是它的凈利潤，對應的是不同的軸，銷售額對應左邊的軸，凈利潤對應右邊的軸。

銷售額一直在增長，凈利潤在2009年、2010年、2011年增長很快，增長超過了銷售額。這個時候，它是有規模經濟的，它應該進一步擴大規模，可是從2012年開始，利潤的增長跟銷售的增長幾乎同步，這個時候的規模就不能給它帶來更多的溢價了。

我們再來看現金流，這張圖上藍柱體是凈利潤，黃線是經營現金凈流量，利潤表上看每一年的利潤幾乎都在增長，但是現金流量沒有增長的趨勢，甚至在2016年現金流量是不好看的。

傳統車廠有一個優勢，就是可以用傳統產品掙來的錢投在新產品的研發上。

這張圖是現金流量的數據，灰色這塊叫融資活動現金流量，融資活動現金流量當中2010年是正的，正的就代表企業在融錢進來，其它的年份都是負的，因為上汽在給股東分紅，融資活動現金是流出去的。

這麼多年來，它一直在給股東分紅，而不是從股東那裡融錢進來，這張圖就代表它是一個成熟企業。成長中的企業主要是從股東這裏拿錢，成熟的企業責任主要是給股東分錢。

案例二：海底撈

海底撈，它的股票市值達到了1238億，這個是上一個收盤日（3月27日）看到的。

海底撈是一個非常有意思的公司，它在招股說明書的披露特別有誠意。它是這樣說的，它說餐飲服務是勞動密集型的行業，如何解決規模化、標準化，控制食品安全是長期存在的痛點。

為了面對這個挑戰，實現高增長，它的對策是什麼？是連住利益，鎖住管理。

首先我們看一下海底撈的數據， 2018年它的餐廳總數達到了466家，單店一天翻5次臺。

在我的印象裏，海底撈是一家24小時營業的餐廳。在海底撈，客戶的人均消費是101塊，這個數字在增長，但是基本上穩定在90~95左右。

在2018年，海底撈披露了它的會員人數，3600萬人，會員制是鎖住客戶的一個好方法。

我們再來看一下右邊它的財務數據。銷售收入是在增長的，增長的幅度大概是在60%左右，凈利潤大概是銷售額的10%。

我們來看總資產周轉率，總資產周轉率達到了4.5，什麼樣的企業能做到4.5？

我們的研究表明：總資產周轉率最快的是零售業，京東的總資產周轉率做到2，已經很好了，一般來說實體店的總資產周轉率是在1.5左右。

海底撈能夠把總資產周轉率做到4.5，這是非常可觀的，凈利潤是10%，所以它的總資產報酬率達到了驚人的28.8%（總資產報酬率是EBIT除以平均總資產），這就是它的內部增長率。

這個公司如果不靠融資，它的內部增長能夠達到將近30%，這還是在規模擴張以後的結果。

為什麼投資者喜歡海底撈？因為它的凈資產報酬率在這張表上最後一行數字非常高，2018年凈資產收益率達到了34%，也就是你給它1000塊，它能給你賺340塊凈利潤。

實際上，海底撈是專注於做運營的，運營是什麼？運營是開店、管理員工，就這兩件事情。

這家公司的價值就體現在它的運營文化當中，連住利益，鎖住管理。

連住利益，包括員工與門店，門店與門店的關系。

鎖住管理，是總部與門店之間的關系。

我們來簡單看一下，在處理員工和門店的關系當中，它講了幾個原則：

第一，底層員工，這個話很實在，用雙手改變命運，海底撈對員工用的是計件工資，他的晉升通道是非常清晰的，員工很清楚他自己想要掙多少錢，想要走到什麼崗位。

第二，師徒制，這個公司在團隊管理上，它有一個非常有意思的話題，就是人帶人，店長有責任帶徒弟，徒弟就是海底撈的後備店長，海底撈曾經說過，新開門店取決於他的後備店長的儲備情況。在海底撈上市的時候，有360家門店，同時有400個儲備店長。

對店長的業績考覈也非常有趣，店長帶徒弟，同時他能夠在徒弟和徒孫擔任店長的門店當中享有利潤分成。

師徒制，是一個很古老的管理方式，但是它在以人才為核心的餐飲行業裏，非常值得我們去學習和討論。

門店和門店之間的關系由師徒來演化，海底撈用了一種模式叫抱團組織。抱團組織內，門店分佈在同一地區，共享信息、資源，共同解決當地問題，它有一個團長，團長是這一羣師徒當中最有能力的一位，所有的門店都納入抱團計劃。

也就是說，門店和門店之間表面上看來是競爭關系，實際上這個競爭關系不影響他們的業績，有競爭而不影響業績。

總部和門店之間的關系是“鎖住管理”，總部把門店的食品安全作為核心的管理職能。

總部有一個教練團隊，由12~13位老店長組成的教練團隊，對所有的門店店長提供經營的指導，另外這家公司在門店佈局方面也特別有意思，它在門店佈局方面是持續提高各城市的門店密度。

