給大家講一個發生在我們村裡的慘烈商戰，就會立馬明白這裡面的道理。

當然了，在我們村搞商戰的不是王老吉和加多寶，死的也不是和其正，主角是三家小賣部，三家小賣部的店名分別是老李家、老王家和老劉家。

老李家和老王家很早之前就在村裡開了小賣部，就在村部附近，兩家店毗鄰。因為開店早，那時候農村物資匱乏，當然也沒有什麼淘寶、京東。

因此，兩家生意都很好，雖是競爭關係，但都是同村人，兩家處得不錯。通過做生意，老李家和老王家在村裡的富裕程度不分伯仲。

看到這兩家的小賣部生意不錯，老劉家也開了一家店，賺得也比種地多得多。

後來，發生了一件事，讓老李家和老王家開始交惡。

有一天，村裡突然來了幾個工商人員，說是有人舉報老李家賣假貨，要對他家的店進行檢查，最終沒查出假貨，可老李家始終懷疑是老王家從中作梗。

於是，村裡的商業格局開始起了變化。

兩家店裡每每遇到熟悉的顧客，老李和老王都會隱晦地說對話的壞話，什麼東西質量不好啦，價格賣得貴啦等等。

後來，為了爭奪客源，兩家開始開始頻頻打折做活動。今天這家米做特價，明天那家買東西送雞蛋；今天李家在門口擺著卡拉OK，明天王家請人來放一場露天電影……

村裡首富之間干仗，最喜歡的當然是村民們，娛樂生活豐富了，也總能撿到便宜貨。

到後來，競爭進入白熱化，村民們有錢沒錢，都可以在兩家小賣部記賬先把東西拿走，等著家裡的農產品賣了之後再來結賬。

老劉家從沒想到，村裡商業格局的變化來得如此之快。起初，他覺得老家老店打仗，他這個事外人應該能從中受益，有可能後來居上。

為此，他也採取跟隨戰略，但沒過多久，老劉家就支撐不住了，賒賬的人太多了，資金無法回籠，連進貨的錢都沒有了，沒多久就關門大吉了。

這是一個真實的故事，我爸就是老劉。

就像滴滴和快的干架後，都聽不到其他網約車的聲音了，美團和餓了么打架，窩窩團就被遺忘在歷史的角落一樣。

老大與老二打架，就逼迫大家站隊，想獨立發展只是一廂情願，多不能實現。

目前去超市買涼茶，要麼選加多寶，要麼選王老吉，二者除了名稱，包裝和口味我是分不清了，這樣更熟悉了那種味道，估計容不下第三種涼茶的味道。

老大與老二看似在血腥廝殺，其實誰也滅不了誰，結果財力人力的巨大消耗，把行業利潤逼到牆角歸零，老二往下，就都活不下去了。

原因不外乎： 1、極高的曝光率，讓消費者心智中只記住了這二者的名字和品牌，其他品牌想參與進這類曝光，也參與不起呀。 當年蘇寧挑起與南京傳統大商店的戰爭，京東與噹噹的價格戰，蘇寧與國美的較量等等。直接把跟隨者甩得老遠。

2、自然是真金白銀的大投入，及人才的互挖行動。 要打戰，品牌曝光是結果。戰役發起及過程都需要巨額資本及團隊的投入。老三老四沒那麼多錢和資源，只能坐等敗相。

一般而言，老大和老二的戰爭對行業有極大的破壞力，賠本賺吆喝，公關費用，大降價處理，官司之戰等，持續越久，彼此的傷害越大。 打到彼此相對平衡，然後默契一些邊界，不再擴散。他們不能坐下來談判商量，那樣就有行業壟斷嫌疑，監管部門就會約談了。

他們會試探性的讓步，最後趨向一種平衡。 最高級的自然屬可口可樂與百事可樂，麥當勞和肯德基的相生相剋了。 最近，摩拜與ofo忽然停止了讓利促銷，都恢復正常的月費制。錢都燒得差不多了，要行業基本利潤保障呀。

