華為對新員工6個月180天的培養計劃，看任正非是怎麼用人的
前不久，華為任正非拆分了人力資源部，「總幹部部」完全獨立，提出了人力資源管理人員必須要來自業務一線，要讓懂業務（HR專業管理能力+主航道業務洞察水平等）、有能力的人員上位擔責，不懂的要趕快補課。
看得出來，任正非對華為HR與幹部部門的管理人員要求「懂業務」，強調「戰略洞察」。
當然，這很重要。
除了華為，其他很多公司均有類似的觀點，總之要求HR部門要「懂業務」，且怎麼強調也不為過。
除此之外，我認為還有一項本領需要熟練掌握，甚至比「懂業務」更重要，而任正非本人更是高手中的高手，那就是「對人性的駕馭」。
人性裏的顯要特點就是「趨利避害」
任正非把握這個「趨利避害」人性上，突出表現在新員工入職長達180天的培養計劃，體現了華為對人才的重視程度。
因為一個新人進入完全陌生的環境往往都充滿了不安全感，特別是當收到外部環境負面反饋時，更容易導致脆弱的小心態完全崩潰，基於自身安全起見傾向於選擇離開，即所謂的「入職幾天即離職」；或者，消極看待自己的新環境，這對極度重視人才甄選的華為來說是不可接受的。
因此便有了這個6個月的培養週期安排，具體如下：
第1階段：新人入職，讓他知道來幹什麼的（3-7天）。
在這裡通過各種細節化的手段消融新人的陌生感，讓其在7天內快速融入企業。
第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8-30天）。
在這裡管理者幫助新人找到角色感覺，多加肯定和讚揚，在做中學，在學中不斷提升。
第3階段：讓新人接受挑戰性任務（31-60天）。
在這裡要加壓了，在適當的時候給予適當的壓力，揚長提短，多機會鍛煉，確認其未來潛力和培養價值。
第4階段：表揚與鼓勵，建立信任關係（61-90天）。
這裡管理者要不吝讚美的話語，並且表揚新人講求及時性、多樣性和開放性，助其提升信心和士氣。
第5階段：讓新人融入團隊，主動完成任務（91-120天）。
耐心指導新人融入團隊，鼓勵新人積極參與團隊會議、踴躍發言，讚賞新人的創造性和能動性。
第6階段：賦予新人使命，適度授權（121-179天）。
此時新人轉正為正式員工，確認了其具體崗位及其工作使命、責任、目標和方式方法。管理者要適度授權讓其自行完成工作，同時時刻關注新人的負面情緒，及時疏導和調整。
第7階段：總結、制定發展計劃（180天）。
半年了，管理者要幫助新人做一次正式的評估和發展計劃，做一次完整的績效面談，識別未來發展提升的機會點。
第8階段：全方位關注新員工的成長和進步（每天）。
在團建或各種集體活動中增進情感交融和凝聚力，特別是多關心、多幫助新員工的生活，避免分心。
在任正非眼裡，華為是「三高企業」：高效率、高壓力、高工資，並堅信：高薪是第一推動力，重賞之下才有勇夫。
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