中心爆破 周邊取量——深度分銷戰法

（「樂客獨角獸」創業圈演講文字梳理稿）

北京迪智成企業管理諮詢有限公司 高級諮詢師

王義強 2017.12.11

各位朋友大家好，今天很榮幸跟大家再次分享在營銷方面的一些見解和經驗。上一次我給各位分享了「創業的本質是價值經營」，今天我要給大家分享的是「中心爆破 周邊取量——深度分銷戰法」。

其實分銷這個概念很廣。剛剛前面有朋友提到了分銷的概念，這裡提到的「深度分銷」的分銷概念，實際上是一個動作，或者說是一種渠道運營策略。從上回《價值運營》角度來說，是價值的傳遞策略。

首先呢，分銷的定義，是必須符合價值傳遞的基本要素。比如說我們渠道里有代理商、批發商也有終端零售商，他們有各自的職能。那前面呢，有朋友這個問到這個分銷的概念，然後我剛剛也幫大家百度了一下。那這個關於深度分銷的定義啊，英語叫做Depth distribution，我的英語不太好， 不過我覺得這個概念呢，有點像生造詞。

客觀的講呢，應該說沒有專門一個科學術語是去形容這個「深度分銷」的，因為這是一個實操概念，理論體系很難找。從百度上看到的定義，這個是另外一位老師一本書里做了這麼一個定義，各位可以參考一下：深度分銷就是滾動銷售，通過有組織地提升客戶關係價值以掌控終端，通過滾動式的培育開發市場，取得市場綜合競爭優勢、衝擊區域市場第一的有效的市場策略方法。

深度分銷這個定義以及一些操作要點，在網上是有很多素材可以下載的，都是一些老師的經驗分享。今天在這裡的話，我只談一下我自己的個人見解，權當一家之言，僅供參考。

我從在企業里從事營銷及管理崗位到營銷諮詢行業至今十年的時間，後面我發現，其實在企業里我一直都在按照這套思路去做事，至於現在所在的諮詢公司，我們整個公司都是基於深度分銷理論體系去為客戶答疑解惑、制定方案和推進，多年來結合我們的實操經驗，我們公司也提煉不少有意義的體系。不過我個人在實操過程當中，可能對於概念、理論的把握，不會去特別去計較，更多的是在實際運作過程當中去見招拆招制定方案，推動執行。

首先我的理解深度分銷的核心，在於這個「深」的概念。深度分銷，實際上是一種布局思維，從兩個角度來講，一個是從大處，第二個是從細處。怎麼說呢，從大處，我們說從大出去著眼，去規劃渠道跟網點，這個渠道就相當於是自來水管,網點就相當於水龍頭，我們所謂的終端。所以，規劃必須是跳出這個區域，站在整個區域規劃者的這種高度，去做一個整體市場布局，然後把我們要實現的目標落實到具體的動作策略，就像下棋一樣，在對應的區域，布局我們的棋子。

從細處著手，就是我們把每個水龍頭的出水模式，都進行標準化，然後進行複製。所以說整個深度分銷體系，視為從大處著眼和細處著手兩個角度去結合實操這樣一個過程。

這樣的話，首先是渠道要做的深，其次是我們的消費者心智影響要深，就是消費者對我們的認知要深刻；渠道做的深，他的本質是去實現我們的曝光率；而消費者心智影響深，本質是實現轉化率。曝光率結合轉化率，最終就是我們的成交。上一講我們講到的進店率、客單價、復購率，他本質上還是轉化率。所以我們的深度分銷他的最終目標是：通過渠道做的深來實現曝光率，然後通過消費者影響深來實現轉換率，這樣的一個系統的渠道運作過程。

所以說深度分銷他本身是一個系統工程，首先是以渠道策略牽頭，然後結合我們的推廣策略，然後具體去落地實現我們的動作體系，以及我們公司或者是平台的這樣一個支撐體系，從這四個角度去形成一種系統工程。

可以從理論的角度去總結一下。深度分銷：他是渠道規劃——自上而下逐級下沉，然後到操作層面——從下往上，找到我們的最小單元去標準化，然後進行複製組合的這樣一個過程。

那麼這裡面我們分兩個角度，首先是我們的渠道逐漸下沉，那首先我們要在自有的市場，有些是廠家，那我布局的是全國市場，有些是代理，我布局的是我這個省里的市場。不管是哪種情況，布局就是在我去佔領渠道，逐級下沉，第一個要素就是布局佔領渠道。

