就算經營得再好的公司，儘管他們十分注意顧客需求和不斷地投資開發新技術，都可能被某一新產業所影響而導致失敗。

一、這麼多的小商家

2013年，看着五道口來來往往的人流，美團創始人王興對夏華夏說道： “其實很多做互聯網創業的人，很少考慮怎麼去幫助這些人，這些普羅大衆，這麼多的小商家。其實，他們都在努力改變自己的命運，我們美團就要幫助他們，幫助這些普普通通的老百姓。這也是屬於我們的機會。”

夏華夏曾就讀於清華大學，後遠赴美國留學，博士畢業後經過7輪面試進入谷歌擔任架構師。2013年受美團創始人王興和時任CTO穆榮均的邀請，選擇加入當時還是初創公司的美團。現在夏華夏已經是美團首席科學家和無人配送部總經理。

二、美團是後來者嗎？

要幫助千千萬萬小商家的生意不容易，更何況競爭對手早已搶佔先機。

2003年，張濤開始做大衆點評。2008年，張旭豪創建餓了麼。而美團2013派出纔派出37個人開始籌建外賣業務。

也因此有人表示美團總是個後來者，無論是團購、餐飲、團購、電影，美團都是後來者居上。

其實在2013年，國內互聯網巨頭做雲計算的寥寥無幾，百度當時也還沒有正式做雲計算，美團就開始佈局這塊了。而且在2012年就完成了雲計算的技術儲備。

乍一看，美團做外賣不佔優勢，但外賣業務最關鍵的，一是響應快，怎麼在點餐高峯期響應成千上萬用戶的點單；二是體驗優，怎麼幫助這些小商家服務好他們的點單客戶。

響應快，在2015千團大戰到了驗證，此時外賣大戰也正如火如荼，依託了大數據和實時雲計算平臺的美團外賣，能處理 2,000,000訂單 * 100,000騎手的實時調度任務，並且將配送時間控制在 28分鐘內。

夏華夏回憶到，千團大戰期間由於基礎系統建設不夠牢固，導致當時的外賣系統很不穩定，每週要宕機好幾次，而且好幾次宕機都是發生在用餐高峯時期。夏華夏就和美團外賣很多技術骨幹天天泡在一個他們叫做 “作戰室”的大會議室里，經過兩個月的加班，不斷迭代升級、測試、監控整個系統。最後將系統穩定性就從98%提高到了99.9%，保障了外賣業務的飛速增長。美團也在外賣大戰脫穎而出。

體驗優，外賣涉及商戶和消費者兩端，美團也花了不少精力進行優化，對於商戶這側的供給端，美團針對餐飲店做了幾乎用到一切的信息設施：電子菜單、收銀POS機，管理SaaS、ERP等等。三年前有人問美團CFO陳少暉，“某一個電子菜單你們投了嗎？”，陳少暉回答到：“是哪一個啊？我們投了7個”。

美團智能POS機系列產品

對於消費端，美團在直接接觸客戶的外賣小哥上重點發力，研發了美團超腦即時配送系統。

美團59萬的騎手都通過這個超腦系統進行自動派單，該系統每小時路徑計算可達29億次，包含了ETA預測（Estimated Time of Arrival，時間送達預估）、智能調度、地圖優化、動態定價、情景感知、智能運營等多個應用領域。

在“幫助小商戶”這個領域美團在努力做到極致。

三、極致，專注，T型

愛追求極致跟創始人王興頗有關聯，美團A輪唯一投資方紅杉資本全球執行合夥人沈南鵬，在闡述當時投資第一次面見王興時這樣描述：“我能感受到王興對產品的專注，甚至是極度熱愛產品的偏執狂，眼光長遠又冷靜踏實。”即使在千團大戰期間王興依舊告訴員工要做好產品，做好方案。

這種極致也體現在了王興在12年大力提倡的“T型戰略“： T型戰略，其中一橫指平臺，一豎是垂直扎進行業。

美團的橫線發展團購平臺，通過團購吸引大量客戶通過線上找到線下的商家促銷，同時以用戶流量爲基礎，發展平臺橫向發展。

豎線是在團購平臺基礎上，細分孵化出電影、酒店、外賣等垂直業務，成立事業部或子公司，並在同領域儘量做大。

T型戰略示意圖

這個戰略源自於王興對業務的觀察，他仔細觀察了所有垂直領域，發現總會在某個用戶羣體形成交集——就餐、點餐、看電影、旅遊、租車的用戶，基本上就是同一羣人。他的目標是將用戶羣體擴大一倍，跟隨中國新興的中產階層人羣的步伐，並不會被財力雄厚的競爭對手所嚇倒。

四、寒冬，邊界，未來

在美團之前王興曾被戲謔爲“最倒黴連續創業者”，反覆創業近10次，幾乎均以失敗告終，有段時間一個月能慘敗兩個項目，在美團之前的“飯否”還遭遇過整改。

美團創立於2010年，歷經外賣大戰、千團大戰、O2O大決戰、美團點評合併，美團點評在2018年成功敲鐘港交所，王興也終於丟掉了“最倒黴連續創業者”的稱號，與今日頭條、滴滴成爲繼BAT之後的新巨頭：TMD。