海底撈在集團的組織架構上做了一次裂變，所以我們看到上市公司的海底撈，它的部分食材採購和菜品開發是外包的、蘸料是外包的、門店員工的考覈也是外包的，這樣就能夠讓海底撈Focus在提供服務、開店兩件事情上，這個就是典型的運營創造價值。

案例三：美團點評

接下來我們來看互聯網企業中很有代表性的一家企業，我們稱為平臺公司。

平臺公司都是由連線公司演化而來的。連線就是貿易公司，這邊是供應方，這邊是需求方，把它們連起來，從做連線、做貿易到做平臺是不一樣的。

在做連線的時候，它幫消費者找廠商，幫廠商找消費者，這個服務是定向的。但是平臺是什麼？

平臺是消費者和廠商相互之間自由選擇，平臺上它有可能建立起生態，為廠商提供各種服務的企業由此誕生，挖掘消費者的其他需求，這個就有可能讓美團走向平臺。

平臺的產生是因為連線，我們把需求和供給連起來，這種定向的連接最後變成了兩邊自由的選擇，這就演化成了一個平臺。

美團的招股說明書裡面講到了它的平臺，它的平臺服務於兩類：一類是商家、供應方，一類是消費者。

消費者有很多需求，商家也有很多需求，我們以前可能會認為美團這樣的企業是服務於消費者的，但不僅僅是這樣，商家也是它的客戶，消費者也是它的客戶，它服務於這兩端所有的可能產生的需求。

同時，因為美團點評還產生了一家全球最大的同城配送網絡，這是物流行業未來發展的一個突破點。

我們來看一下美團點評剛剛發布了2018年的業績預告，它的交易金額達到了5156億，這是它的GMV（平臺交易額）。

大家可以看一下，這是它的業務數據，餐飲、酒店以及增長，但這個增長其實不是直線的。美團在招股說明書裡面講到它提供的是服務，做服務的目的是什麼，是為了撮合交易，需求方和供應方的交易。

平臺交易額由兩個數字相乘構成，第一個是交易用戶數量，第二個是交易金額。

我們剛剛看到它的年度交易用戶已經達到了4億，提供服務的商戶是580萬，後面這個數字應該還能夠繼續增長。

這個是美團的財務數據，2018年交易金額、交易筆數，我請大家看一下變現率，第四行最後一個數字，它的變現率驚人的達到了13.5%，什麼是變現率？

在美團這個平臺上，交易大概是達到了5000多億，這個5000多億乘上13.5%，就是美團的收入。

所以，對這個平臺來說，變現率在增加，變現率就是它收的傭金，說明它的談判力在上升，這都促使了美團的銷售收入增長。因為變現率在增長，所以它的毛利率也在增加。

所以，美團的本質是做連線，大家知道做連線的企業一定要想方設法的去挖掘兩邊的需求，然後不斷的做匹配。

案例四：小米

最後我們來看一下小米，實際上小米在它2018年的預披露當中提到，它2018年的銷售費用雖然是上升的，但是它大大減少了在電視臺做的廣告費。

可是我們看它的股票市值圖，雖然小米預告的銷售額增長非常迅速，50%的增長，但是投資者不怎麼買賬，小米的股票市值是2700億港幣，它是做什麼的呢？

小米自己說它是一家互聯網企業，投資者說小米是一個買手店。

如果小米是一家手機店，那就用手機店的估值，如果是互聯網企業，互聯網企業的估值取決於GMV（商品交易總額）和變現率，那是不一樣的。

小米當然希望用更加適合自己的估值模型，但是它到底是什麼，它需要證明。

我們看到小米提出了新零售戰略，它的新零售是線上線下互補的模式。

這個是小米的財務報告（預披露），我們看2018年，最後兩列，它的銷售額達到了1749億，毛利率是12.7%，這個毛利率比2017年是有所下降的。

另一方面，我們看到它的費用當中，銷售費用仍然在上升，它解釋是因為手機的運費，但是廣告費是下降的，行政管理費用大幅度上升，上升到了121億。

我們來看這張圖，小米的主要3個收入來源，智能手機、IoT和互聯網服務。

請大家看智能手機這一行，2018年毛利率是6.2%，上一年是8.8%，智能手機的毛利率下降了，但是IoT產品和互聯網服務的毛利率略上升，可是因為智能手機的銷售收入佔它銷售收入的比重非常高，所以導致它的綜合毛利率下降。

