每日經濟新聞記者 滑昂 金喆 每日經濟新聞編輯 徐斐

　　坐落在武漢青山區的武鋼集團已經有60多年曆史了。貫穿其中的工業路、冶金路、團結路，給這座龐大的“工業城”添上了幾分懷舊的色彩。

　　而武鋼集團一手成立的企業醫院，也見證了其發展的風風雨雨。不過在2013年，華潤醫療參與武鋼醫院改制，後者更名爲華潤武鋼總醫院，趕上了國企醫院改制的“早班車”。根據記者從華潤醫療獲得的數據，2017年、2018年武鋼兩院醫療業務收入分別爲7.90億元、7.96億元，利潤貢獻率從0.1%提升到6.6%。

　　截至2018年底，華潤醫療旗下醫療機構超過100家，未來或將繼續跑馬圈地。但“拿”回來後如何“吃”下去、“吃”完了如何給上市公司帶來增量，是華潤醫療管理層需要深思的地方。

　　“逼上梁山”：武鋼醫院改制

　　2010年，成立50多年的武鋼醫院遇到了業績分水嶺。受鋼鐵行業“去產能”影響，武鋼集團決定停止對武鋼醫院的補貼，這家老牌三甲企業醫院風光不再。

　　當每年1000多萬元的補貼沒有了，需要自負盈虧的武鋼醫院才意識到，隨着運營成本逐年上漲，醫院改革迫在眉睫。但脫離市場多年的武鋼醫院，不止面臨着成本過高、經營困難的困境，讓管理層“有心無力”的，還有一時難以改變的落後經營理念。

　　作爲一家醫療機構，只有做好學科建設才能繼續發展。對武鋼醫院來說，接下來的難題是怎麼改、合作方是誰、怎麼合作。

　　一開始武鋼集團考慮過尋求政府合作，但3000多名醫院職工的人事承接，對當地公立醫療體系來說着實有些吃力。

　　有經驗的資本方，成爲了頗爲不錯的選擇。加上武鋼集團與華潤集團在電力、燃氣等業務上已經有所合作，華潤醫療就這樣走入了武鋼集團的視線。

　　經過大約半年的多輪談判，2013年6月，華潤醫療與武鋼集團合資合作成立華潤武鋼（湖北）醫院管理有限公司。華潤醫療控股51%，取得經營管理權，並在2013年底進行了改組，武鋼醫院由此更名爲華潤武鋼總醫院。

　　從合資公司成立，到醫院完成更名，武鋼醫院的轉型看似平穩，但醫院職工們的心裏並不平靜。面對公立醫院時不時拋來的橄欖枝，年輕的骨幹醫生“蠢蠢欲動”；資歷較老的職工也有些擔心，醫院改制後自己的身份會變嗎？待遇怎麼樣？

　　2013年，正好是神經外科醫生張華在醫院工作的第十個年頭。聽到華潤醫療準備接手醫院的消息後，張華也曾想過離開，“當時已經在專業上有些本事，確實考慮過跳槽”。

　　就這樣，懷着既期待又迷茫的複雜心情，“張華們”迎來了過渡期。

　　華潤武鋼總醫院黨委書記、院長金志剛對《每日經濟新聞》記者坦言，當時大部分職工對華潤不瞭解，對未來不確定，有思想包袱。“大家擔憂的無非就是身份轉換和收入保障的問題。管理團隊在半年裏做了大量宣傳和思想工作，打消職工的疑慮。合作雙方達成共識，保證三年過渡期裏職工每年收入保持不低於5%的增長。”

　　圖片來源：每日經濟新聞 資料圖

　　探路五年：已有起色

　　“當時心裏沒底，現在回過頭看這條路走對了。”金志剛感慨道。

　　他對記者介紹，華潤醫療加入後，醫院管理制度逐步規範，經營也有了起色。而從統計數據看，當時的人員流動保持在正常水平，醫院的收入結構和利潤水平則有較大改善。

　　“以前工作內容是完成武鋼職工的醫療保障，社會病人少，醫生的服務意識都不強。”張華回憶道，但現在他能明顯感覺到整個醫院和科室的管理，正從粗放式走向精細化，醫生、護士也有更多的機會走出去學習交流。

　　“改制以前，醫院是武鋼的輔業單位，用管企業的辦法管醫院。現在是在專業的醫院管理集團旗下，華潤醫療作爲有30餘年經驗的醫療集團，有比較成熟的現代醫院管理理念，集團還會定期組織各地院長到一塊學習、交流經驗。”金志剛談起醫院近五年的變化十分欣喜。他表示，華潤醫療加入後，武鋼醫院的角色發生重大轉變，醫院變得更有活力，開始注重品牌經營和改革創新。

　　華潤醫療總裁成立兵向《每日經濟新聞》記者總結道，國有企業醫院原來發展受限，一般源於投入不足，“在原有企業體系裏面是輔業，母體企業缺少投入，導致醫院設施老化，同時往往還伴隨着人才流失、學科水平較低等問題，精細化管理也有待提升”。

　　在具體操作方式上，華潤醫療提出“三引”政策，即引入資金、新的體制機制釋放醫院活力以及現代化醫院管理體系。據成立兵介紹，到目前爲止，華潤醫療已爲武鋼醫院注入2億元資金支持其設施設備升級，最新調整的管理團隊也是武鋼醫院本地化、具有臨牀醫學高學歷、對醫院有感情有激情的團隊。

　　金志剛表示，近兩年華潤武鋼總醫院逐步優化了病源結構和收入結構，職工收入五年增長了60%，學科水平也有顯著提高。華潤醫療提供的數據顯示，武鋼兩院去年醫療業務收入達7.96億元。

　　管理國企醫院不是簡單管控

　　在國企醫院改制的賽跑中，以華潤醫療、北大醫療、復星醫療爲代表的老牌醫療集團與新里程、恆康醫療、遠東宏信、晉商聯盟等直接競爭。但即便是老牌醫療集團，在國企醫院的整合上也遇到過種種問題。

　　這正是當下醫療集團參與國企醫院改制的縮影。成立兵表示，在改制過程當中，也有一些發展基礎較好的國企醫院改制動力不太足，但原來發展不太好的醫院，職工對改制卻有一種期盼，這是正常現象。“重要的是，看改革以後華潤醫療作爲合作方能給醫院帶來什麼樣的支持和助力，讓醫院真正成爲改革的受益方。”

　　在本輪國企醫院改制中，國資委指定六家央企作爲託管平臺，屆時未完成改制的國企醫院將被劃入託管平臺。作爲以醫療健康爲主業的央企之一，華潤醫療還有很長的路要走。據成立兵透露，華潤醫療還將繼續參與國企醫院改制發展，積極融入“健康中國”的國家戰略中。但他反覆向記者強調，“但這不是簡單的管控，更多的是給醫院賦能和增值”。

　　成立兵對華潤醫療的整合能力十分有信心，按照規劃，華潤醫療將推動和支持基礎好、規模大的三級醫院成爲區域龍頭，基礎較差的醫院則注入學科資源、重塑品牌、提升管理水平，或進行適當升級和轉型。“華潤醫療已經投資管理了110家醫療機構，其中90%以上都是國企醫院改制而來，解決這些問題我們的經驗很豐富，只是需要一些時間。”

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