3、至於和其正本身的原因，當然也可大書特書，外在力的作用，都要在內在發酵。 但我不認同對和其正本身的各種分析，只要你處老三及靠後位置，又沒辦法背靠大樹，保證能活的情況，老大老二真心激烈地干仗，其他小弟能有存活可能性很小。

當然，這些都是2C的生活消費品領域，需要很強的專業服務，沒法快速複製的大多數2B行業，以上規則都不適用。 甚至我們都可總結，表面上老大老二是在打仗，實則是在清理戰場，定義戰場。

一窩蜂湧進太多小蝦小蟹，掃射下，所有的領地都歸它們了，何樂不為呢。 如何加強行業管理，禁止它們惡性競爭，促進行業更健康可持續，是更加有為和可期待的環境。

神仙打架，屁民遭殃！行業老大與老二打架，搞死的往往是老三，這樣的案例並不鮮見。想當年，可口可樂和百事可樂全面交戰，夾縫中生長的非常可樂徹底歇菜；蘋果手機和三星手機大打出手，敗走麥城的確是諾基亞手機；近者如滴滴和快的，摩拜和ofo也是如此一般……下面，我們來看王老吉和加多寶案例。

一、王老吉與加多寶之爭傷了和其正

簡單回顧：加多寶租了廣葯的王老吉品牌，憑藉「怕上火和王老吉」迅速上位，幾可撼動可口可樂的地位，自然也是賺的缽滿盆滿。租賃到期後，廣葯嫌租賃費低了要漲價，加多寶堅決不同意。於是，加多寶推出自主品牌加多寶，廣葯則重新拿回王老吉。當然，加多寶不甘心養大的孩子送了人，廣葯也對加多寶充滿敵視。隨後，兩家在市場、法律、媒體等各層面大打出手。只到去年，加多寶也找到央企婆家後，這段爭鬥才偃旗息鼓。人們也才發現，再說起涼茶就是加多寶和王老吉，原先的老三和其正已經被淡忘了！

二、為什麼受傷的都是老實孩子

你以為你不爭不搶就高枕無憂了嗎？完全不是這樣，在商場上沒有動靜，就等著被人遺忘吧。可以從以下方面理解：

1、打架的老大老二增加了曝光度，佔據了更多的版面，強化了消費者的認知。

2、打架不止靠嘴，要靠真功夫，比如王老吉和加多寶，是從原料配方到生產罐裝再到鋪貨廣告的全方位競爭，自然大幅提高了競爭能力。

3、打架靠人，老大老二更捨得花大價錢僱人大家，團隊能力也得到不斷提高。

三、還有哪些經典案例

如圖：

從2011年起，加多寶和王老吉就圍繞著誰可以擁有王老吉商標打起了官司，儘管法院做出了終判，但是到現在兩兄弟都沒有止戰的意思。本來老大老二忙著打架，老三應該是有很大機會乘虛而入的，結果卻恰恰相反：和其正消失了。這是為什麼呢？

首先倆商家打架，是增加曝光度和聚焦品牌的最好辦法，在這個過程中，通過曝光度不斷吸引消費者的眼球，強化消費者雙方品牌的認知，從而引導消費者的購買習慣。其次是為了實現打贏對方的目的，雙方會使出渾身解數，不管是從價格品質，還是營銷渠道，都會儘可能把自己的最強的實力體現出來。這樣子就導致產品會越做越好，競爭力也會越來越大。

而處在老三位置的和其正，這時候的處境就很是尷尬了。原本實力就不濟，老大老二打起架了又不顧後果地提高成本，降低利潤，這讓老三和其正就顯得有點力不從心，這就會直接導致跟不上節奏，在價格和成本上壓根耗不過，就只能慢慢地被拖死。

現在的很多商家都是在這樣的環境下被弄死的，比如說卡巴斯基，諾基亞，傑士邦等等等等。這裡面其實也不是說兩個大佬的錯，很大程度上還是需要從自身找原因的，比如產品開發是否適合市場需求、營銷策略的運用是否得當等。

