衆籌的本質在於“衆”，強調的是人與人的連接，所以，衆籌產品要想成功離不開社交網絡的有效應用以及用戶體驗升級。如何打通連接用戶與企業的橋樑，更好更優做好兩端服務，是衆籌行業必須面對的問題。

衆籌模式：源起美國網站kickstarter，通過建立面向公衆的在線籌資平臺，幫忙有創造的人獲得實現夢想的資金。

在國內，商品衆籌模式一般指的是：“預售+團購”。

這種模式相較於早期運營，採用粗放式打造“爆款“，其模式在存庫數量和產品本身成熟度都有較大優勢。衆籌模式可以幫助基礎較弱的新產品在投放前試水市場，這對於B端中小製造企業來說非常重要。這樣他們將能夠更易把控產品的持續投入以及未來研發的趨勢。

2011-2013年衆籌模式進入中國開始萌芽階段，2014-2015衆籌被越來越多的人們所認可和熟悉。

2016年，衆籌平臺數量迎來高峯。當風來了，豬也會飛起來。“衆籌+互聯網”的企業如雨後春筍般興起，競爭空前激烈，也預示着下一輪將迎來行業洗牌。

筆者曾經所在的衆籌電商成立於2014年，從代運營開始做起，在14年底15年初通過衆籌模式幫助B端企業優化銷售渠道提高銷售效率。在風口中強勢爆發，於2016年獲得了天使投資融資2000萬，當年實現淨利潤200萬。期間也陸續投資了十幾個衆籌項目，包括當時較熱的電動牙刷、揹包、滑板等。

打通B端企業，橋接C端用戶的通路

商家和消費者之間的供需痛點是什麼？

作爲一家衆籌產品孵化平臺，咱們發現工廠存在產能過剩問題——換句話就是工廠一直不缺生產力，缺的是銷售力。

同時，由於整個產品供應鏈較長，工廠對消費者的需求是滯後的、模糊的、自定義的。兩者之間存在溝壑。很多時候工廠對新產品的研發往往是拍腦袋，並不清楚消費者的真實需求。這也導致了工廠決策方向偏差，造成資源浪費。

不僅如此，在工廠的運營銷售過程中，對於線上創建新品牌或推廣多種產品的速度是非常慢。

甚至咱們見過某些品牌孵化了五年多才慢慢被市場認可。 即使是一家有一定基礎的電子商務品牌，往往也無法擺脫前期兩三年的發展期。在這種情況下，一些較弱的B端企業往往錯失了快速增長的紅利期。

而另一頭是越來越年輕化，越來越多元化的C端用戶。這類人羣對於產品的情感需求往往大於功能需求，個性化的訴求讓他們更願意追隨網紅、達人的推薦。

面對市場上越來越多的流量入口，以及越來越細化的渠道，如何打通B端和C端之間的通路成了一個難度。而前司就是致力於幫助B端企業打通和消費者之間的道路，幫助企業快速成長。

公司主營商業模式

公司業務線主要基於線上銷售，有三塊業務：產品前期衆籌、中期自媒體分銷以及後期平臺運營。

公司於14年底前後進入衆籌行業，入行時間早，在早期的兩年多時間內便幫助企業完成上百多個衆籌項目，在數量和數量上均處於行業內相對領先的地位。在淘寶衆籌和京東衆籌中也有一席之地，能獲得一些不錯的展位。

隨着移動互聯網的發展，網紅、達人等傳播渠道成爲市場推廣的“新陣地。

另一塊業務就是自媒體分銷，幫助受限於渠道的各類初創B端企業的產品更好更快的投放市場創造更多價值。

在完成前面階段後，公司在後期會幫助創業工廠的創新產品進軍線上電商，在淘寶、天貓、京東等線上電商平臺進行代運營、代銷售。並通過已搭建的一套完整的會員系統將所有客戶集中在一個平臺上，從而提升用戶對未來產品的復購率。

除此，公司以線上總代理的模式運作，有別於傳統的代運營模式。在項目服務中，不收取任何基礎費用，完完全全“按效果付費”，與B端企業共進退。降低B端企業經營壓力的同時，也爲雙方建立信任的橋樑打下了基礎。

戰略擴張，業務升級

“如何爲C端提供更大的價值？”以及，“如何爲B端有提供更好的服務？”一直是公司致力做的事情。

2017年，公司開始一些多元化嘗試，發展了包括打造衆籌分銷平臺、淘寶客，並就運營策略進行了調整。然而，進展並不順利，同時帶來了一定虧損。

分銷產品二維碼倒流

對自有產品關鍵位粘貼、投放二維碼，利用分銷渠道銷售實體產品引導用戶關注平臺，實現對用戶的聚攏。

當用戶通過分銷渠道二維碼首次關注平臺，將得到豐厚的優惠補貼。平臺以低價的促銷形式吸引用戶，幫助企業實現庫存清理以及新產品的曝光。當積累一定粉絲後，新產品上新也可以通過平作爲一個分銷的渠道，幫助新產品更好的面向市場，滿足用戶購物需求的同時現實了新產品市場推廣。

