最近半年，從便利店到社區生鮮，圍繞社區場景的零售業態逐漸成爲各方角力的主戰場。盒馬鮮生和超級物種尚未分出勝負，阿里又開始通過菜鳥試水社區團購，騰訊也在近日以20億投資誼品生鮮，佈局社區生鮮。

　　京東、美團、蘇寧、物美等巨頭也紛紛推出對應業態，“最後三公里生活圈”成爲零售必爭之地。

　　近日，日本消費領域專家房家毅在“野草新消費兩週年思想趴-暨社區零售產業沙龍”上，以7-11和Family Mart的模式爲例，分享了他對日本零售企業最後一公里生意的深入思考。

　　房家毅畢業於日本早稻田大學，6年在日留學工作經驗，長期關注中國和日本消費零售領域，曾任職日本J.P. Morgan，日本野村綜合研究所，目前在國內從事消費領域投資。

　　他認爲，中國的下沉市場，與日本經歷過消費升級到消費降級時的人羣屬性相似，可以嘗試用日本打消費降級的邏輯切入下沉市場，然後做消費升級的改造。

　　“爲什麼中國的零售裏有很多非連鎖社區店做的比較好？主要是因爲中國的大型連鎖SM業態剛要崛起時，就被電子商務以敵對的形態出現和快速發展所抑制，早期非連鎖社區店則被保護得較好。”

　　“但隨着線下零售基礎設施的快速成熟，線下業態的連鎖化是必然趨勢。”房家毅表示，除了最後一公里之外，中國的下沉市場還存在很大機會。

　　以下系房家毅分享實錄，經野草新消費整理：

　　我是2011年去的日本，待了近六年時間。期間，在日本很多零售企業做過兼職，發現中國和日本在消費零售領域有着相當大的差距。尤其是便利店領域，起碼有20年的差距，而且日本的很多業態在中國都還沒有出現。

　　當時看日本這些企業時，我有一種看中國未來的感覺。回國後再看很多國內的零售企業，深感消費零售領域仍存有巨大機會。

　　從業態的覆蓋範圍來看，日本零售企業在最後一公里的佈局大概有三種業態：

　　第一種是自動售貨機。日本37萬平方公里的國土面積，分佈了近600萬臺的自動售貨機；

　　第二種是便利店。一共有5萬多家，主要有三家大企業，分別是7-11、全家和羅森，每家店覆蓋的範圍在1.3公里左右；

　　第三種是藥妝店，一共有3萬多家。但日本的藥妝店集中度比便利店弱很多。

　　今天主要想從便利店的角度，來講日本的最後一公里。

　　可能跟大家的理解不太一樣，便利店最初導入日本的時候，並非以“便利”爲出發點。1970s，日本的Super Market業態急速擴張，中小零售商在商品價格及豐富度，甚至是便利性上逐漸失去競爭優勢。爲了盤活衆多受衝擊的中小零售商，日本出現了“S2B2C”模式。

　　當時“S2B2C”模式有輕重兩種玩法，CGC是輕模式，而這時引入日本的7-11則選擇做重模式。

　　因此，7-11在進入日本之初，承擔的角色是把在連鎖業態中失去競爭優勢的企業聯合起來，做一個“S2B2C”的生意。所以一開始他瞄準的並不是把便利店開得多密，而是突出兩個核心定位：

　　1）供應鏈相互開放賦能，提高效率，降低成本。如導入加盟制，聯合採購，共同配送。

　　2）將便利性發揮到極致。開始打造時間和距離上的便利性優勢。

　　在這個基礎上，我們發現日本的便利店有三大迭代邏輯，準確的說是到達最後一公里的迭代。一開始是追求時間距離上的便利，核心是“隨時隨地”；

　　然後是追求商品上的便利，核心是“即時性的商品和服務”，比如7-11等企業開始做自有品牌；最後上升到追求心理上的便利，核心是“情感上更懂消費者”。

　　7-11在日本目前共有兩萬多家店，如果去日本逛會發現，他們目前已經逐漸脫離傳統零售商的定位，而是把自己定位成生活服務中心。你不僅可以在7-11買到生鮮熟食，還可以上網、交水電費，寄快遞等等。

　　接下來，我給大家介紹下7-11的三個不同階段，以及這幾個階段的迭代邏輯。

　　1、1.0階段：不做管控做速度，核心是時間和距離

　　最初，7-11打的是如何做到時間和距離上的便利。當時其所面臨的行業需求是，日本正處在消費升級的環境裏，具體表現有上班族變多，並且他們的生活節奏越來越快，夜生活開始豐富。基於此，7-11打的是時間上的便利牌，即把店開成24小時營業。

