文/鷹覓君

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　　（一）本能

　　幾年前年底的一天，漢秀即將開演。臺下2000名觀衆的心都快跳出來了，馬上要見證一項新的世界奇蹟了。

　　接下來，挑戰感官極限的燈光、音響和魔幻般表演，狂轟濫炸了足足90分鐘。結束後，所有人都一臉懵X，這到底說了個啥？

　　以至於，首演過去幾天了，觀衆們還在糾纏這個問題。有人覺得毫無意義，看一場高科技雜技，需要費這個神？

　　大概現代人的智商普遍堪憂。萬達的官宣覺得不能再忍了，首演四天後，義正言辭地發表了一篇文章《讓我們嚴肅地談談漢秀講了一個怎樣的故事》，一板一眼地告訴人們，看一場頂級藝術演出的正確姿勢。

　　後來，被萬達系旅遊團帶進去的大媽們，都按照這個標準姿勢看完了漢秀。出來以後，每個人都被藝術薰陶得一塌糊塗，“艾瑪，那個27米跳臺太給勁兒了！”

　　導演弗蘭克 德貢快哭了。這位名導，之前導演的美國拉斯維加斯的“O秀”、“夢秀”和澳門的“水舞間秀”，都曾讓無數人癲狂。漢秀怎麼就成了他的滑鐵盧？

　　最辜負的應該是首富。爲了這場秀，首富謙卑到了塵埃裏，至少參與了30次會議，讓設計師們手把手地教他。

　　設計師們後來一定都後悔了。迅速出師的首富，把很多要花大價錢的創意，統統斃掉或替換了。

　　平時，首富最喜歡把“整”、“搞”、“幹”這三個字眼掛在嘴邊。文化人一般都是這麼喜歡用江湖術語。總之，那股勁頭，感覺能把地球撬起來。

　　當初“整”萬達城，首富揚言要讓迪士尼在中國20年盈不了利。嚇得人們趕緊跑去逛了一下，回來個個都失魂落魄的——萬達的房子真心貴啊！

　　首富和設計師們的故事又上演了一遍。對於建設主題公園這件事，20個回合就出師了的首富，非常專業地點評了設計師們交上來的方案：一個要兩億美金，一個園子裏整十個，這不就死了麼！

　　沒辦法，設計師們又突擊向裁縫學習了一下縮水的手藝，後來拿出了一份3000美元的方案。首富一看就樂了，就它了。“不一定非要那麼完美嘛。”首富說

　　對嘛，把賣房的噱頭搞成真的，不就是死心眼麼！

　　在整個萬達王國裏，只有首富一個充滿了奇思妙想的腦袋瓜，剩下的人只要像機器一樣執行就可以了。

　　據說，萬達內部流行兩種文化，虎文化和狗文化，宣揚“慈不帶兵，義不掌財”。像軍隊一樣，下級對上級要絕對服從，滅絕個人意志，這是每個萬達人必須具備的優良品質。

　　神奇的是，靠着這些，萬達真的成功了。對於那些沒事就鑽研科學決策和管理企業的人來說，這簡直就是一記閃亮的耳光。

　　首富打心眼裏瞧不起李嘉誠。他覺得，李整天忙碌的還是停留在生意的層面，而不是像萬達這樣，靠的是軍事化的組織、管理和創新驅動。

　　當年，英國小夥胡潤首次將首富納入富豪榜，首富一萬個不樂意，還想起訴這哥們呢。後來，不知爲什麼來了個大轉彎，不但坦然接受了，而且還借勢宣傳起了自己的領軍方式。

　　很多老闆都羨慕首富那種殺伐決斷的魄力。在萬達，那些不能賺錢的人或者不再能賺錢的人，最後都像破鞋子那樣，被毫不留情地扔了出來。把人性中的黑暗料理做到這樣極致，這種感覺不要太爽。

　　我殘暴，我給錢。不對嗎？

　　一些企業家就很笨，總是被各種婆婆媽媽的想法所牽絆。比如，他們會按照管理大師韋爾奇所說的，用精神上的撫慰和鼓勵，去激發員工的鬥志和創造力；讓公司的最高使命感，來驅動員工的行動協同力。

　　在萬達這個，以賺快錢爲最大使命的軍事化管理的組織裏，振聾發聵的名聲和直抵底線的逼誘，竟那樣完美地統一在了一起，以至於人們總是一遍遍疑惑地問：萬達真是這樣乾的嗎？

　　是的，萬達就是這樣幹掉了百貨。

　　（二）百貨之殤

　　之前的萬達百貨，前身叫萬千百貨，一開始的功能是填場用的。起初，萬達廣場那麼大，能願意來駐場的商戶又很少，於是首富生生造出了萬達影院、大歌星KTV和萬達百貨這三個大個頭，來填充場地。