引入淘寶客，增加商品SPU

衆籌產品由於商品SPU數不多，用戶選擇餘地小，商品關聯度不高。導致用戶的很多需求在平臺上得不到滿足，在平臺中內置淘寶客，海量的淘寶客商品恰好能夠一定程度解決以上問題——即補充了商品品類增加商品差異化又無需囤貨且能有一定利潤盈利。

戰略收攏和大膽嘗試

初期的策略，主張經戰略擴張、四處出擊，後來戰略收攏、迴歸零售。但它並不是回到了老路上，而是對零售有了新的理解和升級。

產品過於冗雜，用戶體驗交互效果較差，公司調整方向靠攏”嚴選”模式，並將淘客模式剔除。在專心做好現有產品推廣的同時，結合公衆號作爲用戶沉澱的平臺，利用諮詢促銷活動促活用戶清銷庫存。並在線下產品展銷會活動中，利用H5小遊戲進行線下拉新，實現將衆籌產品推廣給更多的用戶，最終變現獲得盈利。

砍掉購物車，減少下單操作

當時，通過對後臺數據鏈路的分析發現：現有用戶在購物過程中減少每一個環節都有利於商品的成單率。

於是，在基於商品低SPU的情況下做了一個大膽的調整：砍掉了電商中常用的購物車——一鍵式購物，縮短了整個用戶下單鏈路，降低了用戶存疑和由於，提高了商品的成單率。

新用戶5折優惠

公司希望能夠通過低價打造種子用戶，但是國內的用戶相對比較精明，這種低價促活的經營模式並不被廣大人民認可，只爲了享受較低的價格折扣。

這樣，直接導致單詞消費額並不會很多，一旦用完5折優惠券後，便不會再次光顧。這種低價拉新的模式在公司整體實際運營中並沒有達到預期的期望效能。

H5小遊戲線下拉新

搖一搖榜上有名即送好禮，掃掃關注二維碼開啓H5小遊戲，迅速晃動。伴隨着搖晃的頁面，規定時間內搖晃最多的便可得獎。

這種遊戲在展現會現場互動性較強，並能形成羣聚效應，同時增加了排行榜，簡單刺激操作性強，大大調動了新用戶的活躍性。爲平臺帶來了巨大的低成本流量，實現了推廣與銷售的轉化。

問題和反思：直到浪潮褪去方知誰在裸泳

超過100個服務項目，總銷售金額超過2億，位於國內衆籌服務行業市場頭部，自有品牌成功孵化超過8個。

以新零售爲核心，聚焦消費升級，專注品牌孵化，致力於打造新消費人羣需要的產品和品牌。 這麼一家潮氣蓬勃的企業，在前不久一次溝通中，被告知已經支持不下渠了，當時存在的問題仍歷歷在目。

B端企業思想難統一，缺少勇氣堅持

B端企業希望互聯網爲企業銷售力注入新的生機，而新業務就會涉及到利益就糾葛。往往老闆支持，但是中高層反對，心不在一處使，這也導致之後在溝通和執行中存在阻力和偏差。當遇到困難和挫折，有時老闆自己也無法做到堅信電子商務能夠給企業注入新的活力。

對於電商渠道絕大部分企業持有試試看的心態，一旦前期效果不好或者實施阻力大，往往偃旗息鼓。

渠道價格衝突

線上和線下渠道的產品品種相同，但是因爲優惠券的促銷獲得導致價格不同。

無形中，爲電商業務樹立敵人，招受線下業務團隊的強烈反對。尤其是很多傳統企業對電商板塊的決策體系、成本覈算、定價體系、倉儲物流完全沿用實體渠道的作法，完全無法滿足電商業務發展的必要條件。

平臺用戶粘性低

非常實際的問題，用戶對平臺的粘性問題是阻礙公司的進一步發展的一個因素。

爲了迅速拉新，通過低價大促的形式吸引用戶籠絡用戶，但是並沒有換來用戶的忠誠度。除了價格，平臺自身並沒有培養不可取代，哪怕是核心的優勢。而服務的B端企業偏向中小企業，大多是雷同的商品營銷方式雷同，會員跟客羣也都雷同，造成大家現在的趨同性非常強。

變化的互聯網和追不上的腳步

公司早期以比別人做的更好的運營模式和更低的成本，非常迅速的拿到了風投並站在了衆籌領域的頭部。

運營上，面對高速迭代的互聯網，過於沉醉過去的體系而沒有及時調整。業務上，雖然做了一定的努力，但是過早講究品質而遏止了產品量和交易量。 期望忘掉了風投對賭，這個過程放棄了太多合作資源以至越做越小。除此，整個衆籌行業也已經開始沒落了。

一個有趣的產品通過衆籌模式就能一夜爆紅，這是大多中小企業所渴望的機會。但是我們得清楚的知道：“衆籌”本質在於“衆”，是人與人的鏈接，衆籌模式離不開社交網絡也離不開良好的用戶體驗。

除此之外，如何在“衆籌”核心玩法不變的情況下，搭建企業和消費者的橋樑，爲兩端提供更好更優的服務，依舊是業界需要克服的核心問題。

本文由 @四月春波 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

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