在矽谷,有一個大型設備製造商長期面臨交期太長、周轉庫存太高的挑戰。交期長,很多客戶訂單一落地就得按急單處理;交期長,過程庫存就高,需求、設計一有變動,影響就很大,因為需要很長時間來消化現有庫存。這些都是大型設備製造企業的頑症。該公司幾經分析,三管齊下來降低周轉庫存。
例如有一系列部件在矽谷做好粗胚,大致需要六個星期;然後運到亞利桑那,經過精加工,運回矽谷,總共三個月左右。該公司決定在粗胚環節建立中間庫存點,維持一定的庫存,公司對庫存負責,如果最後成為獃滯庫存,公司買單。粗胚大致占最終產品總成本的20%,粗胚的中間庫存卻能降低50%的交貨周期,投入產出不錯。以前整條供應鏈雖說是訂單拉動,但為應對供應不穩、生產需求變動等,該公司在成品層次維持相當高的安全庫存;現在前段是推(基於預測),後段是拉(基於訂單),雖然粗胚的中間庫存增加了,但因為交貨周期縮短、供應的不確定因素減少,導致成品的安全庫存水位明顯下降,整個供應鏈的總庫存金額反倒顯著下降,供應鏈的響應能力卻顯著增強。