1995年7月，深圳城市合作銀行開業，城商行登上銀行業大舞臺。

　　作爲地方經濟的參與者和見證者，“服務地方經濟、服務小微企業、服務城鄉居民”的城商行享受過高光時刻，也在區域經濟小天地中慢慢與行業脫節，被時代大潮打個措手不及。

　　二十年前，城商行爲化解地方金融風險而生，不辱使命，從弱到強；二十年後的今天，城商行再次站在十字路口。

　　城商行的興衰史

　　“一直在改革，從未停止過”，有從業者對城商行發出如此感慨。

　　改革的起點，要從城市信用社講起。

　　1979年，國內首家城市信用社於河南駐馬店成立，7年後，國家將城信社定性爲“羣衆性合作金融組織”，明確要求不得辦成銀行。

　　不是銀行，類似銀行，各地對城信社表現出極高的熱情。1993年底，城信社數量接近5000家，平均每個縣設有3家；總資產1878億元，約佔GDP的5%。

　　同所有大躍進式擴張的金融機構一樣，城信社很快成了區域金融風險的源泉，集中整頓緊隨而至。1995年，監管開始推動將城信社組建爲城市合作銀行（後更名城市商業銀行），並明確“不再批准設立新的城市信用社”。

　　褪去合作組織的軀殼，城信社被拋入故紙堆；披上商業銀行的外衣，城商行登上歷史舞臺。

　　它“繼承”了城信社的不良資產，先天羸弱，相比國有大行和全國股份制銀行，一直處於尷尬境地——資本少、規模小；資產差、不良高。2002年末，城商行賬面不良率超過30%（五級分類口徑可能超過50%），之後的幾年裏，累計處置近千億不良資產，纔將不良率降至3%以下。

　　受地方支持、與地方捆綁，也成爲城商行的鮮明特點。以北京銀行爲例，2004年末，單一地方大客戶授信佔比接近九成。這是個案，卻極具代表性。

　　自成立之初，城商行一直限定在“爲本地區經濟發展尤其是城市中小企業發展提供金融服務”上，在地方政府支持下，城商行是地方大項目的重要參與者，存貸款規模不難與四大行（限地方分支機構）比肩。

　　不過，做了區域龍頭，城商行的發展也就遇到了瓶頸——客戶集中度高、抗風險能力差，且增長沒了空間。若要百尺竿頭更進一步，突破區域限制是唯一途徑。

　　2005年，銀監會探索對實力較強的城商行放開區域限制。次年4月，上海銀行寧波分行開業，成爲城商行首家異地分行，北京銀行、南京銀行緊隨其後，區域限制的枷鎖被打破了。

　　新的空間被打開，但真正的轉折點出現在2009年。全球金融危機後，4萬億刺激政策出臺，大量項目上馬，信貸資源告急。監管放鬆異地擴張限制，城商行抓住機遇，短短兩年時間，總資產接近翻番。

　　兩年後，天量流動性副作用顯現，CPI一度超過6%，適度寬鬆的貨幣政策轉爲穩健，銀行的大躍進式擴張，變得不合時宜。2011年兩會期間，高層領導劍指城商行跨區域擴張，“我批評了他們（北京銀行），我一打個盹，你們就跑了。北京還不夠你們乾的，你們跑了，北京誰來管？”

　　之後，城商行的擴張慢了下來；再之後，實體經濟放緩、不良資產爆發，銀行業告別“躺着賺錢”的黃金時代。

　　全面向好成爲過去，區域分化時代來臨。全國性銀行尚有騰挪空間，城商行與一城一地深度捆綁，不得不靠天喫飯——地方經濟平穩，城商行可免受波動影響；地方支柱產業垮了，城商行好日子也就到頭了。

　　2015年，有39家城商行利潤負增長，主要集中在中西部地區，而在東部沿海地區，城商行利潤增速仍能領先行業。

　　與區域捆綁，結果變成一種桎梏。爲擺脫桎梏，城商行在如火如荼的互聯網大潮中，看到了曙光。

　　追逐互聯網大潮：失敗的嘗試

　　關於互聯網跨越時空的變革意義，城商行是銀行業內最早的覺醒者。2013年下半年起，城商行率先扛起互聯網轉型的大旗，近一半的城商行上線直銷銀行，將寶寶理財、智能存款、消費貸款等定製化產品搬到網上。

　　趕上了風口，結果卻不理想。以北京銀行爲例，2013年推出國內首家直銷銀行，至2017年末，累計拓展行外客戶27萬戶，直銷銀行客戶數僅佔個人客戶數的2%，儲蓄餘額僅佔零售儲蓄餘額的1%。