2018年6月，美團點評招股書顯示：截至2017年底，美團總交易額爲3570億元，整體收入爲339億，經調整淨虧損28億元；業務分爲餐飲外賣、到店酒店及旅遊業務和新業務及其他共三大部分。其中，2015年-2017年美團點評餐飲外賣營收分別爲17.5億、53.0億、210.3億元，到店、酒店及旅遊業務營收分別爲37.7億、70.2億、108.5億。

據諮詢公司高盛集團的報告顯示，截至2017年7月，美團的年度購買用戶2.7億，平均每天產生2000萬訂單（2016年爲500萬），7月房間預定量爲1800萬間夜（約佔中國總量的三分之一），餐飲外賣訂單取得了同比200%的增長，2018年美團外賣佔據了62%的國內市場份額，“小商家們”也成爲了美團上市的那股“東風”。

資本利好，美團在新零售、出行、醫美等領域不斷擴張。

新零售領域，推出線下生鮮超市“小象生鮮”，與阿里“盒馬鮮生”正面競爭。

出行領域，收購摩拜，推出美團打車，叫板滴滴。

醫美領域，擬推出“醫美甄選”服務。與瑞藍、華熙生物、艾爾建等數十家醫美產業鏈上下游機構，共同發起“正品聯盟”。

美團不斷踐行着王興所提的“跟隨中國新興的中產階層人羣的步伐”。

只是這大步流星的步伐隨着2018年年底的互聯網寒冬到來，戛然而止。

3月11日晚間，美團點評發佈2018年四季度及全年業績報告：2018全年營收652.3億元，較去年同期增長92.3%，餐飲外賣與到店等主題業務實現盈利。由於收購摩拜的緣故，新業務及其他分部的毛利率從2017年的正46%，變爲負37.9%，四季度的虧損淨額收窄至18.6億元。

美團想試圖通過收購摩拜，增加美團流量入口和資本價值的願望，也基本落空。3月11日摩拜被曝出將關閉所有國際業務，重點放在國內市場。

王興本人有極致和博愛兩種特質，極致體現在他對產品和技術的極致追求，博愛則體現在他歷經多次創業，對不同業務總會持樂觀態度，“試一試”在美團是重要的發展信條。

這種試一試的風氣也體現在了美團各個事業部的不斷設立，據AI財經社報道，在美團點評的快速發展期，不少事業部也爲了搶佔新地盤，相互競爭、立了不少試點新項目，以至於新項目太多、項目之間爭資源嚴重，死亡率很高。

“每一個事業部想做的事兒都太多了，”美團早期員工表示，“美團的一個大問題就是擴展太快了”。

互聯網寒冬的到來，讓互聯網大廠紛紛開啓裁員大潮，美團也不例外。有美團員工在脈脈（職場社交平臺）上匿名爆料美團裁員的相關信息： “上海點評到店業務綜合事業羣裁員技20%左右，點餐技術裁員50%左右“。

伴隨裁員，美團也收回了事業部的立項權。“想要立新項目的事業部，需要先證明新業務對整體業務是否具備戰略協同價值、並有不少於3位SVP簽字，才能開啓”。

美團亦在財報中強調，2019年將聚焦在對核心業務具有長期競爭力的業務上，在新業務投入上將更加審慎。原來的四大業務體系（到店、大零售、酒旅、出行），變成兩大平臺（用戶平臺、LBS平臺），兩大事業羣（到店和到家兩個業務場景）以及兩大事業部（快驢和小象）。

從小商家出發的美團又回到了小商家。美團高級副總裁王慧文在2017年就提過，美團下一波中國互聯網發展非常重要的方向是供應鏈和2B行業的創新。

電子商務研究中心生活服務O2O部助理分析師陳禮騰則認爲，美團點評的盈利方向不僅僅在C端，B端的食材供應也是一塊很大的盈利點，通過從商戶的食材供應、商戶的餐品配送及相應技術服務、基礎設施等，打造全流程的服務體系，其盈利將不成問題。

《創新者的窘境》一書作者曾指出，就算經營得再好的公司，儘管他們十分注意顧客需求和不斷地投資開發新技術，都可能被某一新產業所影響而導致失敗。這也能解釋爲何美團會如此焦慮地佈局新業務。

美團在創立初期被譽爲中國的Groupon，Groupon在2008年以團購起家，被稱爲團購鼻祖，公司在2011年實現了當年科技公司的第二大IPO交易，並一度拒絕了谷歌60億美元的收購要約。也因爲光速IPO被稱爲“世界上有史以來發展最快的公司”公司。後續開拓了Getaways（酒旅）和GrouponLive（票務），2015年上線了外賣業務Groupon To GO，但是都沒有發展起來，也沒有形成業務之間的協同。18年Groupon市值已經跌至25億美元以下， 市值縮水86%。

發展快並不代表公司具備長久的競爭力和對業務的強把控力，在高速發展中的美團是會緊握小商家，還是着力場景更大的新零售、出行、甚至是醫美？

編寫：捲毛雅各布

公衆號：數智物語（公衆號ID：decision_engine）出品策劃

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