　　然後，爲了實現距離上的便利，7-11選擇導入加盟制，從而迅速提高門店的密度。其加盟制的核心不在於對門店有多強的管控，而是力求達到最快的擴張速度。

　　所以，7-11把自己定位爲加盟店的助手而非管理者。與此同時，爲了提高供應鏈效率，它一開始便也導入了共同配送的制度。

　　結果7-11以每年500家的速度向外擴張，這樣的速度肯定需要有人去連接小B和總部，於是誕生了OFC制度。在這裏，OFC相當於社區門店經理，每週會去7-11的門店裏面看店，然後向總部反映該門店的情況。

　　在此基礎上，7-11還非常重視信息系統的開發，所以在當時日本差異化消費社會的趨勢下，導入了POS系統升級整個門店。這就是日本便利店的概念，也是7-11的1.0版本。

　　2、 2.0階段：不斷導入生活周邊服務，核心是商品和服務上的便利

　　2.0階段時，日本正處於上世紀90年代，整個社會出現了分層化消費的趨勢。泡沫經濟後，有人追求極致性價比，有人追求精神消費。所以爲了滿足分層化消費需求，並進一步優化商品毛利結構，7-11就在這個階段大力發展自有品牌。

　　當時主打三個定位：高端人羣、生活方式、高性價比。7-11通過和自己渠道里的工廠合作，主要發力生鮮熟食，這塊利潤也是最高的。

　　在泡沫經濟時期，日本很多小零售商慢慢倒閉，社會開始出現不安、不便和不滿的情緒。7-11根據顧客的需求和痛點，開始不斷導入生活周邊服務，比如ATM服務等。

　　通過前兩個階段，我們發現7-11的整個供應鏈越來越像高端製造業的價值鏈。7-11對於門店和運營基本是不控的，但是通過六次系統的升級，將門店的數據價值發揮到最大，然後將更多精力放在市場洞察和商品研發上，沉澱出多個模塊化的供應鏈能力賦能給小B。

　　在此基礎上，7-11慢慢地擺脫了傳統零售商的定位，其商業模式也變得極具延展性。

　　3、3.0階段：從門店走出去，做便利店的全渠道

　　2010年開始，日本的人口開始出現負增長。7-11爲了和顧客形成更多的連接，於2014年開啓了自己的全渠道（Omni Channel）的業務。

　　如果想實現線上與線下的融合，就需要有線上線下密度非常高的貨和場，同時實現與顧客的高頻對接。爲了實現這一目標，7-11在2005年時便與日本的伊藤洋華堂，美國Denny's 成立控股公司7&i。

　　通過不斷地併購和整合，目前大集團已經擁有了各種各樣的零售業務，包括便利店（7-11），Super Market（伊藤洋華堂），雜貨店（Loft），以及各種專門店（赤ちゃん）。

　　除此外7&i還擁有自己的支付系統和銀行。通過這種形式，7-11在線上和線下實現了人，貨，場的高密度鋪設和連接。

　　這兩年，7-11還推出全新線上平臺Omni7和Omni Mall。其實不僅是7-11自己的零售渠道，包括優衣庫，Nitori這樣的企業，都在利用7-11的線下2萬多家的門店與自己線上的貨和場形成連接，來進行線上線下融合的嘗試。

　　目前日本正處於超老齡化階段，2020年日本的65歲以上人口占比將達到29%，整個社會對於便利性的需求會越來越高，基於這個痛點，如何整合現有的零售基礎設施和供應鏈資源，7-11提出了下圖的概念。

　　只要是“7&i“體系的，無論西武百貨店，還是Denny’s餐廳、伊藤洋華堂賣場的商品，只要你線上下單，第二天你買的東西就會被送到你指派的門店，或者由7-11兼職人員直接送到你家。

　　4、 對於7-11最後一公里商業模式的幾點思考

　　1）7-11起初要做的事情是S2B2C，它的願景不是爲了成爲一家零售公司，而是成爲一家打造未來零售商業模式基礎設施的企業。

　　2）以賦能者而不是革命者的角色出現，團結衆多零散的線下零售商，是7-11早期能夠無阻力迅速擴張，在物理上實現高密度開店的重要原因，7-11幾乎沒有直營店。

　　3）7-11加盟制度和OFC制度的設立，是爲了保證獲取有效的用戶需求而不是爲了控制。系統的建設和迭代是爲了提高數據的質量和獲取效率，從而來向上改造整個供應鏈。最終沉澱出多個模塊化能力來更好地服務小B，從而更好地服務C。

