近期，美國《時代》雜誌發布了「2019年度全球百位最具影響力人物榜單」。華為公司創始人任正非上榜。

自1987年，華為由6人起家到目前擁有18萬人的大家庭，年收入高達千億元。雖一路風風雨雨，華為在任正非的帶領下仍走勢強勁。

在日趨下滑的智能手機市場，華為卻能保持多年持續穩定成長，成為眾人眼中的標杆企業。這其中到底有什麼秘籍心法？

l 華為數字篇：透過數字觀發展

近日，在全球知名數據調研機構IDC公布的「2019年第一季度全球智能手機份額統計報告」中顯示：全球總出貨量 3.108 億部，相比去年同期的 3.327 億部出貨量，降低了 6.6%。

其中，華為超過蘋果，排名第二，市場份額佔比為19%，同比增長50.3%。成為排名前4的手機廠商中，唯一一家連續6個季度增長的公司。

談起華為，我們不難想到，在32年前，華為創立於深圳，最初的創業團隊有6人，皆都出身草根。

他們在沒有技術、沒有經驗、沒有資金、沒有資源、沒有基礎、沒有人脈的條件下白手起家。經過30多年的發展沉澱，華為員工高達18萬人，其中外國員工佔到了相當高的比例。

據相關資料顯示，在海外，華為的子公司高達百餘家，且3/4是外籍員工，生產產品為全人類服務，堪稱中國目前第一個真正意義上的全球化公司。

4月24日，華為成功登頂中誠信品牌發布的2019「世界品牌500強」榜單榜首。在當前智能手機市場日益白熱化的裹挾中，華為依舊能脫穎而出，這絕非易事。不得不說，華為所取得的一系列成就著實令人艷羨。

然而，於任正非而言：華為沒有成功，華為只是成長。

l 華為文化篇：被誤解的「狼性文化」

在任正非的《致新員工書》中曾這樣寫道：物質資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息。一個高新技術企業，不能沒有文化，只有文化才能支撐其持續發展。

作為眾人眼中的標杆企業，華為的企業文化引得無數企業爭相效仿。其中最具熱度的莫如「狼性文化」。實則，商界中所廣為流傳的「狼性文化」與任正非原本的「狼性」定義南轅北轍。

任正非的「狼性」概念有三義：

一是敏銳的嗅覺。

在大多數人的印象中，狼群具備良好的嗅覺、敏捷的反應和發現獵物集體攻擊的鮮明特點。放到企業經營中來講便是指危機感、遠見和對未來的設計規劃。

曾在網路上看過這樣一則對話，有為老闆問任正非，為什麼華為在短短二十多年的時間裡，便能成長為國際化企業？靠的是不是低價戰略？

「我們採用的是高價。」任正非說道。

對方又追問道：「那你靠什麼打進了歐洲？」

任正非說：「是靠技術領先和產品領先，重要因素之一就是數學研究在產品研發中起到的重要作用。」（做成圖片樣式）

在華為多年的發展過程中，對技術的追求始終保持著敏銳的嗅覺。如在華為創建初期，便為組建華為研究所招兵買馬，引進俄羅斯高級人才。正是有了這些外籍科學家，方為華為的發展研究夯實根基。

二是不屈不撓的進攻精神。

一旦嗅到市場發展氣味，本能的衝上去，不討論、不開會、不彙報。在華為創辦前期，便將個人英雄文化加以改造，使之自然演化成為群體英雄文化。華為內部出現了具有凝聚力的「狼群」，在聽到召喚之後能夠迅速集結，進入戰鬥狀態。

三是「狼狽精神」。

在華為，「狼狽精神」代指群體奮鬥。強調的是前方後方團隊協作配合的「狼狽機制」。團隊在撲上去的時候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻、甚至還有作出犧牲的。

l 華為管理篇：開放、妥協與「灰度」

任正非曾言：「管理的灰色，是我們的生命之樹。」實現「灰度管理」，才能最大化地實現管理效能。

然則，何為「灰度」？「灰度理論」又該如何實踐？

在華為的「灰度管理」中包含兩大核心精神，涉及企業管理的五大方面。其中兩大核心精神是「開放」與「寬容」。

開放是「灰度」最基本的態度。只有開放才能適應瞬息多變的環境，在變化中始終保持創新精神，保持正確的前進方向。

寬容是「灰度」在管理實踐中的應用原則和手段。管理者的寬容，為企業帶來的是和諧的發展環境。

而五大管理層面具體在以下方面：

一是企業戰略：企業制定一個清晰的發展戰略一般是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，而方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰，並不是非白即黑，非此即彼。掌握合理的灰度便是使多種作用因素在一段時間內和諧。