　　起步時的萬達廣場不像現在，和萬達城一個邏輯，只是賣房子的一個陪襯，至於經營怎樣並不重要。

　　首富對百貨並沒有給予太高的期望。當初，百貨一把手丁遙建議，提出要做中國第一百貨集團，後來首富說口號先別搞得太大，就說“一流”吧。

　　就這樣，百貨進入了萬達王國的陣營。

　　百貨其實和萬達廣場不一樣。百貨高度注重商圈、位置、品牌成熟度、規劃合理性等等因素，有着自身的運作規律，同時需要慢慢培養消費者。

　　後來，首富對百貨的定位出現了調整，更想能夠和萬達院線那種衝擊上市，於是在2012年左右，驟然提升了對百貨的考覈：

　　對季度、月度完成不了指標的門店總經理和總部運營中心分別述職，連續一個季度完成不了指標的門店總經理必須下課。同時，對招商進行模塊化管理和信息化節點管控。

　　都是一些很萬達的熟悉招數。

　　然而，百貨的“慢”，與首富的“快”，形成了一對天然的矛盾。

　　一位離開的萬達百貨高管說，如果集團有足夠的耐心，堅持過去驗證成功的策略和打法，百貨不至於變成今天這樣。

　　2011年左右，萬達百貨發展越來越快，但是規劃和定位問題就越突出。在招商上，很多傳統百貨的標杆品牌無法滿足這麼快的發展速度，而品牌跟不上就無法實現標準化，無法標準化就很難跟上萬達廣場的擴張速度。

　　這是一個很大的矛盾。當時，百貨的高管們其實已經慢慢摸索出了一套解決策略和方向，但集團已經等不得了，沒有給他們任何申辯、證明自己的機會。之後的各種收緊措施，讓這些高管們有勁使不出，整個團隊最初的激情和榮譽感也慢慢消失了。

　　更爲重要的是，萬達軍事文化籠罩下的企業管理模式，以及軍閥式的簡單粗暴，讓很多動作扭曲變形，最後徹底喪失了組織活力。

　　實行軍事化管理模式和文化，簡單而高效，可以越用越上癮。很多年，萬達新店開業前，就像打真仗一樣，每個人都要舉起拳頭來宣誓；做店慶活動，還有指標達成的動員大會。

　　人們可以向正義宣誓，爲國家、民族利益宣誓，而組織員工正經八百地向金錢宣誓，這種事還真是少有。別看首富一天總是板着臉，幽默感一點都不少。

　　在萬達，開會向領導彙報工作，需要有強大的心理素質。有的人戰戰兢兢，不知所云，一旦觸怒領導，輕則招致大一頓大罵，重則立刻被開除。

　　很多萬達人深知會議表現的重要性，之前負責電商的董策就是其中的一員。他剛加入電商僅40天，就準備了一份長達200頁的PPT。開會向首富彙報，纔講到第15分鐘的時候，首富就激動得語無倫次地說，“這就是我要的東西。”

　　然而，第二年董策就離開了萬達。首富在會上破口大罵，PPT上的東西根本沒有落實，董策沒有任何建樹。

　　在萬達百貨內部，同樣如此。

　　2008年因爲遭遇金融危機，零售業基本都遭受了衝擊。年末，萬千百貨（萬達百貨前身）召開會議下達第二年的經營指標。

　　談到西安店指標時，門店經理感覺接受不了這個數字，會議一度陷入僵持。後來，總部運營總經理有些妥協了，說：“要不這樣，總部定的數字你覺得高，但你們提的數字又覺得低，咱們就折中一下吧，取一個都能接受的目標。”

　　話音剛落，丁遙把手上的杯子使勁往桌上一甩，大罵起來：“你給我滾出去！誰讓你在這和稀泥！”

　　後來指標問題就不成問題了，門店完全接受。那個總部運營部總經理在會議結束沒多久，就被迫離職了。

　　很多平時就是一般人的人，只要帶入了萬達的節奏，便像變了一個人似的。丁遙大學科班出身，畢業於南京大學，加入萬達前，曾是蘇寧集團高管。進入萬達後，其不時的軍閥做派經常讓手下不寒而慄。

　　一個好的制度對人性可以抑惡揚善，一個可疑的制度則可以攪動起隱藏在華袍之下的人性的劣根。

　　一個會議，一句會議上不太順耳的話，一件讓領導不太滿意的事情，都可以讓前程戛然而止。這樣的事，在萬達百貨已經是司空見慣的事情。

　　2015年，萬達百貨進入關店潮，當時已經決定，強化實力較強的南區地位，南區總經理也將會提拔爲百貨總經理。然而，所有這一切，都被一個會議逆轉了。

　　當時，總裁曲曉東要聽取南區和北區彙報百貨退店的各項具體工作，但不巧南區總經理出差，就由南區一位營運部副總經理負責彙報。

　　當初所有被關掉的門店，要對品牌、員工的財務賠償進行測算，北區測算的結果是120萬一家店，而南區測算結果則達到了240萬，30多家店增加出的賠償損失就比北區多出了三四千萬。

