王慧文說，沒有商業機會纔是常態，默認有商業機會是變態。

零售老闆內參特約撰稿：36氪楊林

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王慧文又爆金句了。

在今日舉辦的36氪第六屆WISE大會上，美團點評聯合創始人、高級副總裁王慧文直言，“所有新經濟公司裏，只有阿里的組織能力過關，包括美團在內的公司都不過關”、“阿里巴巴我還是很服的，它今天能支撐這麼多業務，還不出亂子”。

在今日的WISE大會上，王慧文分享了當互聯網下半場到來時，新經濟公司應該用什麼樣的心態來面對新的局面。“心態還是非常重要的，我曾經在朋友圈問過一個問題，激進和保守是哪個是對的，哪一個是錯的。”王慧文說，他從不覺得自己是一個激進的人，做決策的時候通常能夠相對客觀。

要激進還是保守，這也是王慧文最近在考慮新業務時最常做的反思。此前，王慧文在接受36氪專訪時，曾明確表示，美團每年考慮要不要嘗試的新業務有幾十個。不過，當創業者問他如何做新業務的時候，他通常的回答卻是，“不要做新業務”。

在王慧文看來，能找過來問他的創業者，通常組織能力沒有溢出，並且大部分主營業務沒有做好，甚至做得很差，“主營業務還是可做的業務，但是投入精力不足，去做新業務，導致主營業務會做得不夠紮實”。

他認爲，現代創業，沒有商業機會纔是常態，默認有商業機會是變態。互聯網上半場看新業務是少猶豫、快出手，而下半場則是多思辨、常論證。“今天進入到下半場，這個事情發生了根本性的變化，如果輕輕鬆鬆想讓一個業務出現奇蹟，不要抱這個指望”。

整場演講中，王慧文主要提到了自己關於互聯網下半場的三個思考：下半場看待新業務的心態、下半場看待組織的心態，以及下半場看待就業的心態。

以下是美團王慧文演講實錄：

我想講的是，當前大勢下該有的心態。我們的CEO王興提出來的互聯網下半場，火了一段時間以後，不再被人提起，今年又被很多人提起。之所以在今年被很多人再次提起，是因爲大家終於感受到下半場的瑟瑟寒冷了。既然大家認同今年處於下半場的狀況，所以我講一下下半場的心態和看法。

心態還是非常重要的，我曾經在朋友圈問過一個問題，激進和保守哪個是對的，哪個是錯的。回答的人差別很大，實際上激進和保守沒有對錯之分，該激進的時候激進是對的，該保守的時候保守是對的，該激進的時候保守了，就是錯的。既然從上半場進入到下半場，所以過去很多的心態、認知、規劃、經營方法，都應該發生一些對應的調整。如果不做調整，仍然用上半場的方法論應對下半場，就會掉到深坑裏面去。

我從三個方向講心態，一個是下半場看新業務的心態。我之所以講這個課題，跟前一段時間發生的事情有關係。不知道爲什麼前一段時間，大概斷斷續續有一些企業的主要經營者找我聊天，跟我討論一個問題，就是如何做新業務。常規看法認爲美團點評做新業務上，還是有一點點思路和門道的。我基本上給他們的反饋都是不要做新業務，我也懶得問他們的業務情況和團隊情況，我反饋特別直接，不要做新業務。

我跟他們這麼講的時候，他們的反映都是非常錯愕的。他期待我講一大套理論怎麼做新業務，我的反應完全跟他們相反。我從來不認爲我是一個激進的人，我一直認爲自己是個客觀的人。今天所面臨的情況跟上半場一個很重要的差別，上半場你默認做一個新業務的成功率會很高，錯了也不要緊，反正主營業務很好，也能融到錢，所以試錯的成本很容易被主營業務的增長承擔掉。但是到了下半場，事情發生了根本性的變化。

我們要有一個基本的世界觀，就是縱觀人類歷史，在任何一個時間片段看待當時的商業機會，默認沒有商業機會纔是常態，默認有商業機會是變態。而中國互聯網在過去上半場，就是整個人類商業史上的變態。大家覺得做什麼都容易成，什麼錢都該花，什麼都該試。今天進入到下半場，這個事情發生了根本性的變化。如果輕輕鬆鬆想讓一個新業務出現奇蹟，不要抱這個指望。

所以我們在下半場的心態上，要比上半場批判、挑剔、質疑，要做更多的工作。如果我們具象到上半場、下半場用什麼樣的心態，上半場看新業務是少猶豫、快出手。下半場是多思辨、常論證。要認真論證、長期思辨以後才動手做新業務。否則會導致大量的資源、大量的人力在盲目試錯的新業務裏面消耗掉，不會產生任何產出，同時可能會導致在主營業務上資源投入不足，包括錢、精力、人才的投入不足。本來主營業務在下半場也會面臨挑戰，所以這是非常重要的。

事實上做新業務這件事情上，前一段時間公司內部開會，我們公司的高級副總裁陳亮說，“企業能做新業務本質上是組織能力的溢出。”我聽完這個說法以後，對我來說非常觸動，覺得非常有道理。我再重複一遍，組織做新業務本質上是組織能力的溢出。當企業做一個業務也好，做多個業務也好，做一段時間以後你的組織能力已經可以把這個業務做得很好了，但同時組織能力還有剩餘，你可以做一些新業務。