王老吉和加多寶PK，和其正冤死，這是事實。說非常可樂的是死亡是可口可樂和百事可樂干架，這個我不認同。

前者是典型的市場競爭案例，老大和老二干架，老三死了。根據市場競爭規律，完全競爭市場是理論化並不存在的，多數是屬於壟斷競爭市場額寡頭壟斷市場，而且大多數的商品市場都具有走向寡頭壟斷的趨勢。

或許起初形成的是三分天下，但其中的市場份額卻是老大佔據絕對優勢，作為老三和老二相比也是差距不小。

若是遭遇前兩者PK，而選擇坐山觀虎鬥，以為可以撿便宜，這實際上是行不通的。一來，正面PK難免價格戰，老大、老二因為家底頗厚，多少能扛一段時間，但是作為老三就沒那麼好運了。降不降價都是死，根本等不到搶佔市場的時機，倒下就不意外了。

至於將非常可樂的倒下歸因為可口可樂和百事可樂的競爭，我是不認同的。

娃哈哈集團曾經對非常可樂的定位是「中國人自己的可樂」，一開始就主打農村市場，在一定時間內也取得了一定成績，然而非常卻一直沒有真正理解可樂的真正內容，始終沒有進入城市市場，慢慢消失在公眾的眼中也就理所當然了。

人人都說市場如戰場。其實不是，戰場消耗為主總有死亡，時間長了總有一方完全被消滅。而充分的市場競爭只會帶來創新，更符合市場的產品和企業做的更好。企業經營有競爭中發展，競爭中強大的理論。所以不參與競爭的企反而死掉了。

王老吉與加多寶，可口可樂和百事可樂，之間的商戰結果，都沒被消滅，反而市場佔有率第三的和其正和非常可樂消失了，原因有如下幾點：

1. 商戰激發了雙方創新的動力，自然不參戰的行業第三，在創新方面被拉的很遠。

2. 商戰雙方曝光率高，全是雙方的廣告，和媒體報道，行業第三的企業，就算打點廣告，規模也沒有戰鬥的企業大，受眾只能聚焦更大的企業。

3.商戰雙方的人才得到了鍛煉，充分的競爭，目標明確的攻擊，迫使雙方互相學習，研究市場和消費者。這個過程在實戰中極大的鍛煉了企業人才，成長迅速。比沒有商戰的企業人才優勢明顯。

4.商戰讓代理商獲益，為了搶佔代理渠道，頻繁出優厚政策給區域代理商，代理商早就就吧其他企業產品忘在腦後了，因為不掙錢。

5.商戰讓渠道獲益，終端消費渠道一樣獲得了足夠的利益也樂的配合，其他品牌自然黯然失色。

6.商戰讓消費者獲益，消費者也會獲得買一送一，還經常看廣告，佔領了消費者心智，自然忘了其他品牌了。

總結：現在企業跨界競爭都屢次出現，要想不敗，只能做到心中無敵，只為超越自我，方可在商戰中活下來。

我是李合偉：伯樂創投俱樂部創始人，創投商學院首席講師，著作《覺悟行果創業論》。幫助過300多位創業者創業成功。期待與您分享交流～～～

王老吉和加多寶打架和其正冤死，這種說法不完全正確。作為一個業內人士我認為：就算王老吉和加多寶不打架，和其正也是死只是時間問題。

要說和其正怎麼死的我們就得先聊聊達利園，達利集團1989年誕生於泉州。達利集團專註食品行業，形成食品、飲料兩大支柱齊頭並進的產業結構。以大平台、高密度、立體化的品牌推廣模式，提升品牌形象，旗下「達利園」糕點類、「好吃點」餅乾類、「可比克」薯片類三大品牌。我本人是從事過快銷食品行業的，現在就來給大家說明下達利園旗下飲料系列的情況。達利園這個廠家雖然有一定實力和背景，但是他在飲料產品研發方面一直沒有自己的特點，基本上都是跟風走。舉例說明：統一、康師傅出綠茶、冰紅茶、他就跟著你出，娃哈哈出營養快線他就跟著出優先乳，娃哈哈出八寶粥他就跟著出八寶粥，統一出鮮橙多、可口可樂出果粒橙，他就跟著出果粒橙，王老吉出涼茶他就跟著出和其正，樂虎又是跟著紅牛出的。總言之別人出什麼好買的他就跟著出。

