敏捷管理經常被谷歌、亞馬遜、微軟等很多領先的公司作爲管理創新和產品開發的一種方式。

當前，爲了更好地參與市場競爭，很多公司正努力推進一項迅速而徹底的轉型，從層級制結構向更敏捷的環境過渡。一些公司，如澳洲銀行業巨頭澳新銀行，此前已做出明確承諾，將會採用敏捷原則，而Zappos等其他一些公司則已經走在組織轉型的最前沿。

爲了成功轉型爲更敏捷的組織，企業必須對實現敏捷轉型的領域和方法做出明智抉擇:他們必須決定在哪些領域遵循敏捷的原則和思維模式；在哪些領域運用敏捷的問題解決方法，從而動態地應對戰略和組織挑戰；在哪些領域更加正規化地部署全方位敏捷模式，包括自我管理型團隊。

貝恩公司認爲，企業不應當力圖在所有領域均採用敏捷方法。在很多職能領域，包括工廠維護、採購、電話銷售或者會計，更傳統的結構和流程或將實現更低的成本、可複製性更高的成果以及更具可擴展性的組織。

先全面梳理各個職能部門以及公司運營模式的各個環節，再決定應用敏捷手冊哪些部分，一些深層的思考是必須的。這也意味着需要找到一種方式，使組織的敏捷和傳統領域有效配合、推進運營。這些都需要時間。

面對企業從傳統模式到敏捷模式的複雜轉型，領導者可以首先採取這樣一項舉措，即在最高領導層首先實現敏捷。

實現敏捷的高管團隊對某些事情的處理方式會有所不同。基於與這些團隊的合作經驗，我們建議那些想要變得更爲敏捷的高管團隊採取如下舉措：

一、對待辦事項進行優先級排序

在企業層面，可以把公司的舉措視爲一些待辦事項，就像軟件開發員把未來產品功能視作待辦事項一樣。由公司領導團隊對待辦事項按重要性進行優先級排序，然後按順序一一處理，直至完成。在增加新舉措時，對企業待辦事項重新進行優先級排序。這種做法有助於維持工作重心和速度。

一家由525名員工組成的軟件公司Systematic於2005年開始採用敏捷方法。在向所有軟件開發團隊推廣敏捷方法時，公司首席執行官兼創始人邁克爾·霍爾姆開始擔心自己的領導團隊會阻礙進程。因此在2010年，霍爾姆決定把這支由9人組成的高管團隊作爲一支敏捷團隊來運作。

最初，團隊每週一召開一次1-2小時的會議，但是他們發現決策速度太慢。因此，他們決定每天上午8:40召開20分鐘的站會，討論成員前一天做了什麼、今天需要做些什麼以及他們在哪些方面需要幫助。

打算採用這種做法的高管團隊必須只專注於少數幾件事，並且從基於日曆進行規劃的流程轉向持續的、基於問題進行規劃的流程。在史蒂夫·喬布斯運營蘋果公司時，他的一大優勢就是堅持只專注於公司最關鍵的重點工作。正如沃爾特·艾薩克森在《喬布斯傳》中所述：

喬布斯掌控公司之後，每年都會帶着他最優秀的100位員工進行一次外出集思會。活動最後一天，喬布斯會站在一塊白板前問大家：“我們下一步應該做的十件事情是什麼？”大家會互相爭論，讓自己的建議上榜。喬布斯會把這些建議寫下來，再劃掉那些他認爲較爲愚蠢的想法。幾輪辯論下來，整個小組將最終確定這十項事項的大名單。最後，喬布斯會把列表後七項劃掉，然後宣佈：“我們只會做這三件事。”

不僅高管層的關注重心需要做出改變，傳統的年度戰略規劃週期也必須輔以實時的基於問題的規劃，以便更加動態地分配資源。

有時，戰略、競爭對手的行動和及時的響應無法完全協調一致。受到決策速度的困擾，Textron和Cardinal Health等公司幾年前開始轉向連續性的規劃流程。這種規劃流程能夠確保資源被用於逐步發展的優先事項，遠離那些日漸次要的舉措。