當然組織能力的溢出有多方面導致，有可能因爲人才的培養，也有可能因爲公司平臺化體系建得好、平臺化工具建得好，所以這些都可能導致你的能力溢出。因爲你的平臺工具、平臺體系建得好的話，同樣做一個新業務的時候，你的投入產出比比別人高很多。這些組織能力的溢出，才能保證一個企業有機會在新業務的機會出現時能抓住。

爲什麼之前找我做新業務的人，我說不要做呢？原因很簡單，需要來找我問的團隊，肯定組織能力並沒有溢出。組織能力溢出的話，就不會找我了。他不僅組織能力沒有溢出，經過我稍微判斷，我認爲他大部分主營業務沒有做好，做得很差。就是主營業務還是可做的業務，但是投入精力不足，去做新業務，導致主營業務做得不夠紮實。這種情況在上半場不是個問題，在下半場會是個巨大的問題。總結如何看待新業務的話，下半場是長週期論證，長週期決策，不要輕易動手。

關於下半場看組織的心態。我剛纔或多或少提到了組織形態，按照企業發展的三段論，企業發展大概有三個階段驅動。市場驅動、領導力驅動、創新驅動。關於領導力驅動和創新驅動哪個排在前面有不同的說法，但是市場驅動排第一是毫無爭議的。下半場的特點是市場驅動的紅利沒有了，我們就要求助於領導力驅動或者創新驅動。剛剛講新業務，一定程度上，我們可以不那麼精準地理解爲偏創新驅動。我們講領導力驅動的話，就是跟組織相關的。

非常糟糕的是，當一個行業處在市場紅利、市場驅動的環境裏面，大家在組織建設上常常是非常落後的。常常是組織建設很差、業務飛速增長，大家以爲自己很NB，加薪、上市。其實組織建設非常落後，我用稍微客觀的眼光看待今天中國互聯網的組織能力建設的話，我認爲除了阿里巴巴，其他都是不過關的。阿里巴巴我還是很服的，組織能力非常好。使得它今天能支撐這麼多業務，還不出亂子。但其他公司，我花了很長時間觀察，覺得做不好，包括美團在內。我不認爲美團的組織建設能力做得很好。

但是市場已經到了領導力驅動階段了，在這個階段如果不把我們的注意力從抓市場機會轉移到建設組織能力，用領導力驅動來驅動業務發展的話，很可能會導致原本一個市場有100分的空間，因爲組織能力不夠，只把市場做到60分。這後果非常嚴重，所謂的冬天、所謂的下半場，其實對生存的考驗非常大。跟人的身體一樣，冬天身體不好很容易凍死，即使在一個不錯的產業裏面，每一個產業裏面，剛剛宋總講了好幾個原因，還有其他政策環境的原因。如果你的基本功不紮實、組織能力不強大的話，任何一個原因都可能把你掐死。可能掐不死，但會導致你在滿足客戶需求上出現問題，最後體現在財報上出問題。

所以我們面對組織需要用更挑剔、更苛刻的心態，來看待我的組織能力。如果我們沒有這樣的心態來看待組織能力的話，我們很可能在漫長的下半場裏面被市場淘汰掉。這是我們看待組織的心態。

第三個話題，可能在座很多人跟這個話題沒有關係，但是第三個話題意義巨大。當企業用非常嚴格挑剔的心態看待組織的話，對應的就是員工該以什麼樣的心態看待自己的就業和工作。昨天還是前天有一篇文章有小小的傳播，就是一個獵頭公司的人寫的一篇文章，叫《形勢》。因爲他做獵頭，他認識不少人，裏面舉了很多例子，例如某個在BAT工作多長時間，200萬年薪的產品經理六七個月沒有找到下家了。這是過去互聯網行業裏面不可能出現的情況，今天的互聯網行業裏面，我認爲跟過去就業狀況會發生很大的變化。過去你跳一次槽漲50%，現在我建議大家不要輕易跳槽。過去你很願意跳槽到一個非常早期的初創公司，現在我建議你不要這麼幹。過去你可以對老闆稍微不爽一點就罵他，現在對老闆仍然不爽，仍然要罵，但是對工作要嚴肅。

我相信這是未來很長一段時間的就業狀況。在我們公司花很長時間討論我們員工的職級體系設計，我們發現一個非常重要的中國企業員工體系設計跟美國不一樣的地方，總體來說美國很多公司在職級體系設計上顆粒度比較粗，最明顯的是亞馬遜，軟件工程師分了三級，中國分了十幾級。爲什麼這麼細，因爲員工不晉升，就心裏感覺不舒服。所以組織被迫過一段時間給員工一個激勵，讓他覺得公司覺得他是不錯的。事實上美國那種職級體系設計，跟它們國家的發展速度有關係。沒有快速發展的行業，不會有快速發展的薪資。所以在看待就業這件事情上的心態，我們要避免浮躁心態，避免看頭銜，要多看自己能力的成長，少看薪資、頭銜。所以如果要跳槽，不要裸辭，不要浮躁。認真提高自己的能力，不要看那些非常虛的東西。

因爲整個潮水退的時候，所有的東西都在裸泳，企業能看到裸泳，員工也能看到裸泳。希望大家調整好心態，在正確的時間點，用正確的心態，來面對所有的一切。避免到時候被裸泳，謝謝大家。

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