文 · 記者 任騰飛

《國資報告》雜誌2019年第2期

他是一名當過知青的軍人，是有着國外MBA經歷的海歸，是國企資深的“放牛娃”，也是經歷4個千億級央企的管理者——他就是寧高寧。

寧高寧讓人印象深刻的點有很多，其中比較廣爲人知的兩個，一個是其資本運作能力，在業界被稱爲“紅色摩根”；另一個是以消費者爲導向的全產業鏈發展戰略。

同時，他的企業管理能力——將現代企業制度與中國國情相結合，以及專業化發展戰略——在做大企業的同時兼顧做強做優，也爲熟悉他的人們津津樂道。

在改革開放走過40年的歷史時刻，讀懂具有近30年央企管理經驗的寧高寧，具有重要意義。

“誤入”經濟學

面對人生境遇的起伏，有的人選擇了蹉跎，有的人選擇了拼搏。

縱觀寧高寧進入央企之前的人生經歷，我們不難發現，敢於抓住機遇，並充滿韌勁地一步一步向前邁進，是他的一個特質。

1975年，17歲的寧高寧高中畢業，下鄉插隊當了一名知青。

在沉澱自己的同時，他也在積蓄着向上的力量。

次年年底，寧高寧迎來了人生的一次轉機，在經過嚴格篩選之後，成爲江蘇某炮兵連的一名新兵。

經歷了部隊近兩年洗禮，心中一直懷揣着文學夢的寧高寧，迎來了考大學的機會，他再一次抓住了機遇，成爲恢復高考後的第二批大學生。

在此過程中，一個小小的插曲，影響了寧高寧的一生。

寧高寧最初報考的是山東大學中文系，後來由於人數招滿而被調整到了經濟系。在換專業未果的情況下，頗感無奈的寧高寧選擇在經濟系先試學。他沒想到，一年後自己竟喜歡上了這個專業。

正是這個小意外，改變了寧高寧的人生軌跡，爲他日後成爲一名廣爲人知的企業家打下了基礎。

隨着改革開放進程的不斷深入，眼界逐漸開闊的寧高寧，心中除了有詩，還嚮往着遠方——1983年，寧高寧獲得了經濟學學士學位。當聽說有出國留學的機會，寧高寧又一次心動並且行動了。

1983年，寧高寧通過全國研究生考試公派選拔，飛越了太平洋，來到美國這個陌生而又充滿挑戰的國度，在匹茲堡大學攻讀工商管理學碩士（MBA），主修財務。

當時，國內的很多人，包括寧高寧自己在內，對MBA充滿着陌生。“當時也不知道什麼叫MBA，上了半年的課之後，有點明白了，原來就是爲將來的生意做準備。”

據他回憶，當時由於國內的觀念還不開放，做生意還有點被人瞧不起，所以自己心有不甘，不願意只學習MBA的課程，就經常跑到經濟系去聽課。

聽着聽着，寧高寧覺得這些跟國內所學的經濟學並不一樣。美國的經濟學都是數學，公式推導型的，使得自己受益良多。這看似又一次的陰差陽錯，寧高寧的路卻又走對了。

樸素的農村生活、嚴格的軍事訓練、前沿的經濟思想、專業的管理理論、海外的留學背景……這些豐富的人生經歷，不斷將寧高寧如璞玉一樣進行細細打磨，爲其後來能夠在經濟和管理人才緊缺的央企中大展一番拳腳，打下了堅實的基礎。

“小兵”的成長

1987年，28歲的寧高寧學成歸國，隨後加入了位於香港的華潤集團，開啓了其在企業的奮鬥歷程。

當時華潤的企發部人很少，寧高寧幾乎是唯一的兵。此時的他，可以用“岌岌無名”來形容。

人生所能達到的高度，不取決於起點，而在於能否不斷突破自身極限。在此過程中，根據境遇不同，需要不斷調整自身的狀態。

在初入華潤的幾年時間裏，作爲一名海歸MBA，寧高寧不斷調整自己，全身心投入到企業的發展變革中，將所學的知識通過實踐日積月累成經驗。

經過幾年的積累，寧高寧迎來了人生的一次重要轉折。

當時的華潤集團，是華潤創業的前身——上市公司永達利的大股東。據寧高寧回憶，最初華潤集團買永達利是想辦印染廠，但買過來之後，因爲擔心污染而決定更改其用途。

華潤集團選擇派寧高寧爲代表處理此事，事情得到了圓滿的解決。後來，寧高寧又通過一番運作，使企業淨賺了4億多元。經此一役，寧高寧在華潤一戰成名。

1992年，華潤集團通過注資，把永達利更名爲華潤創業，寧高寧被任命爲總經理。作爲華潤第一家上市公司，華潤創業開創了中資企業進軍資本市場的先河。

此後幾年，作爲華潤創業的主要負責人，寧高寧將其總資產從幾千萬港元提升至200億港元。

1999年，寧高寧被任命爲華潤（集團）有限公司副董事長、董事會主席。在他執掌華潤的日子裏，寧高寧用一連串的策略性的資本運作，橫跨房地產、零售業等主體行業，帶領華潤這樣一家巨無霸“軟着陸”，轉向實業發展。

