機會、成本與用戶價值公式｜保險公司互聯網平臺建設（二十六）

平臺建設的成本主要有五方面：人力成本、設備成本（算力、帶寬）、獲客成本、轉化成本、其它成本。這一節，我們主要聚焦用戶成本，即獲客與轉化成本。

這一節，是關於平臺建設中獲客、養客的成本問題，如果企業勵志建立互聯網平臺從而打造線上生態，從0到1的過程，就是企業從互聯網公司搶人的過程，怎麼把用戶（更準確的講是用戶時間）從互聯網公司手裏搶過來、留下並讓用戶玩的很開心，是平臺建設必須考慮的，因此從提供服務開始，每一步都是銀子。

在搶人之前，必須思考清楚，在別人家院子裏玩的很high的用戶，爲什麼要到你的院子裏來？

不同的是，有的企業花了大把的銀子，沒有任何起色；有的企業花了大把的銀子，效果還不錯。同時，互聯網服務平臺，一定不存在一兩撥千金、以小博大、花小錢辦大事、以少勝多的可能性，踏踏實實理解獲客成本，做好服務，是提高潛在成功可能性的唯一路徑。就這，還沒辦法保證你一定能成功。

如果有人或者企業忽悠能低成本獲客、一兩撥千金、以少勝多，我覺得這樣的人應該真的有病！一個新事物出現早期，因爲接受程度極低，風險很高，所以纔會有低價優質的現象，但市場一定會通過時間將這種性價比抹平，平臺發展到現在，對其本質的研究已經成熟，認識行業的本質，才能發掘進入後競爭的潛在機會。

平臺建設的成本主要有五方面：人力成本、設備成本（算力、帶寬）、獲客成本、轉化成本、其它成本。這一節，我們主要聚焦用戶成本，即獲客與轉化成本。

01 趨勢，紅利時代結束？獲客成本奇高？

通過一組悲觀的數據，從中找一找傳統企業互聯網平臺建設的出路。

1. 獲客成本呈現右上角拉動趨勢

根據網貸天眼的數據，2013年一家互金公司的投資獲客成本區間爲300至500元，而2016年則漲爲1000至3000元；據暴風影音財報顯示其2016年獲客成本超400元；易觀諮詢統計報告顯示天貓和京東2015年一季度，兩家的獲客成本分別爲171元與97.8元，而到2017年二季度的獲客成本均已超過200元，漲幅分別高達59.65%與164.11%。

這是三組比較有意思的數據，分別代表了2C端中，保險所在金融行業的獲客成本、軟件服務業的獲客成本、零售業的獲客成本。請記住，這只是獲客，不是養客的成本。同樣的，在存量競爭的時代，這個數據一直會處於一個右上角拉動的狀態。

右上角拉動：畫一個座標軸，橫軸是時間，縱軸是獲客成本的話，獲客的曲線或呈現自左下向右上挺近的趨勢，彷彿有一個牽引力在右上角拉動一樣，此現象稱之爲右上角拉動，也叫右上角牽引力。

2. 中國人口紅利空間依然巨大

微信已經覆蓋了中國10.4億月活的網民，也就是說，除了老人和小孩，基本窮盡了存量的人口紅利。同時淘寶月活4.48億，京東月活才1.65億。

做一個非常簡單的減法就可以看出，購物人羣的覆蓋面上，微信月活減去淘寶月活，中國仍有5.92億用戶不用淘寶或京東購物，那他們去哪了？有人說成就了拼多多，拼多多所覆蓋的數據的確有相當一部分和淘寶、京東都不重複。根據拼多多提交的招股書，其月活1.66億，自然也有一部分和淘寶重合。

也就是說，中國人口紅利空間仍在，還有至少6億的線下存量等待線上化。除了像微信這樣的國民應用以外，很難再有一款互聯網公司的產品能如此撬動14億用戶的市場，那真正撬動這個市場的應該是誰？

