广义的生产管理有两条信息流，订单的信息流和技术资料的信息流，订单就不多说，销售从客户那里接到订单，生产管理（生产计划/PMC）部门消化依靠技术资料订单信息，并制定库存计划、采购计划、生产计划、出货计划等指令。所以没有技术资料是无法完成生产以及生产管理的。

当然，光有技术资料而没有销售订单，对于企业也是不行的，所以只有两条信息流都起作用的时候，企业的运作才能得到保证。

教课书上对于技术资料的定义应该是比较严格的，一般都是指按照一定标准和格式成文的资料，包括BOM、图纸、工艺资料、检测参数和标准等，甚至一些品质体系的资料，比如PPAP、APQP、FMEA之类的资料都可以看做从技术部门需要移交的技术资料。 但是对于生产管理而言，技术资料只需要BOM和工艺线路就足够支撑起一个不错的生产计划，如果仅仅只有BOM，也可以支撑起一个合格的生产计划。如果BOM质量高，在没有工艺线路的情况下就可以支撑起不错的生产计划。

一般来说，BOM表是解决物料种类和数量的问题；工艺线路是生产的工艺顺序，它解决的是物料使用时间先后顺序的问题。就是这三个问题：要用什么物料？用多少？在什么时候用？

如果合理的编制BOM，可以将在什么时候用物料这个信息编入BOM而不依赖工艺线路。这个主要是依赖BOM的分层和适当的给半成品命名编号来做到。这里我举一个例子。

但是也不是BOM分得越细越好，比如一个五金件，按照工艺线路需要经历9台冲压设备的依此加工，这就不值得将这个五金件分为9层，因为除了这个五金件最初的形态和最后的形态，中间加工的形态是仅仅存在很短时间的。什么物料或是半成品需要在BOM体现，我认为无非是真实发生物料交接的时候，还有逻辑上可以发生物料交接的时候。比如购买回来的物料，发货给客户的成品，厂内需要一个车间转移给另一个车间的在制品，有出入库动作的物料、半成品和成品，具备这些特点的，肯定需要在BOM体现。 比较需要费脑思考的是本车间内部，一个生产线可以向另一个生产线移交的半成品，例如辅线和主线之间，他们移交的半成品是否需要在BOM体现。对于标准化程度高的工厂，我是建议体现的。但是标准化程度不高，则要仔细分析，因为你按道理不能一个20个零件组成的组件，车间只装19个零件就移交，但是实操中真可以移交，最后一个零件由下一个工序来代劳。这在车间订单紧急、人手紧急、物料紧急的情况下真干得出来。有时18个零件、17个零件也会生产，你不能做一个万能版本的BOM，那就只能不给这个组件在BOM上体现。

所以BOM的精细度体现了企业管理的精细度，粗精细度的管理，粗精细度的BOM，留足给下面人治发挥的空间；但是细精细度的管理应该是细精细度的BOM，保证生产管理人员获得足够的情报。

很多企业比较教条，认为BOM作为技术部门的标准型文件，只有技术部门有发行的权力。这一点在管理实践上我是保留意见的。我以前鼓励车间的主管制作本车间的「BOM」来管理自己的车间。比如前面的例子，因为现实的困难，车间生产的随意性较大，公司层面的BOM就不能写得太细致，那么实际上就是授权车间自己细致管理自己的BOM。 当车间内部分别存有组装了20个零件的组件，19个的组件，18个的组件以后，而且是用在相同的产品，我会鼓励车间分别编制内部的这三种组件的车间内部BOM，并且建立台账，这样，车间才可以随时知道自己车间各种不同的组件有多少，也可以知道以组件形态存在的零件是多少，而且这个帐是共享的。这样既帮助自己车间搞好生产管理，也帮助公司生产计划做好生产管理。

高度精确的BOM，高度集权的PMC，标准化生产工厂；粗糙的BOM，向下分权的PMC，自主权较大的车间。而自主权较大的车间，类似一个小型的工厂，自然就对「自己工厂」的BOM有需求了。还有一个情况，就是技术部门做的BOM的精细度不能满足生产计划的需求，这时生产计划应该提出要求让他们提高精细度，技术部门因为人手、时间等原因短时间无法提高，生产计划就应该在技术部门BOM的基础上自己来做一份可以适应生产的BOM，这一点理由等同于车间自己做。从责权来说，生产计划只要不宣称这个BOM是公司层面的资料，而是用来直到生产计划和物料控制的，就没有人说你越权。 所以一份详尽的BOM对于每间工厂都是需要的，要么全部都是技术部门做了，要么就是技术部做了一部分，生产计划或是车间做了补充完善的一部分。 技术部门的BOM精细度不够，短期内难以提升，一般都是在技术部门发行的BOM基础上进行完善，另发行一份指引生产管理的BOM。车间、仓库、采购以我的BOM为准，技术部BOM按照公司发文的制度照常接收，但一般不用。鼓励车间对车间存有组件编制车间内部BOM，以了解和控制车间内部组件和零件数量。

延伸阅读：

天宇：工业企业物料与产品结构BOM档案整理?

zhuanlan.zhihu.com

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