雖說，這樣節省了研發成本，也大大節省了產品市場開發、推廣費用，不過也有自己的短處。任何一支產品都有它的火爆期，別人已經在市場上賣的很火爆的產品，等你在跟著投入市場，很有可能這隻產品的火爆期已經快過了，那麼你可能還沒佔到多少便宜，大家的消費點已經轉移了。所以，業內人士對於達利園的市場定位都很清楚，雖然，他不是那種專業賣假貨的，但是這種一直跟風的模式不被業界看好。拿達利園飲料系列來講沒有任何一款飲料，能進入品牌三線以內的，他的大部分飲料系列都是在別人先投入市場，到達一定爆發期後，緊隨其後跟風投入的，然後跟在別人後面分一杯羹，一旦這隻產品爆發期過了，往往達利園的飲料系列就面臨死亡，或者不死不活。

這就是我一個業內人士對和其正死亡的分析，我只是說就算王老吉和加多寶不打架，和其正也是死，兩家巨頭打架加速了和其正的死亡時間。

我們分析一下背景，王老吉本來是廣葯集團的，在體制下，王老吉產品只在廣東這個地方有市場，因為廣東，福建，廣西有喝涼茶的習慣。後來可能是內部關係，廣葯把王老吉委託給加多寶公司運營。

加多寶公司經過市場運營，品牌定位，廣告宣傳，渠道建設，市場布局等動作，把「怕上火，喝王老吉」的涼茶概念推廣開了，市場反映也非常火熱。後來大家都知道，合同到期了，利益分配產生糾紛，廣葯收回王老吉，加多寶公司利用之前的市場繼續做加多寶。

廣葯是國企，財大氣粗，想搶回市場，擠壓加多寶。但是加多寶團隊經過多年的經營和布局，客戶市場大部分還在手裡面，雙方就開始了激烈的競爭。

再回看一下和其正，雖然是達利集團。但是達利是做休閑食品的公司，食品和飲料雖然都是快消品，但是渠道和市場粘度不高。而且是後來才做的，市場比較晚，份額本來就少。所以一直以來也是再夾縫中生存，現在王老吉和加多寶打價格戰，把利潤空間縮小了，而且渠道費用增加了。所以生存空間就沒有了。

這樣的案例也非常多，當年的可口可樂和百事也是這樣，後來非常可樂死了。市場規律或者消費心理學，你會記住市面上第一和第二，但是第三和第四就不知道，沒有關注了。

有時間競爭不僅比實力，還要比市場，比品牌，比運作，比時機等。涼茶市場本來就不是大眾市場，所以兩家大公司競爭，把利潤，市場空間壓縮，別人就沒有生存空間了。

前者我認同，後者不認同。

非常可樂作為民族品牌，已經做到很好了，佔有了不錯的市場份額。縱觀市場很多行業的主流品牌還是洋品牌，外資開始對非常可樂談收購，怪只怪非常可樂忘了創建之初的理念，對收購價動了心，被收購後品牌與營銷直接被棄用，直接銷聲匿跡，這是大魚吃小魚的市場行為，就是壟斷。

安慶人民路那邊有很多家賣老奶奶瓜子花生的，都說自己是正宗，別家不正宗，呵呵，其實價格都一樣，貌似當初老奶奶瓜子的創始人肯定不止一個孩子，那誰才正宗呢？我們去買肯定看誰家好吃誰家態度好價格便宜才買的，每次去買隔壁家都會說，顧客傻買不正宗的，後來帶禮物不買老奶奶瓜子了改麥隴香柏兆記了

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