我認爲，中短期內，大概率事件，是擁有龐大且高素質線下隊伍的企業。或者是擁有龐大線下中小企業、個體戶關係的企業。

3. 線上市場空間依然巨大

根據2017年我國電子商務線上零售規模及線下佔比情況的報告，網絡零售市場交易額佔社會消費品零售總額比例爲15.4%。這個數據顯示了至少兩個有用的信息：一個是線上空間依然巨大，第二個是如果淘寶和京東一起窮盡了線上交易額，也僅僅只佔到了社會消費品零售總額的不到16%，你再怎麼努力也是整個市場的16%而已。

一方面，整個零售市場一直增長；另一方面，線上增長空間依然巨大；第三個，有效的連接線上線下，形成充分的融合，將會是一個趨勢。

過去的16%更多的是將原來線下的部分搬到了線上，同時又得益於整個市場的增長。但是，當佔比增長到某個零界點的時候，互聯網企業必然會全面下沉，傳統企業也必須上線，這時候機會在哪？

線上線下多文明融合纔是出路，新型的平臺是一種不但充分發展了線上關係鏈條和數據結構，還要融合線下的關係鏈條。目前看，能融合這種關係結構的只有支付這一個場景。因此，平臺的下半場，應該是距離交易越近的公司越有價值。那麼，爲自己的平臺尋找支付場景，是你必須面臨的問題與挑戰。

保險公司支付場景，可參考這篇：創新型金融產品“續期寶” | 保險公司互聯網平臺建設系列（十）。

4. 下半場的機會

距離交易越近的公司越有價值，結合擁有龐大且高素質線下隊伍的企業，或者是擁有龐大線下中小企業、個體戶關係的企業兩項，得出的一個大致的總結是：在下半場，交易距離越近，商業模式越重的公司有更高的價值與更高的競爭壁壘。

保險公司數字化轉型業務，圍繞內核，聚焦在交易和重模式這兩個場景上，進行用戶價值創新，很可能會帶動企業走出一條完全不同的平臺化建設之路。

（1）交易的場景

交易場景下，保險公司天然離錢近，但傳統業務模式對資金的留存、在平臺或生態內部的流轉上，基本沒有任何建樹，這是一個方向，即所謂的綜合金融。

（2）重模式場景

重模式的場景下，一方面強大的線下隊伍，是一個巨大的優勢，另一方面，打通全產業鏈的結構（全時、全鏈條、深度、數字化四個關鍵詞，企業內部和企業外部，兩個維度,後面會有詳細的篇章進行介紹），將是看點。

（3）無邊界

平臺或生態場景的另一種解讀，就是無邊界。圍繞一羣有共同屬性的用戶，不斷挖掘他們的需求，進入不同的行業，提供全方位的產品和服務。因爲平臺形態決定了企業服務的用戶羣體，是龐大且多需求的，平臺的用戶羣就會無數個“一羣羣”用戶組成的。

同時，伴隨微信這樣的平臺的崛起，消費品呈現出了分衆化的趨勢，消費者被分成了零散化的小組，每一組的消費者會對應不同的差異化的產品。這就更加細化了這個羣體，從而產生更多的用戶分羣。

消費者會因爲平臺有針對性、適需而被吸引、被留下，平臺會獲得便宜而穩定的流量，這種顆粒度開始細化的分羣結合重模式下對供應鏈的改造，會真正爲消費者不斷的創造價值，全時全鏈路也是無邊界的一種。

因爲有了足夠的用戶、用戶的所有數據、支付又非常便捷，一家公司從一個領域進入另一個陌生領域壁壘就能夠極大降低。有現成的用戶和數據，保險公司需要有團隊花力氣研究新領域的特性，而不是徹底另起爐竈，需要琢磨新的流量、新的用戶從哪裏來。

參與線下供應鏈的深度，動態交易的廣度與密度，價格體系改造的精度和深度，供需雙方的關係的高效程度，都決定了下半場的話語權。所有這些，我們將在後面詳細講到。

02 用戶價值公式

保險公司互聯網平臺建設，針對傳統業務，其實就是在創新，這也是唯一的出路。創新之前，必須想清楚市場上如此多的同類產品（各種互聯網平臺），用戶已經用的也很好，爲什麼需放棄他們而選擇你的平臺？