第二個要素，就是在渠道的角度，我這裡的渠道之後的工作呢，我從渠道出發，我要佔領我的終端，也是前面我講的這個水龍頭。

第三，到了終端之後呢，我還要繼續深下去，我要佔領排面。因為我的終端。並不完全是只賣一種產品的專賣店，有可能他是做多種品類或者多種品牌的，我要佔領他店裡的排面；

第四，再下一層呢，我的產品陳列做到位了，我要佔領什麼呢，我要佔領的是用戶，針對用戶佔領他的心智。

所以我們的渠道逐漸下沉，是從布局戰略渠道開始，然後呢，就在渠道佔領終端，在終端佔領排面，然後最終基於面對我排面的用戶，我去佔領他的心智，實現轉換。這個系統就是深度分銷「深」的概念，「深」的運作。

所以深度分銷是渠道逐級下沉，操作逐級上升這樣一個這個動作體系。

深度分銷最早是應該是原和君諮詢的包政老師那一批的國內營銷諮詢界前輩引進並運作成功的，他也是我老師的老師，人大商學院博導。後面十幾年來，我們營銷諮詢團隊運用這個理論體系為基礎，結合實踐，為國內眾多企業提供服務，尤其是家電建材和農資板塊，基本上都實操了一遍，取得了很好的效果。目前家電行業、農資行業的前十，幾乎所有企業。都是曾經是我們的客戶。

在現階段，其實如果說純粹完全按傳統「深度分銷」方式去做運作，可能環境變了，很多價值鏈關鍵要素變了，傳統那套不能完全去照搬，但是我覺得，深度分銷它的本質還是不會變的。

「深度分銷」為什麼在我們這個國內能夠有比較深厚的基礎，這一套策略，為什麼能夠實現比較好的效果呢，他其實跟我們中國的行政區劃層級是密切相關的：

中國有省有地級市有縣有鄉鎮有村，一共五個層級。從數量上來講是30多個省市自治區，300多個地區，2800多縣，5000個鎮，16.8萬個村，86萬個自然村，這樣平均算下來就是大約是一省有十個地級市/地區，一地級市有十個縣，一個縣有二十個鎮。把這個數字拿出來說，不是掉書袋，這個數字在在全國層面的布局來講呢，這是一個常識是必須牢記的。我們的終端落地，或者我們的渠道布局規劃，一定是要結合這種行政區劃來去做，最終才能實現所謂密不透風的深度分銷體系。

要做這樣一個深度分銷渠道布局規劃的話，我們首先要了解一個前提，就是什麼樣的行政區劃是一個合理的市場單元。比如說我原先我們沒有做這樣的事情，我們原先可能就是按照傳統的一套去做，現在要把它做深做透，那這個合理的業務單元、市場單元他不能太大，如果是省的話它就比較大，你要想實現聚焦突破，可能比較難比較慢，而且一個省內操作套路都會有差異化；如果是縣的話呢，它又太小，有些縣是沒有成熟的市場的。所以呢，合理的業務單元一般是一個地級市。

再一個，如何去落實到最小業務單元？最小單元是根據業態來判定的：比如說終端型產品，比如老闆電器，或者方太，或者是一些家裝公司，比較高端的家裝公司，它可能只能到縣，到鄉鎮就沒有人消費了，太貴，體量沒那麼大。如果是傳統的家電，他可以到鎮的，比如說美的電器，到很多鄉鎮也能看到；如果是快消品的話，他可以到村。你比如說我們看到的這個礦泉水呀是吧，洗衣粉啊什麼的，他是完全可以進村的。同時隨著市場逐步成熟和消費升級，下級市場的需求逐步放大，時機成熟就可以往下走一級。比如老闆電器以前的重點區域在地級市，2015年我們公司跟老闆電器合作做縣級市場模式，具體業績在2016年體現出來，可以看老闆電器的財務報表，非常可觀。

所以業務單元標準化操作，就要在以地級市為市場單元，然後在這個地級市裡面。把這下面所屬行政區，按照我們的業態，去合理規划下游渠道跟終端網點，這樣一個體系就是一個成型的業務單元。我們把它做出標準化之後呢，再進行合理的複製。從戰略的角度講，在做第一級的時候，培育第二級，待市場成熟了就可以將下一級孵化成上一級的質量，比如剛剛講到的老闆電器

