春節那幾個億級產品的紅包活動，是業內一景，值得好好琢磨。

1. 如何評估活動的效果

評價一個活動好不好，核心看是否達到預期的目標，對產品的關鍵指標是否有提升。刷屏與否、業內口碑好壞等等，都不是最終評判標準，只是現象。

以春節紅包活動爲例：百度app、今日頭條、抖音這樣的產品，活動的目標肯定是DAU，這是最終評判標準。除此之外，會有輔助指標，也是對產品有間接或局部提升作用的。

比如：導入通訊錄或拉好友，建立社交關係沉澱；頭條系產品給多閃強導流，複製自己生態裏的新產品；提現時，引導綁卡和實名認證；百度憑藉視頻和小說內容，去推自己的小程序等。

2. 活動的執行過程要看什麼指標

DAU是核心，是一級指標。但執行活動的時候不能只看這個，因爲DAU是綜合指標，包含多個子指標，也會被其他因素影響。所以，二級指標是新增用戶及次留、DAU次留、單個用戶活躍或拉新成本。可以參考這幾個，具體看產品的情況。

在這三個子指標裏，對於百度和頭條系這樣的產品，百萬級的新增用戶在億級的DAU裏佔比太小，對終極指標拉動不大。所以，DAU次留就是決定成敗的。

成本只是必須要看的限定性指標，一般每個公司會有自己的標準，拉新多少錢、促活多少錢，這個標準通常與渠道的標準一致。

回頭再看DAU次留，這個目標在執行的時候是不合理的。比如：昨天DAU是3，張三、李四、王五這三個人來了，如果看DAU次留，就是想辦法今天也讓張三、李四、王五再光顧。

但昨天之前，還有Tom、Jack呢，這倆人要不要管？如果只看DAU次留，執行的時候就不會關注。

所以在活動執行時，DAU次留這個指標還要繼續拆解。轉化爲單位時間內用戶的活躍天數，也就是提升用戶的訪問頻率。用戶訪問更頻繁，DAU就會提升。舉例：100人在10天裏，最高活躍天數是100人*10天=1000天，但這100人並不是每天都活躍的，所以實際情況很可能是100人在10天裏活躍600天。

通過做活動，把這600天，提升到800天甚至1000天，就提升了單位時間的用戶活躍天數，間接的提升DAU次留。實際上，我們經常說的促活，就是這個概念。

3. 活動效果的指標怎麼看

活動效果的指標，要看活動前和活動後的對比。也就是說，活動結束後的指標要比活動前更好，這才說明活動是有價值的。

上圖轉自36氪的《春節大考結束，我們拿到了抖音快手微視的成績單》這篇文章，是多閃在春節活動前後的DAU趨勢。可看出活動後的效果反而低於活動前，從一定程度上可以說明春節活動並沒有爲多閃帶來持續活躍，這個活動的效果不好。

這個數據來自QM，第三方的絕對數字不用太在意，但趨勢可以參考。列出這圖不是爲了批判頭條的春節活動，只是借這張圖說明觀點。

最理想的活動效果，是活動後的數據高於活動前，說明帶來的增長不是一時的，而是真正的把產品功能推給了用戶，引導、教育用戶發現產品賣點，培養用戶養成使用習慣，這是活動對產品的價值。

所以，活動最終是拿着你的幾個核心指標，對比活動前後的差異，關注後續的持續效果。

4. 活動後續要有針對性的留存策略

既然活動的收益重點看活動結束後，那就要有針對性的留存策略，否則指望活動下線後還能能帶動用戶活躍，是不可能的。

後續留存策略，是針對活動的措施來制定的。比如：活動引導用戶導入通訊錄，或拉好友入駐，這就帶來了社交關係，後續留存策略就要讓社交關係「動起來」。

隨便說兩個策略，把社交關係再做延展，用紅點提醒，讓用戶關注朋友的朋友；或者當新建立社交關係的用戶A和B，當A發佈了第一條內容，可以push告知給B。再比如：百度在活動期間新增的小說或視頻用戶，可以後續在feed裏繼續推薦他們感興趣的內容類型，做到從活動到推薦的閉環。

活動後續的留存策略一定要有，否則活動白做錢白花。對於有些公司來說，難點在於，活動是運營或市場做的，但留存策略通常是產品來做，這裏就涉及到跨部門協作。

5. 與產品割離的活動不是好活動

如果活動與產品的核心功能沒有直接關係，那就不是一個好活動。我們應該追求活動和產品高度融合，越緊密越好，這樣纔有價值。

之前看到很多活動，就是在app裏嵌一個H5，但跟產品完全是兩回事。產品是推內容的，H5活動只是抽獎發紅包。用戶參加了這個活動，還是不知道產品是幹嘛的。

以今日頭條今年春節活動爲例：頭條本身是一個內容型產品，讓用戶消費內容是產品的核心，能看到他們把抽卡活動和內容關聯起來了，設置的「春節髮卡官」。髮卡官名人是李開復雷軍李國慶，自媒體也可以發。

這樣的活動策劃，就可以讓春節活動帶動內容消費，帶動微頭條的關注和流量，帶動頭條號的生態，這些都是產品的核心。別小看這個細節點，真正能落地是非常不容易的，涉及到多個部門的協作，做活動運營的人肯定沒有大V資源，說明頭條從上到下想的都挺清楚。

再看百度的春節紅包活動，也和產品功能連接緊密，在主推自己的小程序，能從活動中看到「利用紅包活動帶動產品功能」這個邏輯。

但百度這個活動，整個脈絡比較亂，主線和支線繁雜不清晰。一看就是各種需求從四面八方堆過來的，畢竟花了這麼多錢上春晚，對公司來說是頭等大事，參與的老闆和需求就很多，這時候估計策劃活動的人也根本做不了主，只能被動接需求了。

頭條系和支付寶的活動就清晰很多，能感覺到活動策劃的時候，是從一箇中心向外擴散的，擴散到各個功能模塊，比如支付寶的花唄、螞蟻森林、餘額寶、到店付等，都能收到集福活動的收益，也不影響用戶理解和操作，整體比較清晰。

6. 不是每個產品都適合做活動

很多時候我們做活動，都是爲了做而做，看到別人做自己也要做，要不然養着這些運營幹嘛用呢。

在做活動之前，想清楚這四個問題：

1. 活動目的是什麼，產品有什麼收益；
2. 用哪個具體指標去評估，如何評估；
3. 活動成本的計算，如何保證性價比；
4. 活動後續的承接策略是什麼。

這四個問題，除了成本其他本文都提到了，也算是給了答案。

活動其實是相對外沿的事，根本還是產品。如果你產品做到80分了，用活動帶一下是可以的；如果產品本身都沒有亮點，沒有抓手，指望活動這個外沿的措施，去解決產品內在的問題，是不可能的。

想清楚再做，畢竟做一個活動會耗費時間成本、研發成本、推廣費用，拿這些資源乾點更有用的事吧。

#專欄作家#

韓敘，微信公衆號：運營狗工作日記，人人都是產品經理專欄作家。原貓眼電影產品運營專家，創業時經歷了0到1的艱辛，在百度時規劃了海量用戶的玩法。從業10年，專注互聯網運營領域，包括產品運營、用戶運營、社區運營和UGC運營。

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