如果企業固執的要做一樣的服務平臺，很可能就不是出於服務用戶的目的，而是抱着買雙色球中頭獎的僥倖心理，在進行數字化轉型，這是致命的，也是極其幼稚的！

因此這裏要引入一個新的概念，叫用戶價值理論，也稱之爲用戶價值公式。這個理論來自原百度產品大神餘軍老師。

1. 概念

餘軍老師這樣定義產品經理：產品經理是以創造用戶價值爲工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程。

他沒有說做產品，而說的是創造用戶價值。用戶價值是一個工具，產品經理用這個工具打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈、新平衡。所有的產品開發與使用都是一個利益鏈和利益平衡，就好像一條河的流動，是水追求平衡的結果。你要開一條新河，把這條河的水引到自己的河裏去，就需要打破這條河舊有的水位系統。

樑寧曾經曾寫過一篇介紹騰訊怎麼運營流量的文章，叫《改變大河的流向》，裏面大致介紹的思想是：

互聯網創業就是挖條自己的溝，搶奪別人江河裏的流量，形成自己的河流與生態。QQ是一條大河，微信是一條大河，百度是一條大河，百度貼吧也是一條大河……大河所過，形成自己的生態，鞏固自己的水土。

大河之間，小河水也歡快地流淌。看新聞、看菜譜、做運動、聽音樂、看視頻、訂機票、買螃蟹、聊八卦……互聯網上江河縱橫，8億網民各得其所，形成了互聯網的滾滾流量。如何擁有自己的河流與生態？你的水源從哪裏來？

地球上的水的總量是13億8600萬立方千米。這是一個固定的存量，如果你要開一條新的江河，唯有打破平衡把固定循環在某個體系中的水，引流到自己的系統中。這就是基於固定存量市場的運營爭奪。

按照存量競爭的邏輯，強者爲王、厚黑學、找靠山、向權力尋租、崇拜資源，這些成爲了我們的成功學。

家裏沒什麼背景，人不夠狠，心也不黑，不懂辦公室政治，不會抱大腿的人，在舊有的競爭模型裏是沒有成功的機會的。還好我們趕上了互聯網代表的新經濟。

從這個角度講，互聯網和任何商業一樣，也一直是存量的競爭，不是增量的競爭。如果一味的抱着創造新的需求去實現互聯網的造富夢，就和買彩票中頭獎的概率是一樣的。

2. 不可勝在己，可勝在彼

曾經有人叫囂着要製造一款手機，打敗蘋果。現在有保險公司叫囂着要建設一個平臺，複製微信的成功，這些都是極其幼稚的行爲。蘋果敗與不敗，和你沒有任何關係，你要做的是服務好你的用戶，蘋果做不好自己就敗了。服務好你自己的用戶，是不用害怕蘋果、微信甚至潛在的競爭對手的。

3. 餘軍的用戶價值公式

俞軍老師的用戶價值公式：用戶價值=(新體驗-舊體驗)-替換成本。

這個公式很好地解釋了兩個問題：

爲什麼在存量市場中競爭先發優勢那麼重要？亞馬遜網上買書，淘寶C2C等等都是那個時代最爲先進的模式：先發優勢。
爲什麼BAT打創業者非常容易？當BAT同時用戶、數據、支付的時候，拓展邊界，向創業者的領域挺近，會容易很多。（回顧上面一句話：一家公司從一個領域進入另一個陌生領域壁壘就能夠極大降低。）

按照俞軍的用戶價值公式，你要撬動一個用戶，依靠的工具是用戶價值。

那用戶能得到的用戶價值是什麼呢？

用戶價值 = ( 新體驗 – 舊體驗 ) – 替換成本

我們以叫囂着打敗蘋果手機的釘子手機爲例：如果蘋果iPhone的用戶體驗是95分，價格體驗不及格55分，兩項相乘，iPhone的用戶舊體驗約52分。然後我們看釘子手機Ding Pro 3的用戶體驗爲80分，很高了吧，價格就當親民國內最高95分，兩項相乘，釘子手機Ding Pro 3帶個用戶的新體驗折算爲76分。

