之前介紹過，審批流是一個業務場景裏從開始到結束所要經過的多方組織傳遞和審批的流程，比方說，員工A要報銷，這個報銷要經過B領導審核後，再傳遞至C領導終審才能通過，這整個傳遞審批的過程就是審批流。對於中小企業來說，總部與分部的組織體系較小，聯繫相對緊密，高層管理者制定標準後各組織統一實施，一般同個行業下的流程管理都是比較清晰的。但對於集團型企業，審批流的管理不僅涉及到行業的區分，甚至在同一行業板塊下，還有各區域的管理，想要制定完全的標準化、統一化就比較困難。

正所謂：「有因必有果。」我們首先要考慮的是，區域審批流的個性化差異，到底因何而來？從小編在工作中的實際情況來看，有以下幾點原因：

1、 區域不瞭解總部的標準 之前遇到有區域的同事申請了審批流變更，明明原本簡潔的流程非要再加上一個審批人，問其原因，他說是集團發文要求的。後來經過詳細溝通，才發現他們區域對發文的理解有誤。針對某一項業務制度，總部高層頒布了一項新的發文，但由於地域的問題，這種發文往往只是文字版的，而中華文化博大精深，若沒有詳細的溝通，在某些文字的表述上就會給區域的管理層造成一定的誤解。 2、 區域的預算管控 由於各個區域的預算是按照本區域的管理要求進行管控的，因此在業務發生時，審批流除了要按照總部的標準來，還要遵照本區域的預算管控要求。所以區域管理層為了控制預算，會在審批流中增加相應的審批人做好預算把控的工作，而這類工作往往只是線下的把控，沒有在系統層面進行控制，因此總部的管理層也不知道會有這種情況。

3、 合作方項目參與審批

除了全資公司，集團裏還存有部分合資公司，如果審批流程中完全只是本集團的審核人，對於合作企業來說，他們的權力和利益都受到威脅。所以合作方往往也會參與到業務的審批活動中，如何規範、統一合作方在業務的審批活動也是我們需要考慮的一個問題。 4、 區域大領導授權 區域領導公事纏身，最怕的就是一堆堆審批流程都要經過他的審批，一忙起來，流程沒審耽誤了可不好，但是集團的公文又要求必須要大領導審批，那能怎麼辦呢？權力下放即可解決問題。為了提高審批效率，於是大領導們開始了「授權」，將自己審核該流程的權力賦予給其他人，這也導致了系統上的流程不停變更。 5、 區域的其他管理要求

越是大的體系，其中的個性化需求越多，這點無可厚非，比如某些支援項目的審批調整，比如需要專人把控特殊業務等等。但是有些需求是臨時性的甚至是不規範的，只是針對個別人做的審批流，小編認為有待考量。

除了以上說的幾點，其實審批流的統一化還和整個集團的大環境有關，集團的組織體系、管理制度、各部門間的配合程度以及系統實現的技術能力有關。

針對以上問題，小編覺得應該從以下幾點入手解決：

1、 發揮財務共享服務中心帶頭作用 正所謂：「近水樓臺先得月。」既然是總部統領著各區域，那麼設立在總部的財務共享服務中心就應該讓區域少操點心。區域不理解？那麼就給他一套標準啊！現在都講究可視化，如果單純讓區域去看發文，理解不一致豈不是更麻煩？所以，結合總部的制度和業務管控點，由總部定好一整套審批流程標準，說明每個審批崗位的權力和職責，統一下發給區域，如果區域管理層能全面接受是最好，如果認為有特殊的需求，也可以考慮單獨調整本區域的流程。至少，總部給了一個標準的答案，減少了大部分區域的審批流差異。 其實對於總部發文理解不到位的問題，也建議可針對部分有歧義的發文內容進行示例講解，也可在財務共享內部成立專門的小分隊分析集團發文，既可以解答區域的問題，又能第一時間向共享的同事傳達總部精神，及時調整業務需求。 同時，為減少區域大領導的後續授權問題，建議給領導們一個「是否授權」的選擇，從一開始制定標準就給予方向，無須後續多次調整，也能讓流程管理的同事做好備忘。 2、 大膽猜想，提出疑問，實際調研 區域想調整，說明區域有需求。對於區域的預算管控或者存在共性的管理要求，流程管理者要剖析這些要求的來源。拿預算管控為例，我們要不斷提出問題：是預算體系不完整嗎？是預算管控環節無法管控到位嗎？在審批流上進行管控是線下臺賬管控，能否從系統上去解決問題？當提出這些問題的時候，我們也能一步步靠近真相。其實有些需求不必在審批流上去體現，可能系統上多一個報表或者表單上多一個校驗功能就能解決問題。 對於涉及合作方的公司，建議是提前做好調研，看看是否存在「不同的合資股份影響審批流的程度不同」的情況，若存在此類情況，總部可以根據調研情況制定不同的合作方審批流程，而且在成立該公司的時候就在系統上給予這個公司相應的標誌，審批流條件按照該標誌進行判斷，這樣就能減少審批流調整的滯後性和多變性。 3、 讓技術成為支持後盾 無論是我們怎麼定好標準，或是提出任何有針對性的需求，最終都是要在系統上去實現。一個好的流程引擎是我們統一審批流的強大武器，如果一個流程引擎沒法實現我們提出的正常需求，反而要求我們的實際業務要根據系統去做改變，這樣反而是本末倒置了。或許因為時間或者資源的問題，目前不得不尋求臨時方案，但是小編認為，一個企業的強大，必然需要技術的支持，現在不行，也要在未來尋求時機去更換或者改造審批管理系統，而不是就此一成不變，延續原有的方案，否則，問題只會越來越多，治標不治本。 其實寫了那麼多，小編都認為這篇文章就是標題黨了。按照那麼多需求，審批流能做到統一嗎？按照哲學的理念，任何事物的發展都不是一蹴而就的，而是一個動態的過程。所以大集團的審批流統一其實也是一個持續性不斷改造的過程，我們只能不斷地去分析需求，去縮小差異。財務共享，實質是規範和統一，而審批流又涉及組織體系、人員分工以及其他業務管控，改革必然是艱辛的，但冬天來了，春天還會遠嗎？

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