　　4）當團結綁定夠了數量足夠多的小B，能在最後一公里觸達用戶（2萬家店）；同時資本助推下，合縱連橫，組成豐富的線上和線下的商品和服務（Omni Mall）；最後從積澱的Tool Box中拿出各種模塊化的能力賦能小B，將商品&服務和用戶在最後一公里進行對接（Omni7）。目前7-11的Omni7已越來越接近線上線下無縫融合的理想模型。

　　5）但日本人口紅利早已消失，較高的物流和人力成本是Omni7模式的最大痛點。

　　不同於7-11，擁有16000多家門店的Family Mart選擇了另外一條路，即將線下體驗做到極致，下面介紹幾種其正在嘗試做的融合業態。

　　1、融合業態一：Family Mart+藥妝店

　　Family Mart+藥妝店是一種新的業態，我們知道藥妝店是日本線下零售增速最快的業態。並且隨着人口老齡化的加劇，藥妝店開始逐漸朝小型化、生活服務中心、健康諮詢中心的方向轉變。

　　因此，大家有一個共識，即“便利店+藥妝店”是未來日本零售業裏主導的業態。

　　在日本賣藥妝需要有資格證，所以要請專業的藥劑師。但如果藥劑師每天六點鐘就下班，就無法滿足六點之後的購藥需求。因此，爲了讓這筆生意更加經濟，Family Mart選擇將藥劑師的駐在時間延長到24小時，並且提供健康諮詢服務。

　　同時，因爲藥妝是特別雜的品類，並且與便利店主打的高頻、高需、生鮮、熟食的品類邏輯上相悖，因此選擇在便利店內設置處方藥的專屬區域櫃檯和結算區域。

　　2、融合業態二：Family Mart+蔦屋書店

　　第二種是便利店和蔦屋書店結合的業態，雖然大家講蔦屋書店是日本新零售的嘗試，但其實像蔦屋書店這種生活方式類業態在日本有很多。

　　Family Mart開了一家24小時營業的蔦屋書店，整個店1000多平，其中Family Mart 170平，蔦屋830平。通過把蔦屋的生活方式概念融入進去，你可以在Family Mart裏買一杯咖啡，然後拿着咖啡到蔦屋的lounge corner裏讀。

　　3、融合業態三：Family Mart+生鮮店

　　這是便利店與生鮮店的結合業態。 通常便利店不像菜市場那樣，有一個很大的做生鮮的賣場。

　　所以這種嘗試特別奇特，這家店開了500平，是一般店的五倍，同時在裏面增加了生鮮和肉製品的銷售區，將運營時間擴大到24小時，全年無休。另外，這些生鮮是從當地農戶手中直採的農產品。

　　1、線下業態的連鎖化是必然趨勢

　　爲什麼中國的零售裏有很多非連鎖社區店做的比較好？主要是因爲中國的大型連鎖SM業態剛要崛起時，就被電子商務以敵對的形態出現和快速發展所抑制，所以早期非連鎖社區店被保護得較好。但隨着線下零售基礎設施的快速成熟，線下業態的連鎖化是必然趨勢。

　　線上企業的物流體驗越來越好後，社區店的便利性優勢越來越小，因此社區店將面臨線上企業和線下大型連鎖業態的雙重競爭。

　　所以中國也出現了衆多“S2B2C”模式企業，比如螞蟻商聯。他們彌補了社區店在成本上和商品力上的不足，同時繼續追求極致的便利性（目前主要停留在同時追求時間，距離和商品的便利性上）

　　2.輕模式的延展性和信息化能力弱

　　對於前置倉和社區團購，雖然前者入場快，後者流量獲取成本低，且兩種模式模式都較輕，但是存在巨大問題，即模式的延展性較弱。

　　爲什麼7-11可以做那麼多次迭代？雖然其不做C端，但是非常重視信息系統的搭建，目的就是要不斷的掌握市場的動向。

　　只有掌握市場的需求怎麼去變的，才能不斷的改進商業模式，才能不斷的延展。但上述兩種模式的信息化能力都較弱。

　　我比較看好社區店和便利店，因爲其體驗很好，並且信息化能力強，未來模式的可延展比較強。當然劣勢是模式比較重，需要燒一些錢。但其實當年7-11進入日本時，早起擴張也是以資本助推爲主。

