文 | 闌夕

在美國得以建立以前，史書裏通常都會充滿憐憫的哀嘆「美洲是被上帝遺忘的領土」。

無論是在繁榮和發達中盛極而衰的瑪雅文明，還是空有幾萬軍隊卻被數百名西班牙人征服的印加帝國，直到西方早已馴化了牲畜、掌握了冶金和航海技術、帶着武器遠渡重洋而來的正午，它們仍然停留在新石器時代的科技階段，用燧石和陶器製作精美但易碎的長矛。

原因其實很簡單，美洲的大多數原住民終其文明盡頭，也未能找到大型的金屬礦藏，遼闊的大陸上亦沒有誕生馬匹這種易於馴服的代步工具，整棵技能樹被鎖死在了一個天花板極低的空間內，無法進步。

所以到了十五世紀，美洲文明的軍事裝備，在材料和結構上其實和一萬多年前最後一次冰河時期的人類部族所使用的石器並無太大區別，而拿着這樣的兵刃面對歐洲殖民者，註定不會有任何勝算。

在厭倦了編年史體裁的材料堆砌之後，注重理工邏輯推論的創作手法在近年以來相當受到新一代歷史學家的青睞，無論是賈雷德·戴蒙德的「槍炮、病菌與鋼鐵」，還是雅克·巴爾贊的「從黎明到衰落」，以及尤瓦爾·赫拉利的「人類簡史」，無不試圖通過海量線索的甄選和歸因得出歷史形成的正確結論，或者說一種處於上帝視角的唯一答案。

而克羅奇說過——「一切歷史都是當代史」——使用解讀過去的方法論判斷未來是如何被塑造的，同樣顯得有趣且重要。

儘管互聯網行業委實過於新鮮，以致於談及歷史時或多或少都缺了那麼一些厚重感，但是就其在短短幾十年裏改變世界的效率來說，從故事裏提煉因果這件事情仍是值得做的。

每家公司乃至每段商業史都有屬於它的關鍵時刻，就像對於新浪而言，今天的一切成就都始於2001年的「9·11事件」，是陳彤帶着值班的夜班編輯搶下了全網首發新聞，並藉此次機會建立了中國門戶網站的操作規範。

又如百度，則素來喜歡宣傳李彥宏「摔電話」的橋段，認爲那是體現了企業家當機立斷和決策千里的瞬間：面對董事會反對百度轉型獨立搜索引擎、放棄爲其他網站提供商業搜索服務的立場，李彥宏罕見的發了脾氣，放言「要麼大家都別幹了」，終獲其果。

亞馬遜的時刻同樣廣爲人知，1997年，傑夫·貝佐斯發出了他的第一封致股東信，並將之落實成了一項公司傳統，在信件裏他首次提出了長遠價值（Long-Term）的概念，然後幾乎在每年都是換着說法不斷重複這個使命，以毫無利潤追求的盈虧負債表換取數十年如一日的增長空間。

只是，當這個話題落到阿里巴巴頭上之後，梳理工作陡然變得困難和模糊起來，因爲圍繞這家公司的噪音太多，很多甚至都是它自己創造出來的——比如馬雲層出不窮的演說金句——使得真正的信號被壓縮得難以尋覓。

在曾鳴的一次交流裏，他把時間座標錨定在了2007年9月，適逢阿里把B2B業務拆出來放到香港上市的前夕，公司戰略舉棋不定，內有淘寶和支付寶的分合矛盾，外有雅虎中國毫無起色的頹勢，爲了解決「Vision」的問題，曾鳴組織集團奔赴寧波，開了「史上最重要的一次戰略會」。

翻回阿里當時的上市招股書，其實充滿很多聰明但又匆忙的技巧：既然旗下業務大部分都是虧損的，那麼就只把唯一盈利的B2B運作上市，財報必然不會難看；既然B2B的生意不太能夠讓普通用戶感受得到，投行們就爲阿里精心包裝了一個「中國版Google」的概念，將B2B業務簡化爲信息平臺加上廣告匹配的商業結構；既然B2B行業的對標都是環球資源、慧聰這類缺乏想象空間的角色，那麼在宣傳上就一定要卯足了勁將B2B列爲搜索、電商和門戶之外的第四大商業模式……

是的，近憂可解，遠慮猶存。

於是，馬雲、曾鳴、張勇等人，在寧波用了三天時間，只是想要弄清楚一件事情，即：下一個十年，阿里會走到哪裏？

阿里雲就是在這場戰略會上誕生的，儘管它在那時還簡陋得如同信筆塗鴉，但是阿里自我定性的野心，已經全無掩飾的暴露出來，它不再用賽道或是行業來劃定邊界，所有的目標都指向一個方向，那就是構建一個繁榮的電商生態所需要的能力。

最終確定下來的，是四個詞：電商、支付、物流和雲，而它們在十年後分別對應的業務，是以天貓和淘寶爲代表的電商/零售板塊、以螞蟻金服爲代表的支付板塊、以菜鳥網絡爲代表的物流板塊和以阿里云爲代表的雲計算板塊。

對於一家公司而言，戰略執行沒有分毫差池，這也是一種不常見的優勢。

也正是在這三天裏，馬雲意識到阿里必須要儘快找到一名CTO的重要性，過了一年，王堅離開微軟亞洲研究院，來到阿里開啓了備受爭議卻也不破不立的技術重構之路。

阿里雲和亞馬遜的AWS有着極其相似的問世經歷，也就是它們最初都是出於解決內部需求方纔產生的項目，屬於自用類型產品，而在發現成型方案同時可以對外售賣、幫助其他公司不必重複造輪子之後，又蘊育出了一套嶄新的商業模式。