　　曲曉東問到具體細節，那位南區副總經理因爲慌張，沒有立刻回答上來。結果曲立刻下令，一些要撤掉的門店劃到北區來處理，很多門店也劃到了北區來管理。

　　更爲荒唐的是，沒過多久南區就接到通知，馬上解散。原來爲本部升級而歡天喜地的員工，轉眼間就變成了裁撤遣散的對象。這樣一個驚天大逆轉，竟是因爲會議上一個未能回覆及時的問答。

　　萬達員工很特別，都不愛看戲和吃瓜，因爲每天都可能有戲劇發生，並且是真人實物披掛上陣，看得太多實在消化不了。

　　商業百貨的特性是靈動變化，隨波逐流，而萬達用軍事文化強調的是標準化和服從。所有門店的企劃和經營活動都有一套標準化動作，出框行爲絕不能被容忍。越到後期，就越成了：指標便是一切，管控代替創新。

　　林語堂說過，我們是猴子的嫡系而不是牛的嫡系，我不希望我們自己也變成牛。萬達把人變成牛的機制，也是反噬自己的機制。

　　萬達百貨曾經匯聚了國內業界最頂級的專業人士，然而依然沒有挽救百貨敗落的局面。這裏面，當然有來自電商的衝擊，但萬達軍閥式管理模式，實在沒能在逆境中起到助陣百貨的作用。

　　諾基亞總裁曾經傷感地說，這些年，我們沒做錯什麼，但我們卻輸了。

　　（三）鄙視鏈

　　用軍事化的管理模式和文化去賺錢，萬達由此衍生出了一條非常鮮明的鄙視鏈。這條鄙視鏈的變遷史，便是首富的安全曲線。

　　起先，最上端的是地產部門。當初，賣房子賺大錢，收租子的商管只是靠邊站的小弟。2008年，商管的租金收入才10個小目標。

　　商管能被欺負到什麼地步？舉個例子。有個南方城市籌建萬達廣場，商管部門和項目（地產部門）有些矛盾，最後項目就把商管的辦公室，設計成了一個沒帶窗戶的密閉空間。商管知道後，連大氣都不敢出一聲，開業後乖乖地搬了進去。

　　一度，商管的地位還不如百貨，因爲後者的專業性較高。

　　後來大家都看到了，地產的地位一再下滑，而商管、文化的地位不斷上升，百貨則徹底出局。現在，這條鄙視鏈還在不斷演變之中，並且預計還會加速。

　　剛剛過去的2018年，萬達所有業務中，毛利潤最高的商管租金收入達到了328.8億元，是集團內最大的現金奶牛，位居鄙視鏈最高端。

　　聽到這個消息，很多萬達廣場的商戶很傷心，他們涌到社交媒體上，一通亂喊：我們在萬達廣場根本就不賺錢！

　　買了萬達金街商鋪的個人也氣壞了，絕大多數人從買入到現在，還沒遇到過一位租客。

　　萬達的員工也很喪，他們紛紛錦上添花地表示，受夠了萬達的機器人生活，隨時都會撤。然後，他們發現自己碰到了最壞的時代——很多同業HR開始拒收萬達人了。只會複製，不會創新，還要拿高薪，我們不要！

　　所有都指向了那一個：萬達廣場還能撐多久？

　　這些年，不僅每年新開業的購物中心還在大量增加，同時商業也已經衍生了太多的內涵。一個不太好的信號是，如今那些運營出色的購物中心裏面，鮮有萬達廣場的影子。

　　一位離開的萬達百貨高管一聲嘆息地說，萬達務實到了除規模、現金、指標等，基本不談用戶、服務和體驗的地步！

　　上面用金錢指標來論英雄，而軍事標準化動作，又扼住了下面一切創新和創意的喉嚨。這種商業，等同於用木偶來應對隨時可變的環境。

　　萬達的奇蹟，只是僥倖和偶然。

　　很多時候，強大的就是脆弱的。那場著名的馬來西亞滑鐵盧，首富一個腦回路阻塞，就差點帶來滅頂之災，到現在還沒轉回運數。

　　從某種程度看，萬達鄙視鏈的變遷，更像是一條失意的路徑。冒出山頭的，終歸會黯然退場。

　　有位業界高人對於像萬達這種企業，開出了一個治病的藥方，就是讓人力資源管理好自己的老闆。

　　鷹覓君真心覺得這個辦法很贊。當然，對首富而言，這注定永遠是一句廢話。