四個觀點，跨越績效管理的障礙

談到「績效」，大家馬上想到就是KPI、BSC，就是績效考核、就是要交出成果，外加一付無力、無奈的表情。到底甚麼是績效？有績效管理制度能怎樣？
根據眾多研究與調查，相當高比例的CEO、人資主管對公司的績效管理制度，都不滿意。也期望、打算、或正在大幅改進此機制，包括微軟、奇異等知名企業都在改變績效管理機制，但在改變前，提出四個重要觀點，提供大家省思。

在實際企業輔導過程中，每次談到績效管理這個議題時，常聽到的反應、抱怨是：
「..公司／部門的目標不明確，都是老闆／主管說了算，也不知道標準在那裏？..」
「..公司的績效管理制度過時了，需要一套新的制度..」
「..在績效考核時，都是主管的主觀、印象分數，不公平！..」
「..老闆給的績效目標很多，但這些和我的職位到底有什麼關係，我也不懂！..」
「..績效好壞，其實也沒什麼差別！獎金不要少就好..」

其實，每一家企業都有一套自己的績效管理邏輯及制度，有的標榜高度科學及系統化，可以用資訊系統管到每個員工、且及時更新目標及進展；有的則是極度寬鬆，一切主管說了算，績效制度似有若無；也有一些企業，對於績效管理戰戰兢兢，年初訂目標、每半年打一次考核、年底還有績效面談，主管和員工都投入相當心力與時間，且日復一日、年復一年。

在討論既有績效管理制度是否有效？是否達到預期效果？是否要修正或廢除績效排名？是否要引進新的績效管理制度？…之前，以我多年的實際輔導經驗，嘗試從「四個觀點」來看績效管理，也澄清一些迷失或謬誤。

1.企業經營的系統觀：「績效管理，是高效能企業運作的重要環節，非單獨運作」

許多經營者、主管們談到績效管理，腦袋中想到的就是設目標、打考績、績效等第分佈、績效面談等，這些不能說有錯，但必須將高度再拉高，同時連結其他構面。

高效能企業運作，「績效管理」須上承「策略方向」及「組織運作」，下接「財務激勵」，彼此之間更須緊密連結。績效管理絕對不是獨立運作的系統／環節，不能自外於策略及組織議題。經營團隊在規劃未來策略時，就該想清楚這項策略專案推動，要連結到是誰？是那個職位？要如何進行緊密的績效追蹤與檢討？才能確保是由對的人／職位來承擔責任，也保障該項策略是可以實踐的、可以管理的。

許多企業習慣談策略或檢討策略時，只談策略本身，但卻沒連結到組織運作及績效管理，讓彼此之間變成斷裂。就像一台車子往前進，你不能只想到其中一個輪胎（績效），而忽略是四個輪胎都要安全的（胎紋、胎壓及定位正常）、且彼此要有效連結，車子才能前進或轉彎。

2.有效區分績效三層次：「策略突破績效、管理改善績效、日常工作績效」

談到績效目標，絕大部分公司／主管都只有、只關切日常工作績效，但一個企業要進步、要應付日益艱困環境及日趨嚴苛的競爭，不能只專注於當下、眼前的生存及業績，還更要關注未來，並在當下及未來之間，取得均衡：

– 日常工作績效：眼前／今天的生存，包括營收、毛利、市佔率、品質、成本、交期等，這些一定要做好。

– 管理改善績效：公司在各企業功能層面上（產品、開發、行銷、業務、技術、人力資源…..），有甚麼競爭優勢，有什麼創新或優化的做法／計畫，足以讓我們持續領先與突破。

– 策略突破績效：張忠謀說「…企業的競爭力，憑技術只能延續一年。靠策略可能延續十年…」，要在未來能持續經營、存活下去，靠的絕對是策略。策略上的突破或轉化，為企業創造的是未來生存空間、生存方式的突破與轉型。

有關績效三層次深入說明，詳見「我們該知道的績效三層次」之說明與探討。

3.視為組織變革：「績效管理機制改變是〝組織變革〞，不僅是制度改變，更涉及心智及行為的轉化」

許多團隊有一種迷失：「績效制度改變，是單純的制度修正或調整，最多是引進資訊系統讓管理更方便，並不是太難。」

就技術層面而言，是真的不難。但只改制度就能讓公司的績效管理機制運作更順暢？更有成效嗎？其實不然，績效管理制度成效不彰的理由，除了制度本身缺失外，還有二項重要因素一直被忽略，那就是：主管心智的轉化（對績效及主管職責的正確認知）、管理行為的調整（尤其及時的績效檢討與反饋）：

– 主管心智的轉化：績效不單是KPI或目標，而是一股驅動公司往前進的驅動力。而你（主管）的責任是驅動／影響部屬、公司往前，也是你重要貢獻之一。運作良好的績效管理機制，是能催化、形塑「以績效為基礎、有紀律的企業文化」。

– 管理行為的調整：包括專業技能的強化，如績效檢討、績效輔導等，同時確實落實在日常工作中，及時和部屬進行工作進展討論，以及行為的肯定或糾正。也許是不定時／非正式討論，或正式／定期的1對1面談。唯有高頻率、及時性績效討論，並給予部屬必要支援及建議，才能讓工作任務有效達成，也因你的建設性反饋，讓部屬得以成長。

4.落實PDCA循環：「除了目標設定、績效評核，更重要是過程管理~績效輔導與諮商」

有些主管會認為：「我是充分授權，既然交辦任務或部屬職責，那就要交出成果」、「不管你的過程如何，用什麼方法，只要交出承諾的結果，其餘不管」。嚴格說來，這是一種謬誤與迷失。

所有管理都一樣，惟有一步一腳印、每一步都很紮實的做到位，預期的成績才可能出現。績效管理的重心／重頭戲，其實是在「過程的管理」，若沒有好的、紮實的過程管理，是不可能有好的結果。

甚麼是績效輔導與諮商？講白話，也就是部屬在執行工作任務過程中，你必須密切的關心與追蹤，提供必要的支援、協助、指導或輔導，幫助他完成任務、也讓他得到成長。

就像各種職業球隊競賽，教練絕對不會等整個球季比賽完畢，才做一次性總檢討。而是在每場比賽的當下、結束後，及時（當場）給予技術指導、心理建設、失誤檢討、甚至戰略調整，以求該場比賽、及下一場比賽能贏。

KPI或OKR設定、績效評核仍是必要，但若將眼光及思維提升到「企業經營的系統觀」、「有效區分績效三層次」、「視為一種組織變革」、「落實PDCA循環」，你會發現：
績效管理不再只是一種技術問題，而是企業經營管理及成敗的關鍵。