來自：酷 殼，作者：陳皓（左耳朵耗子）
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前些天，有幾個網友找我談績效考覈的事，都是在績效上被差評的朋友。在大致瞭解情況後，我發現他們感到沮喪和鬱悶的原因，不全是自己沒有做好事情。

他們對於自己沒有做好公司交給的事，一方面，持一些疑義，因爲我很明顯地感到他們和公司對一件是否做好的標準定義有誤差；另一方面，他們對於自己的工作上的問題也承認。

不過，讓他們更多感到沮喪的原因則是，公司、經理或 HR 和他們的談話，讓他們感覺整個人都被完全否定了，甚至有一種被批鬥的感覺。這個感覺實在是太糟糕了。

因爲我也有相似的經歷，所以，我想在這裏寫下一篇文章，談談自己的對一些績效考覈的感受。

先放出我的兩個觀點：

• 制定目標和績效，目的不是用來考覈人的，而是用來改善提高組織和人員業績和效率的。
• 人是複雜的，人是有狀態波動的，任何時候都不應該輕易否定人，績效考覈應該考覈的是事情，而不是人。

我個人比較堅持地認爲——績效分應該打給項目，打給產品，打給部門，打給代碼，而不是打給人。

然而現在的管理體制基本上都是打給人，而很多根本不擅長管理的經理和 HR 以及很多不會獨立思考的吃瓜羣衆基本上都會把矛頭指向個人，所以，當然會有開批鬥會的感覺。

爲了講清楚我的上述觀點，請讓我先鋪墊一下，先說幾個例子吧：

• 蘇步青同學在小學時成績很糟糕，全班倒數第一。
• 華羅庚同學上學時數學還考不及格，要不是王維克老師的鼓勵並讓他愛上了數學，他可能也就完全埋沒了。
• 鄭淵潔上學時，老師要求寫《早起的鳥有蟲子吃》，鄭淵潔唱反調寫《早起的蟲子被鳥吃》，再加上數學老師發難，於是被開除了。從此鄭淵潔沒有上過一天學。
• 列夫爾斯泰大貴族出身，2 歲喪母，9 歲喪父，16 歲上大學，大學三年級自動退學回家進行改革。在青年時期不好好讀書，考試不及格，留級。他賭博、借債、鬼混……

這樣的例子太多了，我從另一個方面舉幾個體育運動相關的例子，可能年輕的朋友都不知道，可以問問你們的父母。

80 年代，中國有一批非常優秀的體育運動員，比如：體操王子李寧，打破過世界跳高紀錄的朱建華，還有乒乓球世界冠軍馬文革，還有羽毛球世界冠軍趙建華，記得有一年參加世界比賽，他們全輸了，而且輸得還很慘。
於是國內的一些媒體和民衆開始罵他們，甚至說他們是民族的敗類、恥辱，還有很多人找上門要教訓他們……

如果我們把績效分比作在學校裏的考試分，那麼你是否會和我一樣認爲，考試的成績只能代表這個人對這些知識點的掌握或理解，而且僅僅在這個時間點，根本不代表這個人不行，更不代表他一直不行。

因爲掛科太多被學校開除的同學，並不見得這些人在社會上就無活生活下去，反而，他們中的有些人可能會比考試成績好的人還活得好。不是麼？這樣的例子在我們身邊還少嗎？

所以，當我看到某 HR 說某老員工——“他今天要不自己離開，未來一年也一定會因爲績效問題而被公司開了的”，除了感到居然有人類可以預知他人未來的可笑之外，我感到的是一種悲哀，一種管理體制上的悲哀。

我感到了在這 HR 考評背後一股非常強的暗流和不可見的力量讓她幹出了這樣一件匪夷所思的事。

好些公司還考評價值觀，價值觀無可厚非，我覺得一個企業的價值觀是非常必要的，但是考覈價值觀是件非常危險的事情。

這個世界上和傳統勢力唱反調的人實在是太多了，而被定性爲價值觀有問題被迫害的人也是多了去了。

被批鬥被侮辱被毒打的老舍；因爲同性戀問題，被迫害而自殺的圖靈；因爲不同意教會觀點被監禁 8 年都不願意放棄自己的信仰最終被燒死的布魯諾......