第三個是用戶替換成本，包括什麼？

品牌認知、獲取成本、學習成本、使用成本、軟件信息遷移成本等等所有使用過程中遇到問題得到及時幫助的便利程度等。這個分數算上30分不過吧。最後我們計算下用戶從iPhone切換到釘子手機Ding Pro 3的用戶價值。

用戶價值=釘子手機新體驗76分-iPhone的用戶舊體驗約52分-用戶替換成本30分=-6分。花費投資人巨大的資金，耗費無數人的心血，做了一款綜合體驗還不錯的手機，但幾乎看不到人用，用戶也得不到價值。

很多時候我們看到一個產品很粗糙，用戶體驗不足60分，然後一幫人做出一個超過60分的產品，比對手提升了20%，希望通過它來消滅對手，但往往容易忽視了用戶替換成本。

這也是爲什麼，幾乎所有人都認爲，習慣了iPhone手機的用戶，很難在更換到Android手機，反之亦然。

當然，有人要問了，安卓用戶換到釘子手機呢？新用戶呢？問題是安卓的切換成本也很高，智能手機市場已經從增量進入到了存量的階段。所以，打着打敗蘋果iPhone開始做手機的企業，一開始就死了。

4. 啓示

創新，去藍海中尋找市場，幾乎是大多數中小企業的唯一出路，如果你不是大型保險公司，沒有足夠的資源構建數字化平臺，那麼，往上翻，看看一兩個問題的第一個：爲什麼在存量市場中競爭先發優勢那麼重要？同維度競爭，先發優勢是很高的門檻。

請記住：不要自負認爲自己做的比別人好；不要嘗試打敗對手，特別是仰攻大企業，選擇賦能比競爭機會更多。

就像王興在討論他對“競爭”一次的理解時所說那樣，大意是：同向爲競、相向爲爭，前者是一場競爭激烈的馬拉松，是以不斷向前跑爲目的的，你不能轉頭盯着對手跑，否則遲早會掉到溝裏，後者更像拳擊賽，是以把對方打到爲目的的。企業數字化轉型和互聯網生態的關係，就像馬拉松選手，目的應該是圍繞自己的計劃，不斷的向前衝刺。

03 CAC／LTV比值

在介紹一個名詞，叫CAC／LTV比值，是華爾街對企業估值的一個公式，叫獲客成本（CAC）和用戶生命週期價值（LTV）之間的關係。這個數值越低一般情況下認爲企業經營狀況越好，同時隨着規模的擴大，這個數值進一步呈降低的趨勢。

舉一個簡單的例子來說明。2016年微軟以262億美元併購LinkedIn，一個接近溢價50%的offer，把世界上第一大職業社交網絡、也是世界上第二大的SaaS（軟件即服務）的廠商融入到微軟的迅速崛起的商業雲戰略中，市場普遍反映估值過高，但微軟和華爾街並不這麼認爲，其收購LinkedIn在某種程度上說，是通過併購來獲得進一步增長。

爾街給予LinkedIn 的估值，基於很多非常基礎的指標。其中一個重要的公式就是獲客成本（CAC）和用戶生命週期價值（LTV）之間的關係，LinkedIn獲取企業客戶的成本遠遠低於普通的SaaS競爭對手。

LinkedIn對比普通運營良好的SaaS企業，她的CAC／LTV比值，一般只有競爭對手的一半左右。銷售和市場的總cost，比競爭對手或同類型的公司低一倍以上。這就讓整個的公司增長在同等資源支持下要快好幾倍。

因爲大量的客戶都是企業級客戶，LinkedIn的企業級客戶銷售效率是業內最佳公司之一。其中的數據驅動整個的變現團隊（銷售，市場，運營，產品）用超快的速度獲取了客戶，最有效率的減少了用戶的流失，同時在單位時間內，在既有客戶上有效率的變現和增長。這是華爾街一直給予LinkedIn較高估值的核心原因。

這裏面有兩個關鍵數據：獲客成本（CAC）和用戶生命週期價值（LTV）。前者是一開始說的獲客的成本，後者就是多次轉化的價值。

1. 獲客成本

傳統業務模式下獲客成本主要都在渠道，例如代理人隊伍的分傭，攜程渠道的分傭等等。保險公司數字化轉型中，要實現it化、信息化手段的核心是降低成本，主要的成本是渠道和櫃面，渠道是獲客成本，櫃面更多的是服務成本。

