發錢多了為什麼反而不好意思要求員工有主人翁精神

2008年3月份，江蘇常州有一個企業家找我們。這個企業家是做建築起家，現在有四家公司，一家建築公司、一家房地產開發公司、一家建築設備租賃公司和一家農貿市場。他從事的行業是非常傳統的行業。

找我們的目的是幫他看一看他給管理層和核心骨幹員工設計的股權激勵方案行不行。一般來說，找我們設計方案或者幫着審核方案的企業家都是聽過我的課程，認可我們的理念，才找到我們的。我們問他的第一個問題一定是：“你為什麼要做股權激勵。” 他回答：“老師，現在不做不行了！” 問：“此話怎講？” 他解釋，當初創業的時候他沒有多少錢，跟他乾的兄弟們如果跟別的老闆幹，在當地可能會掙到年薪15萬元，但是他只能給到10萬元左右。由於兄弟們服他，覺得跟着他幹有前途，因此都接受了。而且在創業的時候，他一開會就要求大家要有主人翁責任感，大家的主人翁責任感確實也很強，每個人都把自己當成企業的主人。

他接著說，現在他的企業在當地已經數一數二了。他的兄弟們在別的老闆那可能一年能掙到20萬～25萬元，他給的是30萬～35萬人。這個同學其實真的還算不錯，相當於是將當初欠兄弟們的慢慢的還了回去。但是他說：“老師，就在現在多發錢的情況下，我已經不好意思要求他們要有主人翁精神了！” 我問他：“為什麼？當初發錢少的時候你要求大家有主人翁責任感，現在發錢多了為什麼反而不好意思要求了呢？” 他向我解釋：“當初我給他們的錢雖然少，但是我每年往家裡拿的錢更少，除了基本生活費，我把絕大部分利潤都用於企業再發展了。他們服我，覺得企業未來的發展是有比較好的預期的，因此願意跟着我幹。現在，雖然我每個人可能一年多給了5萬～10萬元，但是我每年從公司往家裡拿的錢是幾百萬元、甚至上千萬元，這時我再要求他們要有主人翁精神、有責任感，我感覺我在純粹忽悠他們為我掙錢，我心裡過不了這個關！但是我確實希望他們把自己當成公司的主人，因此就只能把他們變成主人了。”

這個案例給了我們很大的啟發：企業做到最後是靠人來運行的，因此企業要想可持續的健康發展，必須對經理人進行有效的激勵。而傳統的激勵方法都難以做到，中國的企業家都自發的將目光聚焦到股權激勵上。這是來源於企業實踐的需求，理論界又是怎麼認識這個問題的呢？

1998年11月，在法國里昂舉行的八國（美、英、法、德、日等）經濟管理研究會議上，專家們達成一個共識：對經理人的激勵主要取決於以下三個要素：

●信念；

●心理狀態；

●利益。

信念是價值觀的問題，在對人力資本激勵中的作用無疑是重要的，在一些企業中，老闆已經給經理人足夠多的錢、足夠多的股份，但是依然留不住經理人，一個很重要的原因就是經理人的價值觀和老闆的價值觀產生沖突。

心理狀態指的是在經理人的內在需求能否得到滿足。作為經理人，是為老闆打工的，但是他也有獨立的人格，老闆是否尊重他？他的職業生涯規劃在老闆提供的平臺上能否實現？在公司一直做下去，他對未來是否有安全感？信念和心理狀態對於留住、激勵和吸引經理人非常重要，代表着經理人內在的需求能否得到滿足。

如果一個管理學或領導力的學者來分析這三個要素，他們一定會認為這兩個要素是最重要的。但是得出三要素結論的主要是經濟學者，用我的話來講，經濟學者們都是比較“俗”的，公司治理脫胎於經濟學，因此我自己也是比較“俗”的。我們認為，信念和心理狀態確實很重要，但是它們屬於錦上添花，根本作用，屬於雪中送炭的是“利益”這個要素。因此，從經濟學和公司治理的角度來看，對經理人進行有效的激勵，首先是要平衡好老闆和經理人的利益，在此基礎上再解決信念和心理狀態問題，這樣纔可以對經理人進行有效的激勵。

從全球範圍內的實踐來看，在運用利益調動經理人積極性的方式中，股權激勵是最有效的激勵措施。