這樣的事情已經夠多了，新的時代裏不應該再發生這樣的事了，無論大小。

考覈價值觀最大的問題就是非常容易的上綱上線，也非常容易的被製造政治鬥爭，也非常容易的扼殺各種不同思想，老實說，這從很大程度上是一種洗腦的手段——通過對人制造一種緊張或恐懼而達到控制思想的目的。

對公司和管理者想說的話

下面我來談談關於績效考覈我的一些觀點。在談這個觀點前，你可以移步看一下這篇新聞報道——《績效主義毀了索尼》（鏈接：http://tech.qq.com/a/20120614/000196.htm）。

而近年來，“放棄績效考覈”的鬥爭已經從科技企業中的 Adobe、戴爾、微軟、亞馬遜，席捲到德勤、埃森哲、普華永道等諮詢服務類企業。甚至通用電氣（GE）——曾經的績效管理的鼻祖，也宣佈拋棄正式的年度績效考覈。2016 年，騰訊的張小龍對微信事業羣發出“警惕 KPI”的呼聲；李彥宏在內部信中將百度的掉隊歸咎於“從管理層到員工對短期 KPI 的追逐”；雷軍乾脆宣佈小米“繼續堅持‘去 KPI’的戰略，放下包袱，解掉繩索，開開心心地做事”；王石也在個人微博中感慨：“績效主義像企業的膿包”。

績效考覈在本質上就像學校教育以分數論英雄，而忽略學生的成長和素質教育，這是一個道理。當學生和老師只關注考試分數時，而只有考試分數來評價老師和學生的優良中差時，老師和學生就會開始使用一些非常形式的方式來達到這個目標，比如：死記硬背，記套路，題海戰術......而學習的能力的考評徹底地淪爲了一種形式主義。反而，分數考得越高，腦子越死（注：美國現行教育是不允許通過學生考試成績來評價老師的能力的）。

近幾年來，一些大公司開始使用 OKR – Objectives, Key Result，但是在實踐過程中，我發現好些公司用 OKR，本質上還是 KPI – Key Performance Indicator。因爲 OKR 裏面有一個 Key Result，用來衡量 Objectives 的結果指標。於是，使用者習慣性地設置上了 KPI。

我個人認爲 OKR 有三個非常大的特性：

• 由員工提出。
• 以目標爲導向。
• 全員共享。

舉個例子，OKR 可能會是制定成下面這個樣子的：

• Objectives：增強用戶體驗。
• Key Results：用戶操作步驟減少 20% 以上，客服減少 40% 以上工單，用戶 99.9% 的系統操作的響應時間爲 100ms 以下。

然後，把這個目標分解給產品、用戶體驗、技術團隊，形成子的 Objectives 並關連上相應的父級的 Key Result。

比如，產品部門定義的 Objectives：

• 優化註冊流程，減少 2 個步驟。
• 優化紅包算法，讓用戶更容易理解。
• 提高商品質量，減少用戶投訴。

後端技術團隊定義的 Objectives：

• 定義 SLA 以及相關監控指標。
• 自動化運維，減少故障恢復時間。
• 提高性能，吞吐量在 xxx qps 下的 99.9% 的響應時間爲 xx ms......

這個 Objective 會從公司最高層一直分解到一線員工，信息完全透明，每個人都可以看到所有人被分解到的目標，每個人都知道自己在爲什麼樣的目標而奮鬥。

而每個人也可以質疑、改進、建議調整最高層的目標和方向。而不是領到的是被層層消化過的變味的二手、三手甚至四五手的信息。

而 KPI 最大的問題就是用 OKR 裏的 Key Results 拿來當目標，從而導致員工只知道要做什麼，不知道爲什麼，不能理解目標，工作也就成了實實在在的應付！

松下公司早在 1933 年，就召集 168 名員工，把松下未來 250 年的遠景規劃目標公佈於衆，從 1956 年開始，就定期宣佈並解讀自身的“五年計劃”，幫助每位員工的目光從眼前的短期利益移開，樹立自己的理想和目標，也促進了松下的可持續性發展。

然而，今時不同往昔，隨着產品週期的不斷縮減、競爭對手的持續涌入、高新技術的頻頻迭代，企業的戰略的變化與調整變得更加頻繁，朝令夕改的經營策略已經成爲兵家常態。

在這一過程中，有多少員工瞭解調整之後的戰略呢？員工的績效指標又根據戰略調整多少次了呢？

KPI 本身是一種被動的、後置的考察，在工作完成之後考察員工的行爲是否符合標準。

因此，員工對於公司的目標漠不關心，只關心自己的 KPI，因爲這纔是自己的最大的利益。

爲了達到 KPI，有的員工開始不思考，並使用一些簡單粗暴的玩法，其實這樣既害了公司，也害了自己。自己的成長和進步也因爲強大的 KPI 而拋在了腦後。

當然，KPI 績效考覈一般來說，不一定會毀掉公司的，相反，對於喜歡使用蠻力的勞動密集型的公司來說，可能還有所幫助。

然而，KPI 毀掉的一定是團隊的文化和團隊的挑戰精神，以及創新和對事業的熱情，甚至會讓其中的人失去應有的正常的判斷力（分不清充分和必要條件，分不清很多事的因果關係）。

對職場人想說的話

那麼，對於個人來說，如何面對公司給自己的績效考覈呢？如何面對他們的績效考覈呢？

還是用學校考試分數來做對比，如果說，用考試分數論英雄，一個人考高分就是績效上的人才，考不及格的人就是人渣，這對嗎？當然不是。也許僅對於考試來說可以把人分成三六九等，但是對於整個人生來說，考試成績和一個人在這個社會裏的的成就並沒有非常直接的因果關係。面對現實的社會，最終很多成績好的人爲成績差的人工作的例子也有很多很多了。