　　1.日本橫向演進的業態變化規律，可以垂直映射到中國的各級市場中

　　下面這張圖是我根據日本零售業態變遷和孫正義的時間機器理論畫出來的。

　　時間機器理論意思是：在某個發達經濟體中發展較爲成熟的商業模式，如果放到一個發展土壤比它晚一個階段的經濟體中，就會像乘坐時間機器一樣回到幾十年前，只需要把以前做的事情再來一遍。

　　如果只看傳統零售業，二戰後到如今日本的主導零售業態其實經歷了：百貨& GMS & Super Market——Category Killer——便利店，SPA業態企業，百元店，折扣店，雜貨店，電商——藥妝店，大型零售HD（也包括其中的融合業態）以及Omni渠道這樣的演變歷程。

　　這樣演變的發生是宏觀側，消費者側以及企業測相互影響出現的結果。 其中有一些影響因素，如收入，人口密度，階層分化，城鎮化發展水平，年齡結構等是構成零售商業模式的核心變量。隨着時間的推進，這些變量的變化較爲線性，且這套最底層的公式具有很強的通用性。

　　因此，在日本這樣一個不怎麼摺疊的社會，我們會發現它上述的業態演變是在這些變量的線性延展下發生的。

　　比如：百貨& GMS & Super Market——Category Killer，大家如果現在去日本逛Super market，像西友，你會發現它基本上大部分品類都是食品生鮮，但是這些企業在日本1970s的時候是什麼都賣的（包含服裝，家居，電器等）。

　　在當時的消費升級趨勢下，人們收入越來越高，越來越追求差異化，因此出現了衆多品類殺手店，它們在單一品類的差異化上做的更好，選擇更多，價格更便宜，所以super market的服裝，家居，電器等品類就都被這些品類殺手店幹掉，目前只剩下食品生鮮飲料等。

　　但是中國其實是一個地理分化，階層分化很嚴重的國家。如果看人口密度，城鎮化水平，收入等核心變量的線性演變，中國三四線城市和一二線城市其實有着10-20年左右的差距，因此日本橫向演進的業態變化規律在中國應該是可以垂直映射到不同線的城市裏，消除了文化隔閡加了個互聯網而已。

　　2.中國下沉市場的機會

　　爲什麼日本的企業可以拿來借鑑？雖然日本沒有下沉市場且階層分化很低，但中國的下沉市場與日本消費升級到消費降級時的人羣屬性是比較相似的，所以可以嘗試用日本打消費降級的邏輯去切市場，然後做消費升級的改造。

　　下面具體舉一些例子。首先是拼多多，拼多多剛出來的時候大家都看不懂，以爲是中國開始發生消費降級，其實很簡單，它只是切了只顧在一二線城市割韭菜的電商企業和資本家一直忽略的下沉市場，所以他不是消費降級的代表，它只是發現了空白市場。

　　如果互聯網沒出現，這部分空白市場也遲早會被線下版拼多多，低配版名創優品，下沉版優衣庫，Nitori或者類似於日本堂吉柯德，大創這樣的企業給收割掉。

　　我們看拼多多，同樣是賣尾貨，在日本賣尾貨的堂吉訶德可以將尾貨賣出花，然後延伸出將資產“變廢爲寶”的能力，商業模式的延展性和想象空間都很廣，所以拼多多可以向日本的堂吉訶德學習。

　　另外，我認爲名創優品也可以做得更下沉。雖然其定價在一二線城市相對合理，但如果拿到三四線城市去看，依然難以接受，所以可以嘗試學習日本的大創，在中國做定價處於5-10元的名創優品。

　　最後，我認爲中國還有可能出現自己的優衣庫。當然，不太可能出現在一二線城市，因爲優衣庫目前已經做到中國服裝市場上前三的位置，包括它也和中國上游服裝供應鏈的實力企業綁定了很深的關係，所以在一二線城市這些市場競爭規則特別透明的地方，很難出再複製一個優衣庫出來。

　　但優衣庫是否還能在性價比上更進一步呢。其實是可以的，優衣庫有一個自己的姊妹品牌，叫GU，它的性價比有優衣庫要更極致，用的是優衣庫一樣的供應鏈。

　　類似這樣的貨可以被做出來，但是非常需要供應鏈規模效應的積累，也很需要養。GU這樣的性價比的貨拿到三四線城市會非常受歡迎，而且中國的三四線城市市場相對封閉，渠道壁壘深且話語權強，優衣庫這樣的企業比較難下沉下去，這塊是比較大的機會。

　　*本文由野草新消費原創，演講房家毅，整理鄭元昊。歡迎關注野草新消費（ID：yecaoxxf）