隨後幾年，華潤運用大量資金收購企業，在地產、啤酒、零售、紡織、電廠、製藥、建材等多個領域進行了深度整合，華潤迎來了新的變革時期。寧高寧也因此而被稱爲新產業整合探索的先鋒領袖。

在華潤的18年時間裏，寧高寧從一個普通的員工成長爲企業的關鍵人物。更爲重要的是，他初涉商海即進入香港這個相對規範的市場，通過一步一步摸爬滾打，積累了大量的實戰經驗。

寧高寧的名字逐漸被越來越多的人所熟悉。在這一時期，寧高寧操刀的一系列併購案，也爲他進入中糧後實施全產業鏈戰略等積累了豐富的經驗。

打造新中糧

2004年的中糧集團，業務重點集中在糧油食品的外貿業務領域，同時開始大規模介入加工業務領域，部分介入了品牌食品業務領域。

這一年的12月28日，寧高寧被任命爲中糧集團董事長。媒體對他的這次職務變遷統稱爲“空降中糧”。其實，這還是來源於寧高寧自己的說法。

“就像是一場正在進行的激烈的足球賽中突然換上一名隊員(可能還是隊長)，他要在比賽中融入隊伍很容易造成慌亂……”

如寧高寧到中糧後不久寫的一篇題爲《空降兵》的文章一樣，空降主帥或多或少都會對企業造成影響。

由於空降者對企業情況的不瞭解，企業員工對新領導的不熟悉，雙方有着一段相互磨合的過程。

寧高寧認爲，應該努力縮短雙方的“適應期”，這樣才能將空降主帥帶來的不利影響降至最低，將企業儘快帶入正軌。

要燒好“三把火”，既不能貽誤戰機，也不能操之過急。既需要儘快制定企業下一步的發展戰略，也要符合企業自身情況和發展定位。

在近半年時間的深入調研和系統研討基礎上，寧高寧管理團隊作出了《關於集團使命和戰略加快改革發展若干問題的決定》，明確了中糧集團新的發展戰略：從多元化投資向“有限相關多元化”深入轉型。

中糧希望通過提供營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，使客戶、股東、員工價值最大化，集團有限相關多元化，業務單元專業化。

隨着“新中糧計劃”實施，寧高寧帶領中糧人開始了深化戰略轉型、打造新國企的“使命之旅”。

2005年，中糧集團直接管理了43個業務單元。2006年，調整爲34個業務單元。期間，併購了中谷集團，控股豐原生化，收購、股改後的深寶恆更名爲中糧地產，收購天津市津茂置業65%股權（天津大悅城）。

2007年，按照業務邏輯和專業化管理要求，中糧集團進一步進行業務與組織架構調整，形成了九大業務板塊。

2008年，中糧西單大悅城、忠良書院正式開業，收購科瑞農場。

2009年，中糧“我買網”正式上線運營。中糧還在這一年入股了蒙牛，成爲其第一大股東，開始形成十大板塊的業務架構。

經過近五年時間的努力，中糧集團在實踐中不斷調整和完善自身的發展戰略，業務競爭力也在不斷增強。

2005-2010年，中糧集團累計投資610億元，主要投向了糧油食品、地產業務，完成33個併購項目，併購總額超過126億元人民幣。

截至2011年末，中糧集團總資產額比七年前增長了近3倍，達2545億元，淨資產額達838億元，實現利潤歷史上首次突破百億元大關。

在此過程中，寧高寧帶領中糧重新思考自身業務在糧油食品價值鏈中的定位，整合價值鏈，創新商業模式，中糧集團進入打造“全產業鏈糧油食品企業”深化戰略轉型的新階段。

探索國際化

2009年1月17-18日，中糧集團召開高層務虛會，正式提出“全產業鏈糧油食品企業”和“全服務鏈城市綜合體”的概念和戰略構想。

此後，歷經1年零5個月的研討，2010年5月，中糧集團正式印發推進全產業鏈戰略的指導文件，提出打造全產業鏈糧油食品企業，深化戰略轉型實現科學發展。

在寧高寧看來，中糧的全產業鏈不是“加法”，實際是“減法”；併購不是橫向戰略，而是縱向戰略，目的是加強板塊協同性。

基於此戰略，中糧通過聚焦糧油食品核心主業，以消費爲引領，努力使產業鏈上下游貫通，環節之間相互匹配，不同產業鏈之間實現戰略協同，形成了集團整體的競爭優勢。

從國內來看，中糧進入到糧食收儲、糧食內貿、玉米深加工、番茄加工、製糖、飼料加工、品牌肉製品、乳業、方便食品、農村金融等產業鏈上下游的新領域，豐富業務組合，補充和完善產業鏈，推動價值鏈前移，帶來更大成長空間。