第二，在參考行政區劃的同時，我們也要了解這個終端零售業態。首先在不考慮互聯網、不考慮電商的情況下，梳理傳統渠道的零售業態。他一般是分為大而全、小而多的這兩種形式存在。大而全包括哪些呢，包括早些年很牛逼的國美，蘇寧啊這些大賣場，包括這個大潤發，歐尚超市這些超市，包括紅星美凱龍、居然之家這些家裝市場，包括如果是做服裝或者做餐飲的有百貨大樓、銷品茂，如果再早些年的話，還有很多批發市場。到現在呢，雖然批發市場生意沒有以前好，但其實他的渠道，他的網路，裡面商戶的這個資源人脈，其實也是不可忽視的。這些人才是真正見證了中國商業的發展。

小而多呢，比如說我們說的連鎖店、連鎖加盟啊，社區店、專賣店、商圈店。這些呢，他不用太大，但是呢，它可以用統一的標準運營，然後呢對這個渠道客戶進行布局，去實現聯動效應。

結合我們行政區劃和零售業態，進行一個合理的布局，整個組合就是我們這個深度分銷的渠道策略組合。所以說一句話總結的來講，深度分銷的組合策略就是：針對每一層行政區划去布局，使得我的商品跟消費者實現全面無縫的接觸點，並留出下一級孵化空間，這樣一個過程。

布局渠道有兩種方式，第一種是自建，第二是整合。自建有好處也有壞處，好處是可控、標準化，壞處的話，投入高見效慢。整合就是我們前面講的各種業態的進駐。

選擇自建還是整合，我覺得根本不需要去糾結，不需要去花太多代價太多心思去核算、去評估，無非就是權衡性價比。符合「誰強誰做」這樣一個原則。因為上一講，我們也講過廠家他有自己的定位，代理商批發商有自己的定位，零售商也有自己的定位。他們做符合自己優勢的事情，專業的事情交給專業的人來做，就夠了。

接下來講深度分銷的實操方法。我們深度分銷有一個概念叫做「1+N」，也叫做中心爆破，周邊取量，就是我前面講到的，做好一級，孵化下一級。這個中心就是「1」，周邊就是這個「N」。滾動發展就是，把「1」分成「N」，然後再將這些「N」中間的一部分，優質的，去培育成「1」，然後由這些「N發展成的1」再去發展下一級的「N」，這樣一個閉環。就是我們叫做：裂變性複製。

所以我們在深度分銷體系裡面的話，每一個市場布局都要有「1+N」的概念，那打比方說市區，首先肯定會有一個集散地，或者是批發市場形式這樣一個區域。甚至比如說在當地的電信局大樓（今天剛剛跑完），當地的電信局大樓旁邊他會有一大批賣這個手機的，這樣一些門店聚集地，其實也算是一種集散地。我們找的這個一定是當地市場影響最大的一個區域，或者說影響最大的一個核心市場。

基於這樣的基礎上，我再把這個市區按照行政區劃劃分，比如每個區要有一個也是相當與具備影響力的這種核心門店，這個門店可能會比整個市最牛集散地門店差一點，但是呢，他一定也是具備影響力跟輻射力，能夠輻射到整個區。

然後呢，跟區平級的是我們的縣，那我們的縣應該也有一個，這個具備形象和銷售能力的這樣一個門店。

另外還有一些渠道，比如我們教輔渠道和一些招投標的渠道，或者多元化渠道，他不一定有店，或者像裝修公司、地產工程代理商、包括大客戶，甚至一些背包客、一些專門做關係生意的人，這些呢，它也屬於N，他們的市場影響力也是不可忽視的，因為這個中國的這個市場，所謂的國情太複雜，很多渠道他都是隱形的，你如果不是圈內人，你甚至根本挖掘不了。

那麼在市區布局完之後我們要布局縣級市場。縣級市場一般有幾種形式存在呢？首先，他應該也要一個能夠代表廠家或者代表品牌形象的專賣店，然後呢，還有地方的商超。商超是各種綜合人流，專賣店是專業人流。一個是高人流低轉化率，一個是低人流高轉換率。對應的，商超我們要在轉化率上做文章，因為人流商超自己會解決；而專賣店更多要在人流上做文章，因為進店了默認都是有需求的。