智能手機的毛利率下降，其實也代表智能手機市場的競爭非常非常激烈，主戰場已經從中國燒到了印度，再燒到了移動互聯網覆蓋率比較低的國家和地區。

所以，這個趨勢也許會延續，這個可能是投資者比較關心的話題，如果大家認為小米是一家手機企業，那麼手機毛利率的下降肯定會導致整個公司估值的下降。所以大家看到的股票市值體現了投資者仍然認為小米是一家賣手機的企業。

大家看一下小米的現金流量，小米的財務報告很復雜，有關利潤有3個數字，可是經營活動產生的現金流量凈額在2017到2018年都是負的，經營活動現金流是負的，再加上它要投資生態，所以它有大量的融資需求。

這個是小米的商業模式，小米認為它賣手機的目的是為了獲得用戶，然後把用戶培養成粉絲，小米定義的粉絲是什麼？

是除了智能手機和小米的電腦之外，買了5件以上小米產Iot品的用戶,就是它的粉絲。

小米認為它賣手機是為自己帶來客戶（引流），把這些客戶留在它的零售商店，讓這些客戶買更多的產品，讓這些客戶成為它的互聯網用戶，方便它向這些客戶提供服務。

小米是一家擴張速度非常快的公司，成立兩年，銷售額就突破了10億美金，成立4年銷售額就突破了100億美金，它是怎麼做到的呢？

一個企業要有超常的規模和發展速度，它必須要有超常的融資手段。所有的互聯網企業，我們都能夠看到，它們的野心是規模，它們要的是融資，錢從哪裡來呢？

錢非常昂貴，你看它們ABCDEF輪，很風光，實際上每一輪錢都很貴，小米的錢貴到什麼程度呢？公司不上市之前年息是8%，如果確定不能上市，要用20%的貼現率回購。

三、識別企業的產品和商業模式

1.上海汽車創造了財務價值

上海汽車，它是一家成熟的企業，它在原有產品盈利的基礎上，投向新產品和新商業模式，它創造了財務價值。

上海汽車賣的是車和售後服務，它對股東來說是什麼？它對股東來說它能夠產生分紅，它的股價穩定。

那麼，它的商業模式，它是用什麼來賣產品的呢？4S店，但是上海汽車不投4S店，它是通過經銷商網絡來賣它的產品。

2.海底撈創造了運營價值

海底撈賣的是什麼？海底撈賣的是客戶體驗，它創造的是運營價值，它是通過什麼來賣產品的？門店和外賣。

3.美團創造了平臺價值

美團點評很特別，它是一家由連線到平臺的企業，做連線的企業是做貿易，做平臺的企業是創造交易和維護更多的交易產生的動力。美團通過互聯網技術來賣服務。

4.小米創造了客戶價值

小米賣的是什麼？小米賣的是性價比，小米賣的是客戶參與設計的產品，類似於批量定製這麼一個概念，小米的商業模式是線上線下全覆蓋的新零售概念。

四、小結

在分析一家企業的時候，過去我喜歡用會計報表，因為會計報表它有全局性，但是遺憾的是會計報表在目前不能反映企業的財務特點，會計報表的格式適合用來反應工業2.0時代的製造業。其實，而每個行業的業務數據差異很大。

所以，我們在分析一家企業的時候，甚至分析自己的時候，要清晰自己的產品是什麼，商業模式是什麼，知道自己擅長在哪裡，你擅長的是做產品，是運營，還是客戶價值。

實際上你只要Focus在你擅長的事情上，其它的事情先外包，等有錢了再去做。

另外，我們在分析自己的時候，要抓住自己業務的特點，抓住核心業務數據，這個核心業務數據構成了銷售收入的源泉，是銷售的來源。

更多的時候，一個企業的估值是通過銷售收入來體現的，而收入是通過核心業務數據來體現的。

同時，過去我們在融資的時候，是過一段時間融資或者企業缺錢了去融資。實際上發現缺錢了去融資，你就來不及了。所以融資從過去的階段性工作變成了日常工作，一個企業的現金流預算和管理是頭等大事。

決定一個企業增長的，除了內部增長（也就是傳統的盈利模式之外），還有融資，資本是一個企業前進的催化器，它能夠讓你快速接近夢想，也能夠快速檢驗你的夢想是否正確。

另外，我們要正確認識資本的作用和訴求，如果你需要追求速度，那麼你就要想辦法引進資本，同時要了解財務投資人對收益的要求。

財務投資人其實他不是投你，他只是借錢給你，所以他強調退出機制，他要很好的安全性，同時他要有很高的收益性。

這些錢有可能比信託更貴，所以要考慮財務投資人的本質，他只是借錢給你。

另外在財務管理中，我們更加強調融資工具的設計，怎樣才能既融到錢，又能夠讓投資者的價值觀跟企業的價值觀在某一個階段盡可能的保持一致，減少企業在發展戰略上和投資人的摩擦帶來的不確定。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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