　　互聯網不受時空的限制，與規模效應相伴相生，本就是強者的遊戲——一款APP做不到業內前五，就享受不到互聯網自我加速的紅利，只能靠補貼和優惠打持久戰，而只有巨頭纔有持續補貼的實力。在互聯網金融這個賽道上，既有BAT、蘇寧金融這樣的互聯網巨頭，又有六大行、銀聯、全國股份制銀行這樣的金主，城商行湊上去，沒有勝算。

　　城商行是典型的中小銀行，平均總資產不到2400億元，超過5000億的只有13家（2017年數據）；年平均利潤不足20億，抵不過大行一年的科技投入。此外，互聯網金融和金融科技考較的是個人業務，城商行的個人業務卻先天不足——個人貸款佔比不足兩成，且以房貸爲主；個人存款佔比不足三成，且主要由代發薪、代發養老金等地方傾斜性業務轉化而來。

　　無論是資金實力、業務稟賦還是人才儲備、科技實力，城商行都缺乏勝算。對於互聯網轉型，應有正確的認識，不能寄託太多——APP是提高用戶體驗的工具，但不能把銀行的未來寄託在互聯網上；科技是提高業務效率的手段，但不可把金融科技本身當成目的。一句話，將互聯網和金融科技看作工具，是務實；若看作風口，則屬激進。

　　不少城商行把互聯網浪潮看作彎道超車的機遇，自然是越努力、越受挫。就如高三衝刺班裏那些因努力過頭而夜夜失眠的同學一樣，勤奮得讓人心疼，結局卻是註定的——名次越來越低。

　　到後來，城商行們基本放棄了直銷銀行，踏踏實實做起手機銀行。

　　直銷銀行和手機銀行都是APP，都屬互聯網玩法，有什麼區別呢？區別在於心態不同！

　　直銷銀行被視作轉型先鋒軍，只提供有吸引力的定製化業務，在產品創新、利率定價上積極向互聯網金融靠攏，反映的是銀行追逐風口、彎道超車的心，意在突破區域限制，直銷銀行本身即是目的；

　　手機銀行則是網上銀行的移動端延伸，面向全量用戶提供全量業務，意在爲用戶提供更好的產品體驗，是順應用戶要求、進行渠道升級的常規做法，手機銀行只是業務渠道，留住用戶纔是目的。

　　手機銀行和直銷銀行的結局是相似的：不溫不火。不過，直銷銀行的不溫不火被視作一種失敗，手機銀行則能不溫不火的心安理得。因爲期待不同。

　　後院失火

　　還有更糟的事，在城商行焦慮互聯網轉型的時候，後院失火了。

　　2017年以來，互聯網巨頭與地方政府密集簽署戰略協議，緊接着，巨頭們拿下水電煤氣繳費場景、拿下公交地鐵出行場景、拿下社保公積金查詢場景、拿下醫療教育場景，繼而，巨頭們上線公積金貸款、上線個稅貸款、上線社保貸款。巨頭們全面“入侵”區域金融，城商行最堅實的腹地，正在被蠶食。

　　城商行的個人業務一向大而不強，全靠政務類場景支撐，代發補貼、代辦市民卡、代發公務員工資等爲城商行帶來最基礎的核心客羣，繼而拓展儲蓄存款、消費金融、個人理財等業務。比如說，上海銀行40%的個人存款由養老金代發客戶貢獻（2015年6月末數據），江蘇銀行一半以上的新增消費貸用戶由代發薪用戶貢獻（2016年以前數據）。

　　時至今日，城商行們在地方支付場景搭建上已頗有建樹，如西安銀行的“西銀在線”支付平臺，覆蓋了交通、政務、醫療、社區、旅遊、餐飲等本地支付場景；蘭州銀行搭建了集電子政務、電子事務、電子商務爲一體的“三維商城”及“牛肉麪O2O”等平臺。問題是，當巨頭們發力區域場景時，雖是後來者，但攜規模優勢，以全國性生態對抗區域性生態，降維競爭，不難做到後發先至。

　　當本地政務類、民生類場景被攻陷，城商行大廈最底層的基石開始鬆動了。小龍頭尚有餘力反擊，總資產規模3000億以下的小機構，幾無還手之力。

　　於是，城商行試圖通過結盟來彌補個體弱小的不利局面，如“西部聯盟”、“鄂贛皖湘四省城市商業銀行《戰略發展業務合作協議》框架”等。不過，聯盟畢竟是鬆散組織，強化單項業務合作綽綽有餘，對抗互聯網大潮則力有不足。