縣級市場除了專賣店、商場之外呢，那還有很多這個同行的店，很多同行不同品類的店假如我已經有一個專賣店，也不能再去開兩個三個專賣店，但是我一個店影響力不夠，怎麼辦呢？那這個時候我們就通過產品區隔去開店中店。

我們縣級市場一般都會有三個左右的比較優秀的鄉鎮，我們這個鄉鎮就要布局網點，以這種店中店或者展架的形式展櫃的形式存在。由於他這個鄉鎮數量基數大啊，那麼它也是這個不可小覷的一個重要對象。

開店布局的話，有一個 「中心市場要開多店，地縣市場要開大店」的概念。為什麼要這麼定義呢，因為我們都知道現在這個開店成本越來越高，你如果說在一個中心市場或者所謂的核心城區你開一個大店，成本太高，吃不消，同時呢，在市區來講，其實他的這個業態是區塊化的，你如果只開一個大店，那有很多商圈，你是輻射不到的。所以呢要開多店，提升我曝光度同時，又降低我的成本。

對於地縣市場，尤其是縣級市場一般來講，他可能真正的這個區域，商圈也就那麼一到兩個，同時相對來講，它的這個成本也比較低，所以有條件就開大店。為什麼要開大店，因為我還是希望通過我的縣級市場，去影響接周邊市場和下游這個鄉鎮市場，去實現我鄉鎮網點的開拓，所以這個縣級市場開大點，本身也是提升影響力的過程。

那麼權衡我的門店或者說終端布局，要考慮到幾個關鍵的力啊，我把它總結為「四力」。

首先是影響力，一個地級市場核心終端或者渠道商，他首先肯定是一個平台，這個「1」的價值首先張顯：在這個市場上我來了。所以我要做到特別高大上，我要嗓門很大，我要形象特別好，這是因為這是我在當地去實現我的影響的第一步，所以呢第一個關鍵要素叫做影響力；

第二是銷售力。我光一個店，我不可能輻射完整個市場，我光叫好不叫座也不行，所以呢，我要有在這個「1」的下面要能夠付出「N」出來。我們前面講的地級市場是「1」，那麼縣級市場就是這個「N」，等於是縣級的這個核心門店。它承載的最大的一個作用是我們的銷售力。因為一般來講縣城的這個銷售是相對比較聚焦的，而且是消費力比較強的；

第三是輻射力。基於縣級這個市場的平台，我還要往下紮根，為什麼我要往下紮根呢？因為如果我不往下紮根的話，別人要往下紮根。所以呢，我基於縣級平台，去網羅鄉鎮客戶，我要做什麼呢，我要做的是，我把這個排面佔了，別人就進不去了，我把這個門頭建好了別人就不好拆了，所以呢，第三級的這個，叫做輻射力；

接下來往下再來一層，第四層叫滲透力。就算我到了鄉鎮，但我並沒有把握所有的這個渠道或者所有的終端都被我拿下了，那所以呢，我以鄉鎮為基點，以店為基點，滲透四面八方，最好是滲透了什麼呢，最好是滲透到你的鄰居、親朋好友哪裡啊，讓他們願意為你做推廣。一會案例會講一下怎麼去做滲透。

那麼在整個的這個規劃體系、孵化體系當中，要注重我剛剛講的一個地級市的市場單元、業務單元的標杆發育，集中精力把這個市場做透，摸索適合自己的行業，適合自己的公司特性的這樣一種操作模式，然後發揮他的標杆功能。標杆市場一方面是驗證這個方法是可行的，有效果的，第二個是通過這個市場建立標準，第三個呢，我這個市場可能還需要承擔為其他市場孵化人才這個這樣一個職能。

這裡要強調一下，深度分銷的本質是整合資源。這個套路，不能所有的事情都由廠家自己來乾的，現在我們這種經營環境，渠道掌控力越來越弱，人員成本、店面成本、各方面的運營成本、稅收成本都特別高，所有的事情都自己干，這是幹不了的。上一次我們也講過了那價值鏈主體當中,術業有專攻,每個角色都有自己的這個職責定位。無中生有去這樣做一件事情，資金成本時間成本都很高，機會成本以及風險都非常高。

