“輕資產”運營的滴滴2018成績單上門門功課不及格，虧損達109億。有消息說滴滴將轉向重資產運營。爲此滴滴已和大衆汽車合資成立新公司，人人車也宣稱將爲滴滴提供200萬輛汽車。那麼，輕資產公司如何能製造109億元的虧損，繼而又要走上重資產道路呢？

▐ 36氪得到的一份滴滴出行內部流傳出來的財務數據顯示，2018全年滴滴虧損109億元，同比（2017年爲25億元）虧損擴大4倍多，僅下半年的虧損額就達68.6億元，整年光是司機補貼就投入了113億元。

對於虧損，滴滴從來坦誠。去年9月，CEO程維直言滴滴6年未曾實現真正盈利……

2019年，滴滴的“七年之癢”。滴滴傳出了新的人事整改動作，將裁員15%，超過2000人，同時也將招聘2500人，這項整改光賠償金額就是個過億的數字。

可見雖然滴滴虧損巨大，但依然底氣十足，財力雄厚。這也可以部分解釋，滴滴爲什麼還有信心想着走上“重資產”的自營之路。

但這不足以解決我們的疑問。輕資產運營的公司如何能製造109億元的虧損，繼而又要走上重資產運營的道路呢？

補貼戰

&生態化佈局

滴滴前6年的融資史，一共融了240億美金（加上合併了快的和優步中國）。滴滴靠這些錢來打補貼戰，一打就是六七年。滴滴的擴展可以說全靠補貼戰，以至於吞併快的、優步之後，在國內沒有競爭對手的情況的2017年，還繼續虧損了25億人民幣。

2018年，本來計劃盈利和上市的滴滴，不得不繼續燒錢。因爲美團爲了佈局“生活+出行”生態推出美團打車，滴滴的“補貼戰”只得繼續。

不僅如此，滴滴還採取了“圍魏救趙”的策略，推出滴滴外賣，“補貼戰”開闢了新的戰場。而這個時候，高德順風車、易到用車、攜程打車也“揭竿而起”，一時間滴滴多了這麼多競爭對手。

勝負還未決出，滴滴又被曝多次出現“安全問題”，無奈之下只能取消了最賺錢的順風車業務。

“共享單車泡沫”也有滴滴的一份，滴滴花費巨大代價復活“小藍單車”，之後推出了自有的青桔單車。此外，滴滴還鉅額投資了ofo。最後都成了一地雞毛。

據企查查信息顯示，滴滴還進行了許多項新業務的投資。截止去年12月，“滴滴出行”作爲主體的對外投資達到68起，不少都是數億級美元的投資。其中發生在2018年的投資事件共爲25起。

因此可以說，滴滴的虧損，除了主營的出行業務的關係，但也更多的部分是由於佈局共享經濟生態而投資的，諸如外賣、共享單車等等的新業務帶來的虧損和臨時負債。進入生態佈局賽道的滴滴，將面臨更多的競爭者，老將滴滴的應對之策是“重資產改造”。

這當中的行爲邏輯是什麼呢？

管理

機制的缺失

值得一說的是，滴滴出行如今取得的所有成就，滴滴對國人出行方式的改造，最初是由於滴滴最熱衷的補貼戰中取得的勝利。但是在滴滴佔領市場以後，不論是滴滴出行還是滴滴外賣都存在一個嚴重的管理機制缺失的問題。

不論是滴滴騎手，還是滴滴司機其實與傳統的加盟商有幾分相似，這些“加盟商”與滴滴總部的關係，只有利益紐帶，缺乏情感忠誠。有利可圖即來，無利可圖即去。

並且，與傳統加盟模式相比，滴滴還缺乏傳統加盟模式所輸出的一套標準。換言之，滴滴從沒有爲旗下的司機提供過專業培訓，畢竟滴滴前期最重要的指標只有規模，任何妨礙擴大規模的事項都不在滴滴的考慮範圍之內。

因此，滴滴的管理制度就像放羊一樣，只關心羊羣的繁殖率，而不去設法控制疾病，爲羊羣的整體安全採取措施。應該說滴滴的風控做的相當不到位。

申通快遞在市場擴張方面提供了一套與滴滴截然不同的機制。不僅輸出了管理標準，同時還建立情感紐帶的機制，更能篩選掉有過不良違法行爲的人員。

申通快遞在2000年實現了“輕資產”運營，幾年後，網點從十幾個擴張到7000多個。這一切得益於國立諮詢總設計師戴天宇教授任申通首席制度官時建立的一套自運行機制。

戴老師爲了讓加盟商與總部建立利益之外的聯繫紐帶，他摒棄了去社會上招募加盟商的做法，轉而尋求在申通總部工作過一段時間的員工，讓他們晉升爲加盟商。

當然晉升是需要努力來換取的，總部員工憑表現換取積分，積分達到要求後即可外放當老闆。因此申通的員工在總部都能自管理，工作特別賣力，以求一個外放當老闆的機會。這樣一來，整個公司的創業激情都會被激活，企業也就自動運行了。

此外，這套機制的妙處還在於，用不着花時間和金錢來培訓員工如何運營網點，因爲在總部工作一段時間全套流程自然就熟悉了；而且，總部通過這種方式能夠掌握每個網點老闆更全面的簡歷信息，防止一些有過不良記錄的人員混入體系。

因爲這套機制，當年甚至出現了高校高材生，扎堆以0底薪的方式入職申通的現象（點擊擴展閱讀）。

相較之下，在滴滴旗下運營順風車的資格太容易獲得，只需要有一臺車，無需付出任何努力；而失去這個運營資格，很多人內心也不會浮現任何波瀾。因此除了一些把滴滴順風車當做謀生職業的人，大部分司機不會嚴肅對待順風車這門生意，很多人抱的是撿一波便宜就撤的心態。這其中有許多勤儉持家的人，當然也不乏一批遊手好閒的之輩。從這個角度看，順風車的服務很難保證。而去年滴滴司機造成的兩期惡性安全事故，並非小概率事件。

滴滴

不可承受之“輕”

我們反觀滴滴的擴張方式，至始至終只有金錢補貼這一招。通過“重補貼”的方式實現了“輕資產”之路。但是輕資產本身有個痼疾，那就是它把大部分業務都外包出去了，難以統一管理。滴滴直到安全事故發生，都沒有采取任何管理措施，更別說針對這一問題去設計一套精巧、靈動、自運行的機制。

戴老師曾說過：“無爲而治，並不是不管，而是人不管，機制管。”

近半年多以來發生的事情，暴露滴滴在風險管控方面的不作爲，對滴滴而言也絕對是個很大的教訓，爲了解決安全問題，滴滴選擇了通過重資產、自營的方式自上而下強管理。

摩拜單車合夥人王曉峯曾經表示，“沒有人喜歡做重資產的模式。”

滴滴走重資產之路也只是權宜之計。最近屢有滴滴謀求上市的傳聞，對於一家互聯網公司公司來說，口碑非常重要，沒有盈利的滴滴這個狀況下上市，絕對不會有太多股民買單。因此滴滴轉向“重資產”，也只是爲了先把安全問題改善，以便於上市有個理想的估值。

但是網約車的安全問題，從根本上還是個管理問題。隨着規模的擴大，無論幾個滴滴公司，都無法承受全國甚至全球範圍內的自營網約車成本。要解決網約車安全問題，還是要從人性着手，設計機制。人性有善的一面，也有惡的一面，除惡揚善需要機制設計。如何通過精巧、靈動、自動運行的激勵機制替代重資產的管理，纔是滴滴亟需考慮的。

那麼，你覺得滴滴此番轉型重資產，是福還是禍呢？