　　互聯網的大潮必然加速零售業務的集中化，這是不可逆的趨勢。零售業務，弱者恆弱、強者恆強。

　　互金巨頭虎視眈眈，城商行與全國性銀行在零售轉型上的差距，也越來越大。2017年末，15家全國性銀行（基於數據可得性，只選取上市銀行）個人貸款佔比爲38.4%，八年提升17.3個百分點，同期25家代表性城商行僅錄得12.5個百分點的增長。全國性用戶首先是區域性用戶，全國性銀行多發展一個用戶，城商行就少了一個本地用戶。

　　雪上加霜

　　挑戰還遠不止這些。

　　幾個月前，一位在城商行工作的朋友和我聊天，吐槽這幾年沒學到太多東西，讓我有點詫異。

　　這家城商行總資產過了萬億，一向以互聯網轉型著稱，朋友負責消費金融的風控建模，正是核心業務的核心崗位。在我看來，他應該享受着風口崗位上的快速成長；他自己的感受卻是，業務一直在淺層打轉，沒多少前沿東西。

　　據他介紹，這家城商行仍未擺脫對公文化，零售業務從0到1、從小到大取得了一些成績，靠的也是發掘存量資源，到了一定規模，就遇到了增長瓶頸。

　　當下，行內正在與各式各樣的開放平臺尋求流量合作，不過在他眼裏，這種合作模式，規模在增長，能力在蛻化，無疑飲鴆止渴——離行裏口口聲聲宣稱的互聯網轉型，越來越遠了。

　　類似的員工吐槽，我從別處也聽過一些。

　　地方代發類業務爲城商行沉澱了大量中老年客戶，衍生出大量存取款基礎業務，在全國性銀行推動業務線上化時，城商行的線下網點卻絲毫不顯冷清——爲中老年用戶服務，基層員工越來越忙碌，工作內容卻越來越單調；

　　與少數對公大客戶的捆綁關係，讓一些城商行存活不愁，固守着喝酒喫飯、關係維護的舊模式，領導幹部思想陳舊，卻又喜歡折騰，被吐槽爲“對外越無能，對內越過分”；

　　……

　　一直以來，城商行被認爲船小好調頭，更具創新能力。不過，在監管套利型創新上（如表外、非標、同業、買返、票據等），城商行的確表現出了中小銀行的靈活性，而當下基於互聯網和金融科技的創新，非其所長。

　　在這種背景下，城商行越來越留不住人才。

　　留不住人才，產品和服務就上不去，吸引不了用戶，只能日益退縮於關係型業務的堡壘，日益跟不上潮流，越來越留不住人才……慢慢地，便陷入這種惡性循環的泥潭中，越努力、越受挫，陷入無盡的迷茫。

　　社會進步不止，新陳代謝不息，我不想鼓吹任何難題都有一把鑰匙，事實上，沒什麼能長存不朽。

　　城商行順應地方經濟大潮而興。不過，大幹快上搞基建的大潮過去了，與地方大項目相榮相生的城商行已完成了歷史使命。現在，經濟體在召喚新型的銀行組織，那些不能及時進化的機構，則被困入歷史的死衚衕。

　　那，有沒有出路呢？

　　天無絕人之路

　　從來就沒什麼絕境。

　　在美國聯邦存款保險公司擔保的7400餘家銀行中，有 27 家專業化的信用卡銀行，116 家以汽車貸款爲主的消費信貸銀行，796家專業抵押貸款銀行，4700多家專業企業貸款銀行。

　　企業貸款銀行是信用卡銀行的174倍，說明瞭什麼？信用卡作爲零售業務，集中度高，只能容納少數機構存活；企業貸款作爲對公業務，集中度低，中小機構可盡情撒歡。

　　作爲中小銀行，去追逐集中度高的零售業務，與大傢伙們爭搶僅有的幾個名額，無疑逆風前行；聚焦集中度低的小微企業金融，才能揚長避短，爭得一線生機。

　　時光一晃而過，城商行早已從小不點長成茁壯樹林，截止2017年底，城商行總資產近32萬億元，行業佔比接近13%。

　　二十多年來，行業風雲變幻，新模式輾轉浮沉，很多東西都過時了，不過，像泰隆銀行紮根區域、聚焦小微的“三品、三表、三三制”的精髓，何曾過時過？

　　“要堅守什麼、能堅守什麼？”二十多年後，城商行再次站上十字路口。

　　來源：蘇寧財富資訊；作者：蘇寧金融研究院互聯網金融研究中心主任 薛洪言