同時在當前市場環境，創造優勢他的效率實際上還是不如跟上趨勢，很多東西大勢所趨，是擋不住的，沒有辦法去阻擋他，我們只能去順應它。

另外，整合資源做深度分銷，不等於立馬遍地開花。我們實際上在跟客戶做方案、做諮詢的過程中，也碰到一些企業老闆，非常有魄力，一下子就說：好！那按你的模式，我今年就要在兩千八百個縣裡面開一千個專賣店，五萬鄉鎮我就要開兩萬個這個網點。基於這種情況，我一般會跟客戶說，從我們這麼多年經驗上來講，領先半步或者領先一步，那叫做先鋒，他能成功；但是領先兩步領先十步，那就叫做先烈，我們俗語就叫做「步子太大容易扯到蛋」。所以呢，不能急於求成，這個事情不是為了去完成指標，開多個網點，而是基於當地市場的這個孵化程度，培育程度，他到了那個點需要我們做這樣一個布局的時候，我們再去做這樣一個布局，然後，順勢而為的去推動它。

那前面講的是純理論的，接下來我舉幾個例子，來給各位闡述一下深度分銷具體的應用。

首先，不知道各位有沒有聽過「三株口服液」，這個實際上是在我還很小的時候，應該是上小學，已經留意到了，到處都有人發報紙，講身邊誰誰誰喝了這個身體多好多好，到處都是刷牆的標語。等我上大學的時候，我學市場營銷，我就對這個「三株口服液」的營銷模式特別感興趣，搜了好多信息，最終我了解了，當初他通過十幾萬銷售大軍實現了幾十億的銷售，再我的結合我自己小時候的這個生活實踐，我認為他們最核心的動作就是三點，一點是人海戰術搶佔接觸點，二是那個小報紙和刷牆實現轉換率。

我覺得他算是做到的深度分銷的本質，因為他的渠道，已經進入了村。可惜最後呢，一個老農喝了幾瓶三株喝出問題了，然後「三株」就垮掉了。他垮掉本質上跟老農喝這個沒什麼關係，核心是因為他產品經不起推敲，然後呢，團隊太大了，沒有一套好的管理模式，價值鏈各個環節沒有把控好，導致整個這個三株帝國轟然崩塌，這個我們就不細說了；

第二個案例，有一個企業值得好好研究。太陽雨太陽能熱水器。老闆徐新建，他旗下兩個品牌都非常牛逼，一個叫太陽雨，一個叫四季沐歌。兩個品牌獨立運作，用的是同一套模式，算是為整個中國營銷行業，尤其是深度分銷理論，做了一個很好的先鋒性的示範，他這個模式叫做城鄉聯動，簡單介紹一下：

太陽雨做城鄉聯動有幾個基礎，第一個是他在縣裡面會有縣級代理；基於這個縣級代理，他們在鄉鎮有經銷商；然後基於這個鄉鎮經銷商跟縣級代理自身，他們又開拓了村代表、村長工程，甚至把村裡的媒婆，都發展成為他們的銷售通路，包括水電工，因為家裡裝房子肯定要經過泥瓦匠、水電工的，所以你身邊的親戚朋友鄰居都可能成為他們的分銷渠道。

從渠道布局的角度來講，這個太陽雨，除了他也應該沒有幾家是做的這麼深的，這也是最接地氣的深度分銷的實操。

那麼他的城鄉聯動是怎麼的做呢，我們看他是如何實現這個「影響力-銷售力-輻射力-滲透力」的。首先它是由縣級代理組織所有的鄉鎮經銷商參與。然後呢，這個大家設計好價格空間，然後，用自己的團隊，包括鄉鎮招商的團隊，包括發動村代、村長、媒婆、水電工這些人。

太陽能城鄉聯動賣卡然後廣場成交，應該是08-09年做的特別特別火的。他把所有的人全部統一拉倒縣城廣場裡面，然後去實現現場成交。我們看，他通過前期提前半個月到一個月的儲備，然後把整個縣，設計一場活動，現場經常可以看到幾千個人參與，就光一個太陽能熱水器，都能有這麼大的吸引力，說出來一般人都不信。他能聚集幾千個人，那首先他前期蓄客拉來的人佔了將近一半，然後通過現場造的一些聲勢吸引人群；另外現場呢，可以通過氛圍，引起圍觀，去促進一些轉換。這個群體原先很多人，是可買可不買，或者是猶豫的，但是在經過現場的氛圍後，頭腦一發熱也就成交了。通過這樣一種活動呢，也打造了產品在當地的影響力。