而成爲國內糧食流通主渠道，通過市場化適應中國獨特的產地、品種和需求，也讓中糧成爲國家政策調整積極、快速的反映者，有效地調節了國內糧食供求的區域平衡和結構平衡。

從國際來看，作爲中國糧食進出品貿易的主渠道，中糧集團利用自身遍及世界的網絡和長期積累的貿易優勢，利用全球資源，滿足中國市場需求爲，保障國內供應。

實施全產業鏈以來，中糧致力於建設成爲國際化的糧油食品企業。而這與黨的十九大提出的“建設具有全球一流競爭力的企業”，有着相似之處。

2011年，中糧營養健康研究院奠基，成功收購澳洲單體最大的糖廠--Tully糖業公司。

2014年2月28日，中糧集團收購全球農產品及大宗商品貿易集團Nidera51%的股權。這大大加快了中糧從我國糧食央企發展爲全球糧油市場骨幹力量的步伐。

2018年世界500強榜單中，有120家中國企業上榜，上榜企業數量接近美國的126家，其中，國有企業上榜總數爲83家。

時至今日，依然有央企被詬病“大而不強”。實際上，企業做大本身並不是問題，關鍵是要大的健康。在不斷併購的同時，不僅要有好的胃口，還要有強大的消化系統。

國內與國外，上游與下游，資本運作與企業管理，全產業鏈與專業化……寧高寧雙管齊下，兼顧資本運作和企業管理，使得中糧發展穩中有進，進中趨穩。

在履職中糧期間，寧高寧先後發起超過50起併購案，將中糧的資產總額從600億元帶到了4600億元。這一時期的一系列海外併購，也爲寧高寧離開之後的中糧打造“具有全球競爭力的世界一流糧食企業”，奠定了堅實的基礎。

國企“放牛娃”

由於擅長資本運作，讓外界給寧高寧貼上了“紅色摩根”的標籤。“我的角色是職業經理人，是央企的‘放牛娃’。”面對外界的評價，寧高寧如是說。

根據此前中央修訂印發的《中央企業領導人員管理規定》，中央企業領導人員是黨在經濟領域的執政骨幹，是治國理政複合型人才的重要來源，肩負着經營管理國有資產、實現保值增值的重要責任。

國有企業負責人是否能成爲真正的企業家？對於外界的疑問，寧高寧用行動給出了答案。

寧高寧進入中糧集團後，他做的第一件事就是將連續出版12年的中糧內刊《今日中糧報》廢止，改名爲《企業忠良》。這一做法，使中糧員工感受到寧高寧的國企管理理念——應具備對國家的“忠心”和對消費者的“良心”。

寧高寧認爲，只有保持優質、高效、穩定的職業化人才鏈，纔有可能打造基業長青的企業。因此，他要求下屬成爲專業的“放牛娃”。

他上任之後，將“中糧中層管理幹部大會”改成了“中糧經理人年會”。

有評價認爲，這不僅僅是名稱的變更，既有對會議的重新定位，也包含了對全體參會人員的重新定位。

在履行自己應盡義務的同時，他也收穫了個人榮譽。寧高寧曾經三次當選CCTV中國經濟年度人物，連續10年獲得中國企業家評選的年度最具影響力25位企業領袖獎，入選財富雜誌評選的中國最具影響力的商界領袖。

不忘初心，將個人榮辱同國企命運緊緊連在一起，同時又時刻保持一個職業經理人的操守，這或許是寧高寧將國企負責人和國有企業家身份有機融合的祕訣。

2016年1月5日，寧高寧就任中化集團董事長、黨組書記。2018年6月，兼任中國化工黨委書記、董事長。

在2018年世界500強中，華潤集團、中糧集團、中化集團和中國化工的排名分別爲86、122、98和167位。這些企業在他的手上了打上或正在打上鮮明的烙印。

比如在中化集團，他致力於推動這家企業向創新型的綜合性化工企業轉變。

“作爲中央企業，就要堅持科學至上，就要在建設創新型國家中緊扣時代脈搏，搶抓發展機遇，加速轉型升級。”寧高寧曾在《國資報告》撰文指出。

2017年，在新發展理念下不斷實現自我超越的中化集團，營業收入首次突破5000億元，利潤總額達到135億元。

在2018年世界500強排名中，中化集團較上年提升45位，首次進入前百名。在國務院國資委公佈的2017年中央企業負責人經營考覈結果中，中化集團圓滿完成各項指標，再次獲評A級。

目前，中化集團在“科學至上”新核心價值理念引領下，提出了“全面轉型爲科學技術驅動的創新型企業”的新發展目標，努力建設成爲集石油化工、生命科學、材料科學、環境科學於一體的世界級綜合性化工企業。

國企的發展需要不斷取捨和變化。在寧高寧看來，百年老店並不是百年不變，而是在不斷創新升級中保持了旺盛的生命力活到超過一百年的店。

國企的發展也需要統籌兼顧。作爲國有企業負責人，如何將現代企業制度與中國國情相結合，如何權衡企業發展的戰略與戰術，如何在做大企業的同時實現做優做強，通過讀懂寧高寧，讀懂他的國企兼修之道，能夠找得到答案。