數字化轉型的第一步，是利用保險科技降低渠道成本，壽險傳統模式獲客成本要遠高於互聯網生態模式，這就要求企業通過互聯網找到自己的獲客場景，並將此場景發展爲平臺核心交互的其中一個，不斷的擴大其邊界。

2. 用戶全生命週期價值

獲客成功，並實現了第一次轉化，如果企業不繼續跟進從而實現第二次、第三次、第四次……轉化，在當前的互聯網獲客成本結構中，這是賠本的。

LTV就要求企業必須進行完備的客戶全生命週期的運營，這個運營不是簡單的做一次活動、寫幾篇文章、發幾個紅包那麼簡單，而是要進行全生命週期的管理，從管理用戶的保單開始，到表達狀態管理，再到提供增值服務從而挖局更多價值等等，一切用戶的需求都可以劃歸到全生命週期管理的範圍。畢竟，下一個時代屬於無邊界公司的時代。

04 銷售人員的獲客成本

最後一項是保險公司最具價值的資產：代理人隊伍，也就是內部所說的銷售人員，財神爺。之所以稱之爲財神爺，是因爲銷售人員對保險公司而言，就是衣食父母，幾乎所有的收入都來自銷售團隊，幾乎所有的用戶都在銷售人員的手中。

數字化轉型的另外一個可借勢能就是怎麼利用銷售人員進行互聯網化獲客？傳統的獲客手段就是賣保險，因爲有分傭，所以團隊積極性很高，但互聯網平臺對其而言，是沒有“任何利益”關係的，積極性自然不夠。

怎麼挖掘代理人羣體互聯網獲客的價值，怎麼激發代理人積極能動性，怎麼讓平臺和代理人之間相互賦能，是平臺又要重點思考的問題。

1. 挖掘代理人的動力

代理人的動力無外乎收入、客戶和晉升。

平臺想要借勢代理人隊伍，必須要平衡好平臺利益與代理人利益之間的關係。關鍵舉措就是要定義清楚用戶所有權和用戶開發權，對平臺和代理人之間的關係。例如：通過個別代理人和平臺用戶賬戶綁定，用戶平臺上的保險購買行爲全部可以計入分傭、業績當中。例如：銷售人員積極推廣平臺上的活動，因爲其分享帶來的用戶在平臺上，開發權歸代理人所有。

2. 相互賦能

平臺的核是開放與流動，開放的第一步是能利益共享，企業向平臺投放利益的過程，就是投放秩序的過程。在成本可接受的前提下，向銷售隊伍投放紅利（包括獎勵現金、獎勵客戶、獎勵權限、獎勵胸章等等，平臺激勵系統可參考這篇：遊戲化設計：平臺用戶激勵系統 | 保險公司互聯網平臺建設系列（二十四））。

3. 角色轉變

這裏面主要包括兩方面：

（1）轉變用戶所有權的觀點

代理人隊伍傳統的觀點是用戶是他的，不是公司的，這就要求公司一開始，就充分定義清楚用戶所有權和用戶開發權的歸屬關係。代理人獲客的獎勵是擁有該用戶的開發權，但用戶的所有數據都應該歸屬公司所有。

以淘寶爲例：淘寶上所有的賣家，擁有的其實就是用戶的開發權，而且是有限的開發權。但這個用戶的賬戶數據、行爲數據、交易數據全部都存在淘寶的服務器中。

（2）轉變銷售觀點

過往只注重銷售不注重服務的觀點，也到了改變的節點。銷售本質上就只是一個動作，第一次銷售的收入對保險公司而言是賠本的，因此通過第一次銷售建立關係後，不斷的挖掘第二次、第三次、第四次價值纔是關鍵，這時候就又回來前面的LTV上了。

參考資料及其它：

餘軍老師的用戶價值理論。
爲什麼微軟溢價50%併購LinkedIn，“估值、增長、變現、以及背後的魔法”。
數據截止2018年8月份。

機會、成本與用戶價值公式｜保險公司互聯網平臺建設（二十六）