二是管理者的氣質：寬容是領導者的成功之道 。所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。對於領導者而言，人與人的差異是客觀存在的，要想將不同性格、不同特長、不同偏好的人凝聚在組織目標和願景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。

三是經營的策略：妥協是非常務實、通權達變的叢林智慧，是雙方或多方在某種條件下達成的共識。凡是叢林里的智者，都懂得恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性而不是意氣。

四是管理者的追求：在管理改進中，要繼續堅持「七反對」的原則：

反對完美主義，

反對煩瑣哲學，

反對盲目的創新，

反對沒有全局效益提升的局部優化，

反對沒有全局觀的幹部主導變革，

反對沒有業務實踐經驗的人參加變革，

反對沒有充分論證的流程進行試用。

主張不斷改良，要耐住性子，謀定而後動。

五是奉行的原則：一個企業活的靈魂，就是堅持因地制宜和實事求是。亞馬遜退出中國，其原因之一便是照搬西方管理而導致水土不服。

l 華為奮鬥篇：以客戶為中心，以奮鬥者為本

在中國文化中，我們習慣將艱苦奮鬥作為一種精神內核進行宣揚。在華為，「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥」的核心價值觀更是融進了18萬人的血脈之中的，融入到整個組織的制度與流程體系中。

「以客戶文中心」

在企業經營中，我們或許會對這種現象深有體會：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活得更好。

任正非深諳此道，並在其一篇文章中寫道：「我們只有用優良的服務去爭取客戶的信任，才能創造資源，這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不竭的源泉。因此，服務貫穿於我們公司及個人生命的始終。」

為了與客戶保持良好的合作關係，在華為規定主管研發的副總裁也要履行與客戶每周定期會面的制度。

在華為，他們明白比謹記於心更重要的是付諸行動，客戶的滿意度被奉為他們行動的指南，時刻調整腳步跟上客戶的需求是他們的奮鬥目標。

「以奮鬥者為本」

在華為的廣告海報「芭蕾腳」中，我們會看到這樣一個充滿衝擊力的畫面畫面：一隻腳穿著舞鞋優雅光鮮，旁邊的另一隻腳卻赤裸並傷痕纍纍，顯得有些觸目驚心。

「我們的人生，痛，並快樂著。」「芭蕾腳」的含義恰巧映射出華為人奮鬥、堅持不懈的精神。

在華為，讓員工痛並快樂著的前提是拿到了應該的報酬，有制度保障，讓奮鬥者不吃虧。

任正非常言：「錢分好了，管理的一大半問題就解決了。」多勞者、貢獻者則「發財」，這條準則從華為創立之初到如今，始終貫徹得很徹底。

有相關數據顯示，過往30年，華為員工的年平均收入之和（含工資獎金和福利）與股東收益之比為3:1左右；另外，在與客戶的關係上，華為主張「深淘灘，低作堰」，不謀求暴利，而要謀求與上下游企業構建共興共榮的產業鏈，大家一起強大，一起面向未來。

除了財富分配外，華為還注重責任與結果導向的權力分享和成就感、榮譽感的共享。

寫在最後：華為公司創始人任正非上榜「2019年度全球百位最具影響力人物」。

《時代》東亞記者查理·坎貝爾在提名詞中寫道：「當任正非在1987年投資5600美元創建華為時，他並不是一位計算機奇才。然而，他的管理幫助華為成為了全球最大電信設備公司，去年營收達到1070億美元，客戶遍及170個國家和地區。除了尖端智能機，華為還是5G領域的先鋒，這項革命性技術將推動第四次工業革命中無人車和智慧工廠的發展。」

對此，華為用一張飛機圖片做出回應，並標註了一句話：「我們還在痛苦中，不知道能不能活下來」。於華為而言，沒有傷痕纍纍，哪來皮糙肉厚，自古英雄多磨難。

我相信，即使在極端困難的外部條件下，華為不僅能活下去，還能活得很好！

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