產品問答｜明確團隊個人定位，有效管理產品團隊
在一個產品團隊中，團隊成員的個人定位會因爲工作順序、專業特長等而變得各不相同。那麼，作爲一個產品團隊的管理者，該如何爲不同定位的成員分配任務，將他們正確地分配在適合的崗位？又該如何統籌管理好整個團隊，建立團隊規則呢？以下，筆者將爲大家詳細講述。
“團隊中的產品經理最近提了幾個問題，趁此機會做一下分享。
這是產品問答的第五篇，主題是：明確團隊中每個人的定位。
問：現在開始管理產品團隊，我想知道如何帶領團隊，如何帶人？
答：
要講團隊和人的管理，先從團隊與人的關係開始。
團隊是由多個人構成，且應該由不同定位的人構成。
開始一、兩個人就可以做的事情，隨着業務發展就需要更多、更專業的人來一起協作，於是慢慢由不同人組成的團隊就逐漸形成。
綜上所述，構成團隊的人有不同的定位，這種定位有時是按照工作順序來確定，有時是按照所需專業來確定，有時是按照面對渠道來確定。
比如：
- 把蒐集需求和Bug交給一個人做，而相關結果跟進由另一個人做，這就是按照順序確定。
- 把產品原型設計交給一個人做，而界面設計美化由另一個人做，這就是按照專業確定。
- 把面對大客戶的產品交給一個人做，而面對散客的產品由另一個人做，這就是按照渠道確定。
這樣區分的維度多種多樣，且有時候是同時考慮多維度的情況。
但不管如何，團隊的基礎，首先就是分工明確。
管理團隊的第一步，是：把團隊中每個人的定位明確清晰。
一、確定成員定位
確定團隊成員的定位有幾個參考角度：
1. 個人特長
每個人都有自己的特質、特長——有人內向，有人則外向；有人邏輯嚴密，有人則富有創意。
要做好團隊成員定位，對其進行客觀的評價非常必要。
推薦兩個方法：
職業測試：個人建議使用 MBTI測試 ，可以從心理評測的角度瞭解其大概率的性格及能力傾向（儘量選擇93題版，測評更準確）。
但是，心理測試有其侷限性，還需要結合實際來修正，這也是下一點要說的。
任務反饋：根據心理測試或通過其他角度的初步評判，安排相關任務，並觀察其執行過程與結果，逐步修正對其定位的判斷。
2. 工作量
評價一項工作的任務量，如果任務量大到原來人員無法及時完成，就要考慮拆分給不同的人完成。
拆分這類工作時，要首先對工作進行分析。
找到這部分工作中最核心的20%，28原則告訴我們，20%行動決定了80%的價值，甚至決定成敗。找到那20%並由原責任人去處理，另外80%的任務交給其他新手。
還有一種情況是原來的工作是多渠道的，隨着業務的發展，各渠道逐漸成長，需要安排更多的人各自負責。這時候也需要對渠道，利用28原則進行分析，將核心渠道留給熟手，分出去的渠道交給新手。
3. 執行覈查
有些任務的性質，需要有人執行，另外的人確認或覈查。
人有思維盲點，自己產出的東西，在產出時建立了完整概念，很難自己檢查出失誤或問題，比如：我寫的文章，很難自己檢查到錯誤。（捂臉，所以會出現錯字或不通順）
這類任務，我們可以將其拆分爲執行和核對兩個階段，分別由不同的人來做。如果有多個執行同類型任務的人，也可以結對，交叉檢驗。
4. 專業專職
產品走上正軌之後，原來打包在一起的工作，可以拆分成不同的專業專職。這種拆分，並非一定通過招聘新人來完成，也可以通過內部選拔培養，將原來的人員拔高爲專業專職。
開始的時候，產品經理會負責從需求調研分析、功能策劃、原型設計、文檔輸出等一系列工作。但後期可以逐漸拆分爲：需求分析、後端產品、前端交互設計等不同專職。
初期團隊管理是圍繞人的，通過對分析、實驗和修正，逐漸形成成員的各自定位。
以上講了明確團隊中每個人的定位，有了不錯的成果後，我們需要進行下一步。
二、建立團隊規則
是不是有些熟悉，之前文章也講過類似內容——《進一步參與基礎工作》中有講到構建團隊溝通規則。
這裏要講的團隊規則，包含那一部分內容，且要拔高一層來講更宏觀的團隊管理。
團隊成員定位明確，並得到不錯的效果，我們需要固化成果，實現更好效果。
1. 個人定位到崗位
鐵打的營盤，流水的兵，團隊人員擴充和更替是不可避免的事情。
如果你不想每次人員變動，都對新的小夥伴重新定位，那就需要把對團隊個人的定位，轉化爲團隊的崗位定義。
我特別不建議那種照抄式的崗位定義，每個團隊的業務情況、所處階段都不相同，別人梳理總結的並不一定就適合你。經過你深思熟慮、多次迭代的團隊個人定位，裏面也飽含了你對團隊實際情況的考量，那才最適合歸納成團隊崗位定義。
另外，團隊的崗位定義也要保證一定的彈性。畢竟每個人的能力、特質都不相同，用在前一個人身上合適，在新人身上則要做出或增或減的調整。
2. 崗位考覈標準
建立了團隊的崗位定義體系，還需要對每個崗位明確考覈標準，有了標準才能客觀評價每一個成員。
主流考覈標準有：
KPI，關鍵績效指標：
是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現程度的重要指標體系，也是企業績效管理過程中一個實用而且有效的工具，更是績效管理實現過程中的一個重要內容。KPI的本質是一種管理工具，它主要是從結果上來考察績效，不關注過程，一切用指標來說話。