更要命的一點，太陽雨四季沐歌管這個模式叫割草，為什麼要割草呢，因為太陽能熱水器，這玩意它的使用壽命特別長，甚至可以說只要你玻璃不不被砸壞了，他可以用十年二十年呢，所以一次購買之後，這個家庭，基本上幾年之內是不可能買第二件產產品。所以太陽雨通過城鄉聯動這種模式，把深度分銷發揮到了極致，他賣了之後，別人就不能活了。

第三個案例呢，是美的，我自己操刀的這樣一個案例。這個實際上當時也是學習太陽雨他這個城鄉聯動的模式，我們想把它轉換成家電的聯動模式，那麼我們的產品美的小家電，現在我們希望把小家電做成套餐群，然後去摸索城鄉聯動模式。

後面我們就設計了一種叫做「三級促銷」模式，什麼叫「三級促銷」呢，就是縣-鎮-村三級前面。我們講的業務要標準化，首先是縣級業務市場單元，第二個是鄉鎮市場單元，第三個是村的市場單元，我們真的最終目標是要實現在村裡去賣，而且是可控的賣。最終我們事先了這種模式，縣城一場活動，可以賣到一百多萬的銷售，費用是可控的，動作也是規範的，是可以複製的。

到了鄉鎮的話呢，我們的目標是實現單鎮5萬。前面我們講了嗎，一個縣有二十個鎮，一個鎮5萬複製成功的話一個縣級單位下屬鎮總計也能實現100萬。結果通過三場到四場活動基本上發現，做三場，成兩場，基本上也實現了。

最終我們到了村裡，設計了比較有新意的模式，基於村的趕集，在趕集的基礎上，增加一些品牌背書的元素，比如說榮譽用戶，把證書敲鑼打鼓的去送到他們家裡去表彰。再以老用戶回饋的形式促銷，一個村能賣兩萬。那麼基本上延伸到了村裡，就沒有辦法再去生深入了，不像我們的這個礦泉水，它是可以鋪到這個隔壁大叔的小賣鋪去的。

現在我們家居建材行業看到的聯盟活動，本質上應該也都是學當年太陽雨他們的城鄉聯動模式，這個其實也是深度分銷在推廣中的應用方式。

這裡額外加一個案例，今天剛進群的，我的朋友孔總，也是我的客戶。2016年的六月份，我們在雲南做了這樣一件事情，這件事情實際上我認為也是深度分銷，在市場規劃布局角度的一個比較經典的案例。

那首先我們的孔總從事辦公用品行業，類似快消但又不同於快消，是一個企業雲南省的操作平台。我們在把雲南按照物流交通路線進行梳理，得出三條路線。那麼三條線的中心地區，各選一個地級市設置一個「1」，然後昆明規劃一個「1」，這樣我們整個雲南就有四個「1」一個是在昆明，另外一個在三條線上；三條路線沿線縣城合計布局48個「N」；另外，我們把其中一個具備市場潛力的縣級單位也按照「1」的標準去做，去提前現在規劃「N」做未來發育成「1」的標杆。那這樣的話呢，我的「1+N」體系就成熟了，就能夠形成體系化了。

由於昆明的「1」開發周期長，地址、費用什麼的都要考慮，所以優先發展另外4個「1」和48個「N」。最近據我所知好像孔總也實現了昆明「1」的建設。

在這裡，「1」的體現形式是非常高大上的專業旗艦店，「N」的體現形式是店中店。

未來話我們孔總的裂變複製很簡單，就要把剛剛講到的這四十八個「N」其中的一部分，至少第一批要有1/3，未來孵化成「1」，變成「1」後他又可以繼續輻射，那這個「1-N-N變的1」三級體系就已經成功了。

前面我們講到這個四個案例，在整個深度分銷的運作過程中，光我們這個銷售團隊在市場上跑是不夠的，它是一個系統工程，所以他需要公司有強大的支持體系。你說你開那麼多個店，如果說這個裝修跟不上，或者說你的這個門店形象設計跟不上，你的產品跟不上，你沒有人對導購進行培訓，沒有這些，規劃的再好，這個貨也是白搭。