王堅初到阿里，操盤的是「登月計劃」，目的是打通阿里所有旗下公司的業務數據，貫通底層的信息流、資金流、貨物流，自主研發「飛天」成爲了「登月」的前提，把上萬臺服務器組建爲一臺超級計算機，對外提供通用計算服務，這也成爲了後來阿里雲的核心繫統。

直到阿里雲衝到全球前三、亞洲第一的規模，這十年以來的過程還是有着太多的不可思議，從市場曾經不解爲什麼要上雲，到現在會問爲什麼不上雲，阿里研發飛天的那些年充滿質疑和煎熬，但同時在爭議中培育了整個中國雲計算市場。互聯網創業在後來的蓬勃發展，也不得不說和雲是一體兩面的事情。

就像馬雲相信王堅在十年前是個笑話、在今天又是一段佳話，成王敗寇的邏輯始終是成立的，在中國互聯網巨頭陣營裏，馬雲是少有的非技術出身的創始人，但他對技術的信仰，似乎又比那些沐浴在硅谷和極客文化裏的同行更深，在阿里雲最困難的階段，是馬雲堵住了集團內部的質疑：「每年投一個億，投上十年，做不出來再說。」

所以當馬雲在2010年的IT領袖峯會上和馬化騰、李彥宏同臺探討雲計算時，他才「實話實說」的表示，讓自己這樣一個最不懂技術的人講這麼有技術含量的事情，不太好說，「但是如果阿里不做雲計算，將來會死掉。」

反差的戲劇性，總是最強的。

其實阿里雲在業績之外不甚爲人注意的功能在於，它以風險巨大的實戰練兵，換取了回報同樣巨大的技術信心，包括在「去IOE」這件事情上所付出的難以想象的高昂成本，當它把所有該踩的坑都踩過一遍之後，當它的員工無一不曾經歷過同事選擇放棄的離職潮，當它以實際成績告訴其他高管做正確的事情、而不是做容易的事情可以贏來的長期勝利，阿里整個集團在文化上所受到的影響則是更加受益匪淺且彌足珍貴的。

比如從屢戰屢敗到屢敗屢戰，阿里的企業文化對產品失利的寬容度極高，陳航及其團隊在做釘釘之前，最「出名」的作品就是把集團傾力打造的社交產品來往給做沒了；

比如「中臺戰略」的率先提出及應用，阿里的業務線往往儘可能的避免將尋找供應商作爲解決問題的首要選擇，這個小前臺的需求在多數時間都是由大中臺對接，並交付產品化的整合方案；

比如衍生出來的社會屬性，阿里相信除了雲計算之外，它還能對外提供基礎設施服務，只要自己內部可以跑通的業務，就都能模塊化的拿到商業市場銷售，而阿里的2B能力，也不再止於幫助企業上架商品和拓展貿易，整套數字經濟需要的IT化升級，它都可以承擔下來。

超越想象的，永遠都只會是想象本身。

還是在2007年，曾任國家外經貿部副部長的龍永圖在一檔談話類節目裏和馬雲討論數字經濟的未來，前者斷言「電商絕不可能改變大家的購物方式」，女主持亦附和道「自己買衣服不相信看，一定要試在身上才放心」，而馬雲大概是發現空口爭論沒有作用，只好配合節目效果，以符合其「語不驚人死不休」的人設誇下海口，表示「我保證三年以後，淘寶會讓這裏的每一個女孩子和男孩子覺得逛商場遠遠不如網上購物那麼好」，隨即收穫了臺上臺下的一片笑聲。

其實不到三年，「雙十一」就誕生了，電商驅動的「買買買」很快成爲人們喜聞樂見的消費方式，而馬雲遇到的麻煩，則又從「你威脅不了傳統經濟」變成了「你爲什麼要損害傳統經濟」……

在這檔節目最後，馬雲言之鑿鑿的說：「我在這裏講，二十年後中國和全世界80%的企業的商業活動會在網絡上進行，不管大家相信不相信，這一定是個現實。」

事實證明，他說得沒錯。

流淌在血液裏的基因塑造了這家企業，也必將對廣袤的商業生態系統產生深遠的影響。

10年之後，阿里和馬雲口中那些當初看上去不可思議的很多事情都驗證了。阿里雲從阿里內部的業務成功地蛻變成爲一項獨立的業務。在此之前，沒有中國企業有這樣的思考，也沒有這樣的大膽的設想。

過去10年，阿里雲把中國代入雲時代，用雲計算技術普惠了數百萬企業。在中國它一枝獨秀，市場份額超過第二到八名廠商的總和，在國際市場，它比肩亞馬遜AWS、微軟Azure，成爲全球前三的雲計算廠商。

在新的十年，阿里又有了新的思考。這一次，它提出了雲智能。這又是一次關鍵時刻的思考和判斷。

這是因勢而變化的新思考。

過去幾年，企業IT基礎設施全面雲化已經成爲大勢所趨，上雲讓企業第一次專注於自己最擅長的業務創新，用最低的成本獲得最先進的技術。但是比節省IT成本更重要的是，以數據驅動，智能驅動的理念和能力。在數字化生存的今天，傳統企業最需要的就是這種能力。

阿里巴巴經濟體今天每天售賣上百億的商品，卻只有幾百個運營人員。這對傳統公司是根本不太可能的事情。但是基於數據、智能，阿里做到了，而且做得非常好。

今天阿里雲開始把它在雙11、雙12等場景下沉澱的數據和智能技術對外提供服務，雲智能瞄準了下個雲計算的十年。

未來的時間，雲智能將成爲主角。