執行流程爲：
- 進行人事組織。
- 確定影響結果的關鍵性因素，並且確立 KPI 。
- 對關鍵績效指標進行檢測，並且進行實時監督。
- 對有錯誤行爲的人進行監督，更甚者開除。
OKR，目標和關鍵成果：
這是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。
主要的目的是：更有效率的完成目標任務，並且依據項目進展來考覈。
分爲幾個步驟：
- 明確項目目標。
- 對關鍵性結果進行可量化的定義，並且明確達成目標的/未完成目標的措施。
- 共同努力達成目標。
- 根據項目進展進行評估。
對比兩者，OKR 主要強調的是對於項目的推進，而 KPI 主要強調的是對人事的高效組織。前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而後者則強調的是如何保質保量的完成預定目標。
OKR相對於KPI而言，不是一個考覈工具，而是一個更具有指導性的工具，說白了，是一個PLAN-DO-REVIEW的cycle。
他存在的主要目的不是考覈某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什麼。每個人都有自己的OKR，每個團隊有團隊的OKR，無論級別高低，團隊大小，都需要定製和服從OKR。
這個OKR在每個季度結束之後要做一個評分。評分高低並不直接決定一個員工的晉升和待遇，而更多的是提醒員工，這個季度工作完成的怎麼樣，未完成的工作爲什麼沒有完成，下一階段的工作重心是什麼。
KPI 理論上是必須嚴格按照 SMART 標準制訂的，“是否達到？”甚至“達到比例多少？（小於 100% 還是大於 100%？）”都是要能測量的。
但這就導致一個問題：有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法定製目標，這時候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。
KPI 還有一個更嚴重的問題，那就是：爲了完成可測量的目標，有可能實際執行手段與該目標要達到的願景正好相反。
舉個例子來說：我們希望用戶更喜歡使用我們的產品，因爲喜歡無法測量，所以把 PV 寫進了 KPI 裏面。但在實際執行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情，分到幾個頁面上來完成，結果 PV 達到了 KPI 指定的目標，但用戶其實更討厭我們的產品了。
大家如此應付 KPI， 是因爲 KPI 跟績效考覈掛鉤。如果 KPI 達不到那就會影響獎金，所以就算違背公司利益，違背用戶利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部門的 KPI 完成了。
因此，個人更喜歡OKR，也推薦你去學習瞭解一下。
3. 團隊溝通規則
這部分內容，在上一篇文章裏面詳細說明過，這裏只列一下概要，不再展開。
- 執行標準：對團隊中各類的執行事務，逐步建立規範，可以節省很多時間成本；
- 工作流程：建立工作流程，可以讓團隊在日常工作上保持有序，提高效率；
- 交付物標準：清晰可執行的交付物標準，是保證產品交付物高質量的前提；
- 文件交互規範：規範文件的編輯、迭代、傳遞等交互過程，有助於提高工作效率，也能避免文件遺失。
4. 塑造團隊文化
相對於團隊規則這種硬性的規範，團隊文化屬於較軟的規範。
硬性的規範決定了團隊的下限，而軟性的團隊文化則決定了團隊的上限。
團隊文化也較爲個性化，最終決定團隊文化的主要因素是團隊leader的特質和意願。
團隊文化可不是僅僅在牆上貼一堆標語（笑……），更不是找些時間大家一起聚個餐，唱個K，甚至犧牲休息時間去拓展中心（笑……）。
如上做法都是偷懶的行爲，真正的團隊文化是需要你做出表率，帶領團隊逐漸養成的。
我會建議幾個要點，但最終還是要你自己去琢磨和建立。
- 主動成長，帶領團隊主動學習，主動求索，獲得成長；
- 樂於分享，有收穫、有感想，積極在內部分享；
- 敢於承擔，不侷限於本職工作，勇於承擔額外的任務和挑戰；
- 有效溝通，目標清晰、簡明扼要、跟進反饋的溝通習慣。
團隊文化不能一蹴而就，而是要你作爲主導者，和團隊成員一起慢慢養成。一旦形成良好的團隊文化，就會讓團隊的效能提高很多倍，也能讓每個新加入的成員迅速融入。
以上就是我在團隊管理和人員管理上的個人建議。
引用
《OKR管理體系的基本框架》– http://www.zhenrencai.cn/essay3
作者：十八子殺，微信公衆號：產品狗的思考（Productdoggy）。10年產品人，射手座，愛自由，喜攝影，好讀書，涉獵廣泛，望與同路人勉勵前行。
本文由@十八子殺 原創發佈於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
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