我想說什麼？我想說的是——用一顆平常心來面對公司給你打的分數，因爲那並不代表你的整個人生。但是，你要用一顆非常嚴肅的心來面對自己的個人發展和成長，因爲這纔是真正需要認真對待的事。

換句話說，如果要給一個人打績效分，那不是由一個公司在一個短期的時間時打出來，而是由這個人在一個長期的時間裏所能達到的成就得出來的。

就像 WhatsApp 的聯合創始人 Brian Acton 在 2009 年時面試 Facebook 時沒有面試通過，然而在 5 年以後，他把自己創辦的公司以 190 億美元賣給了 FaceBook。

阿里巴巴的馬雲不也一樣嗎？找工作各種被拒，開辦的第一個公司成績也不好，20 年前，一堆人都說馬雲這也不行那也不行，然而，後面呢？

反過來說，也有很多職業經理人在公司裏績效非常好，然後到了創業公司卻搞得非常的糟糕，這又說明了什麼呢？

這就像動物一樣，有的動物適合在水裏生活，有的動物適合在陸地上，魚在陸地上是無法生存的，你讓老虎去完成游泳的工作，你讓魚去完成鳥類的工作，你能考覈到什麼呢？

我們每個人都有適合自己的環境，找到適合自己的環境纔是最關鍵的！與其去關注別人對自己的評價，不如去尋找適合自己的環境。

所以，一個特定環境下的績效考覈並不代表什麼，而那些妄圖用績效考覈去否定一個人的做法，或多或少就是“法西斯”或“紅衛兵”的玩法。

好了！讓我們不要再說績效考覈了，讓我們回到，真正讓自己提高，讓自己成長，讓自己的強的話題上來吧。

這裏，我需要轉引一篇文章《Do the Right Thing, Wait to get fired》，文中提到《 Team Geek》這本書中的一句話：

做正確的事情，等着被開除。

谷歌新員工(我們稱做“Nooglers”)經常會問我是如何讓自己做事這麼高效的。我半開玩笑的告訴他們這很簡單：我選擇做正確的事情，爲谷歌，爲世界，然後回到座位上，等着被開除。

如果沒有被開除，那我就是做了正確的事情——爲所有人。如果被開除了，那選錯了老闆。總之，兩方面，我都是贏。這是我的職業發展策略。

註明一下：“做正確的事，等着被開除”並不是一句雞湯，而是讓你變強大的話。因爲強者自強，只有強者才能追求真理，而不是委曲求全。

嗯，考試分數不是關鍵，別人對你的評價也不是關鍵，自己有沒有成長有沒有提高有沒有上一個臺階纔是關鍵。

KPI 不是關鍵，OKR 也不是關鍵，有沒有在做正確的事，這纔是關鍵！不是這樣嗎？

總結

我大學四年級時，覺得馬上就要離開學校了，當時想幹點以後再也沒有機會幹的事。想來想去，就是上學這麼多年來，從來沒有不及格過，於是我任性了一把，掛了一個科，去補考了一下。掛科的時候也收到一些同學的笑話，還有老師的批評，不過，這讓我感覺我的學校經歷更完整了。因爲，這讓我在 22 歲的時候，就經歷並大概明白了一些人生的道理。

從 1998 年工作到 2013 年來，就像一個好學生一樣，我從來沒有出現過任何的工作績效問題，反而還經常在工作中成爲標槓型的人，然並卵，只有自己成長才是最真實的感覺。

“做正確的事，等着被開除”，這可能是我迄今爲止在職場裏做的最瘋狂也是最正確的事了。因爲，這讓我有更多的經歷，讓我從正確的事中得到提高，也讓我內心變得越來越強大，也讓我找到了更具挑戰的事，更讓我對自己有更清楚的認識。

最後，我知道一定會有人來懟我，所以，最後我還想留段話，留給那些還是想通過績效來否定人的人。

如果你對我的績效或技術能力有懷疑，沒問題，那麼希望你能做到下述我已做到的事，再來噴我，謝謝！

在你 40 歲，在父親病重，孩子上學問題、房貸並未還清、你是全家唯一收入來源之類的中年危機的情況下，辭去你現在的工作，不加入任何一家公司，不用自己的任何一分錢積蓄，不要任何人的投資和幫助。只通過自己的技術能力，爲別人解決相應的技術難題（不做任何無技術含量的外包項目），來生存養家，併除了能照顧好自己的家人沒有降低自己的生活水平之外，還能再養活 3 個每人年薪 36 萬元的工程師。

請問這樣的績效能打個幾分呢？呵呵。當然，不管怎麼說，我還有很多路要走，還有很多不足，我還要繼續努力。所以，我挑了一條對我來說最難走的路，作死創業……