敏捷舉措的動態性本質還要求企業高層設計新的工作方式，維持意見統一和企業層面能見性：例如，通過大家都能訪問的看板，把整個公司的指標聯繫在一起，並通過彙總各個團隊的指標，得出公司層面的指標。

二、創建小型團隊解決優先事項

可以創建一支富有才華、在層級制結構外運作的小型團隊，解決公司的首要優先事項。批准這些團隊運用敏捷的方法和流程，在耗費精力且進展緩慢的傳統流程和決策層級制度之外進行運作。

愛彼迎、Spotify、谷歌、亞馬遜和微軟等很多領先的公司均以敏捷作爲管理創新和產品開發的一種方式。自主管理型團隊，加上限定的等級制和官僚制，是此類組織模型的顯著特徵。

百威英博有一支採用高度敏捷工作方式的高管團隊，雖然成員們在採用這種工作方式之前可能並未研習過Scrum（敏捷框架）；這種方式是由公司領導層的風格和文化所決定的。

首席執行官及其領導團隊在同一張桌子上辦公。大家在一個非正式的、官僚主義弱化的環境下，跨職能合作並快速解決問題。這意味着沒有人需要召集特殊會議，問題也無需經過多個各自爲政的職能部門分別處理後，再集中上報給公司高層。這種管理方式大大提升了決策速度。

三、爲各項工作制定時間表

劃分小塊的集中時間（通常是1-4周）完成工作任務也能加快決策速度和公司整體的新陳代謝。當你從基於日曆的方式轉向連續性規劃流程時，便會發現這種做法非常奏效。

將邊測試邊學習的技術運用於客戶和內部利益相關者，有助於企業留取精華，摒棄糟粕，用最少的可行方案快速解決問題。這種快速、以假設爲中心、實時的測試系統爲團隊提供及時的建設性反饋，加速解決方案開發。

沒有公司比亞馬遜更重視速度。日常實踐中，亞馬遜大量運用白皮書，幫助管理團隊專注於關鍵性決策。在會議一開始，每個人先花一段時間默讀白皮書，然後就各項提案的價值展開充分討論，不同的決策有不同的處理方案。

首席執行官傑夫·貝佐斯認爲：

很多決定都是可逆的、具有雙面性的，他們的決策流程就不需要投入過多精力。對那些決策而言，即使你做錯了又何妨呢？

提升決策速度和落實時間框架的一個關鍵因素是在採取行動之前確定適合的舉證責任。我們看到過很多表現不佳的公司，它們的經理犯下的最大錯誤並非不能解答高管團隊的每一個問題，因爲即使有了這些問題的答案也不能改變決策。

貝佐斯說過：

當掌握了70% 左右的信息時，你就可以做出決策了。如果等到掌握了90%的信息再做決定，大多數情況下可能已經晚了。此外，不論是哪種情況，你都必須善於快速發現並改正錯誤的決策。如果你擅長修正路線，決策失誤的代價就沒有那麼高昂；相反，行動緩慢肯定代價不菲。

儘管很少有領導團隊的高層願意全盤接受以上想法，但正有越來越多的公司願意採用這些做法。要讓這種變化持續並逐層滲透至整個組織就需要對領導風格進行變革，從命令與控制轉變爲以信任爲基礎的模式。對於領導者來說，這意味着學會放手，依靠下屬團隊提供正確的答案。

Spotify和谷歌等公司已經完全掌握這些概念：Spotify遵循“鬆散結合、緊密對齊”的原則，而谷歌則採用寬鬆的管理幅度。如果不齊心協力，這些行爲變革就不會發生，但是我們認爲，所有思維開放、有才幹的高管都能掌握這些新的領導技巧。

敏捷及其帶來的決策速度始於公司的最高層。以敏捷方式領導他人和做出快速決策的高層領導團隊會很欣喜地發現，組織內較低層級的人員會模仿這些行爲。如果你在管理層培養了一批思維模式正確且管理方法敏捷的領導者，就可以通過公司最稀缺的資源——即全體員工的時間、才能和精力，實現價值最大化。

作者：韓微文，貝恩公司全球合夥人、大中華區總裁

編輯：曹惺璧，公衆號：中歐商業評論（ID：ceibs-cbr）

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