所以呢，總部的平台，這個必須要強大，那總部作為一個平台，他是出標準的。同時呢，它是統籌進度，然後出方案，然後做支持、做檢核的這樣一個平台。

那麼對於區域來講呢，他等於是一個銷售執行平台，那它起到了經銷商、渠道、網點開拓管理、具體打法落地這樣一個職能。

這裡面，還要強調，這些「1+N」不是為了做而做，不是為了追求數量，他一定是基於現在的市場現狀，最合理的一個最優方案啊，什麼時候推到哪一步，不能本末倒置。如果縣裡連N都開不出來，就別想著在鄉鎮開「1」的事情，更不能一上來就說我要開幾千幾萬家，那是瞎扯淡。

講完深度分銷的應用，我們接下來再講深度分銷的這個思路的拓展。深度分銷不光只用於渠道這個規劃，這個「中心爆破、周邊取量」的「1+N」概念，他其實有很大的延伸空間，它是一種思路。

打比方說，首先從產品角度。那我們都知道，多數傳統企業，任何品牌它的產品，它不會滿足只做一個單品，他至少會規劃一條產品線或者一個產品群。那麼這個產品線當中，他前期一定會打造一個大單品，實現眾星拱月。舉個例子，比如說我方太雲魔方，老闆的大吸力，美的一晚一度電，都會主推一個型號，這個型號就是「1」。

另外「1+N」的思維還可以用於產品多元化。比如說我們比較傳統的老牌快消幾個企業娃哈哈、康師傅、統一，從水做到飲料。上回我講過的這個雲南白藥，你想他能夠從這個葯做到牙膏，保不准它未來是不是會做到洗髮水呀，或者會做到去腳氣的藥包啊，那他核心他這個雲南白藥這個葯的定義是「1」，那延伸出來的多元化產品那就是「N」。

再比如最近很火的那個「Tiffany」，它這個一個毛線球八萬七，其實他也是打算塑造一個「1」，回形針這樣三千多一個，比我們青島大蝦還貴，對吧，那其實他自己的主銷產品，跟這些可能毛線關係都沒有，對吧，但是他把這個打造出來之後呢，別人會覺得，嗯，果然是貧窮限制住了我的想像力，他其他的東西也沒這麼貴嘛對吧；再比如說，很多奢侈品廠家送明星動輒幾十萬的一款的，這個包包。那真正你在門店裡去買的把它賣給你主推的，他說，這個包那個某某明星款的很貴呀，幾十萬上百萬。但是這個他的小弟款的吧，幾千塊錢幾萬塊錢就可以了，那這個其實也是「1+N」的思維。

再舉個栗子，按摩椅行業。其實按摩椅那個椅子他一般來講門店賣的並不多，但是，他賺錢，他賺什麼錢呢，他是賺那些小型的按摩儀的錢。按摩椅一個幾萬，那按摩椅一個可能就幾百塊錢，他流量大。

那再結合這個剛剛說到的，太陽雨以及美的的促銷，這個促銷動作也有「1+N」。以太陽雨為例，那他在中心廣場做了這個大場面路演促銷的，同時至少連續一個星期到乃至一個月之內，他所有的門店都是同一個主題，同一個形象出現的。那這個廣場的促銷就是「1」，那麼他們門店這個展示的氛圍就是「N」。

乃至於我們的電商，其實他也是有「1+N」的概念，你看我們現在天貓有旗艦店有專營店有專賣店，還有垂直電商，還有微商。旗艦店就是「1」，專營店就是「N」。多品類經營的專賣店就相當於我前面講的輻射力的渠道，或者是大客戶。微商是什麼呢，微商就是滲透能力的毛細血管。那電商本身他也是一個「1+N」的這種組合，而且旗艦店-專營店-專賣店-微商也是符合了「影響力-銷售力-輻射力-滲透力」這樣一個邏輯。

最近幾年更火的，自媒體或者是移動互聯網推廣，其實這個也符合「1+N」的邏輯，首先他一定會有一個官方背書，或者這個網站的消息，這個是「1」。然後這個官方這個平台他有一群意見領袖啊，比如說微博有大V，那微博官方消息是「1」，大V是「N」，那同時呢，這個大V自己成為「1」的時候，他的粉絲又是「N」，看，正好三級。還有一群「五毛」和「自干五」，這些群體就是輻射力和滲透力的結果

所以我們說深度分銷，他並不僅限於在渠道規劃、渠道建設這個角度。他在產品運營、促銷推廣、乃至互聯網這個階段，他其實都是符合這種思路。

那麼很多朋友會問了你這個東西是不是過時了，我前面講到了，現在深度分銷在中國應用將近二十年了，那很多人在用啊。現狀貌似有些觀點是過時了，比如說我省市縣鎮村這麼多層，那利潤空間肯定不夠啊，對吧，是不是現在這個理論就不能用了。

新時代的深度分銷，我把他從兩個角度來理解，一個是傳統渠道的新思路，一個是新渠道就是我們的這個移動互聯網時代、大數據時代。

傳統渠道從2010年以後一直應該有人在唱一個概念，什麼概念呢，就是渠道扁平化。

誰都知道渠道扁平化是大勢所趨，中間一定有一些群體是利潤扒皮商，所以從廠家的角度都想把這個代理商給幹掉，從終端的角度也覺得，我現在牛逼啦，我可以直接跟廠家聯繫，憑啥你在中間賺我這一道錢，所以代理商就很被動。理論上價值鏈一頭一尾保留，中間那些貌似都可以被幹掉。那其實不是這樣，這個我上回講到了，中間商有中間商它的獨特定位的。他做好自己定位，把優勢發揮到極致，他一定有他的生存價值基礎。

那確實不能否認在整個目前這個市場這個扁平化是大勢所趨，因為第一個。這個價格透明了，那這個是不存在太多水分了。那所以整個渠道空間是在壓縮的；第二個門店成本、人員成本、消費成本、稅負成本都在提升。所以參與成員越多鏈條越長，那麼競爭力越落。所以貌似有一些廠家做扁平化取得很大成功，那其實也有不少企業，在不具備扁平化條件下，比如物流體系，比如終端基礎還不夠深，比如有些事情廠家和終端都幹不了，在不具備扁平化的基礎的時候，盲目實現扁平，最終的結果是很慘痛的，這個都是血的代價，很多人是吃了虧的。也有些廠家把該扁平的不該扁平的一股腦都給扁平了，這些都是要吃虧的。

不管如何去扁平，價值規律決定，市場經濟每一個角色，都是是不能被替代掉的，只是看他自身是否貢獻了那些應該的價值。廠家他不是萬能的，他不可能把所有的事情都能做到；事情總是要有人來做，只是這個人歸屬誰管理更合理而已，比如廠家永遠需要整合市場資源、整合地方資源、也需要整合一部分的渠道資金、整合渠道的團隊，包括一些貼近地方的打法，包括這些渠道商幾十年以來在地方的沉澱，這些廠家都是短期之內很難做到的。

那終端呢，他更多地是面向用戶的，多數小終端運作產品的能力不怎麼樣。如果終端做的足夠強，他其實就承載了終端和渠道的雙重身份，這個時候對接廠家的話，才能實現完全扁平化，不過這個周期應該很長。水龍頭就是水龍頭，水管就是水管，你見過哪家水龍頭有水管這麼長的么？

所以講，在渠道這個扁平化的這個趨勢下，渠道出路在於把自己原有優勢發揮到極致，成為區域運營商，或者一體化的運營公司。包括物流、人員，包括這個各方面。第二條路就是要跟我們的終端去實現命共同體，一個往上，一個往下。維持原樣，前景確實堪憂。如果還是停留在以前，因為我代理了你這個區域，有合同的，所以我就要賺你這個多少個點，這個我們就管他叫做利潤扒皮商，肯定是最先被淘汰掉了，而且現在已經淘汰了差不多了。

第二個就是我們的新渠道，怎麼去這個用好的深度分銷思維。近年來有一個比較火的關鍵詞叫做去中心化，其實我覺得所有的傳播，是不可能去中心化的。沒有石頭丟進水池，哪來的波紋？沒有哪個東西是沒有中心的，必須會有一個「1」。現在的問題恰恰不是因為沒有「1」，而是很多「N」變成了「1」，丟石頭的人太多，太雜，這時候我們要在輻射力和滲透力上做文章，就是讓消費者的親戚朋友變成我們的推廣者，或者是把我們的員工變成消費者的朋友。「帶節奏」就是這個概念，現在有些嬰童品牌就做的很好，這裡就不多講了。

所以我們說時代在變，價值的規律是亘古不變的，我們的深度分銷，只會去創新，不會過時。

謝謝大家！

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