前 言

最近的十年中，一直在為各類互聯網公司提供各種諮詢和人才服務。其間接觸的HR過千，高階HR數百。在近距離的觀察、瞭解、溝通中，我開始分析他們各自的成長路徑，並希望找到HR進階的核心密碼。

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最近的十年中，一直在為各類互聯網公司提供各種諮詢和人才服務。其間接觸的HR過千，高階HR數百。在近距離的觀察、瞭解、溝通中，我開始分析他們各自的成長路徑，並希望找到HR進階的核心密碼。

當幾年前開始研究這個問題的時候，我發現50萬年薪會是一個重要的標誌，或者說是一個大坎。絕大多數HR窮其職業生涯，也很難突破這個數字。當然互聯網的發展真是日新月異，HR的價格也是水漲船高，今天我再來衡量高階HR和普通HR的界限時，這個薪資已經可以漲到60萬了。這對HR從業者當然是個好事。

但無論年薪50萬，還是60萬，它們所能界定的HR成色，還是一致的。我們可以大體認為，在現今的互聯網行業，HR年薪超過60萬的，算是牛人，達人，高逼格HR，高階HR，等等吧，總之就是一個精英的羣體階層。而這個比例，在我們的統計樣本中，不會超過2%。剩下的98%，要麼正在進階中，要麼已經停止前行，60萬的年薪，恐怕只是一個可望不可即的目標了。

我見到的最牛的一個案例中，碩士畢業的一個女生，還不是人力資源專業的，5年時間年薪達到百萬，這可是HR哦，可不是技術或者產品系列的。她的職業路徑大致是這樣的，畢業進入世界頂級互聯網公司在中國的分支機構，3年後跳槽一家發展中分類廣告互聯網公司擔任HRD，年薪已經突破70萬，並拿到大把期權。

多說兩句，這家公司前幾個月發生了轟轟烈烈的合併，期權可以變現了。在這家公司的時候，不斷有獵頭挖她，BAT中的某兩家都給她開出了超過120萬的年薪，其他8,90萬年薪的創業公司Offer無數，她都沒有選擇。又兩年，進入某大型門戶，基本年薪正式突破百萬，以及可以明確變現的期權若干百萬。

分析這等大牛的經歷時，小白們可能都會說，人家第一家公司就是頂級大牛，光環大大的，後面的路當然好走啦，bla..bla..bla..。我要說的是，能進入頂級大牛的公司，本身就是結果，這可不是原因。這家大牛公司出來的HR我見過的很多，至今年薪不超過40萬的不在少數。

1在分析了數百個互聯網HR成長案例後，我發現年薪突破60萬的密碼有兩個，兩個都具備，過60萬概率100%，二者有其一，過60萬概率超80%。如果兩者都沒有，幹到退休也很難混出來。

想要進階高端HR的朋友們，我們啟動吧！

一，早期加入一家公司，並長期追隨一個老闆，極獲老闆信任並成為自己人，是可以達成這個目標的。

這裡跟大家分享一個以這種方式達成突破的案例，一個朋友在A輪的時候加盟今天已經是數一數二的電商平臺公司，擔任HRD，後期公司急速擴張，她的能力和資歷出現短板，頭上空降了HRVP。但因為她是公司老人，又很得老闆信任，轉去負責高管層的組織建設，後期參與組建公司的企業文化和培訓體系，雖然職位一直都是D，彙報對象也早就不是大老闆了，但始終都是大老闆的自己人。在這家以人員變動著稱的公司服務了將近10年，離開時雖然基礎年薪距離60萬還差一點點，但所獲期權已經足夠她得到財務自由了。

這是我在這家公司所認識的HR中唯一可以做到這一點的。其他沒聽說誰能在經濟上有如此收益。在我們今天所看到的歷史超過5年的互聯網公司中，這種情況不算少見。

但這個條件會存在著天然的不確定性，那就是如今的互聯網生態環境千變萬化，你早期加入，很難確定這家公司是否可以長久存活下去。因此有賭的成分，而且勝算不高。既然是一個賭的事情，無法完全通過自身努力獲得，這就不是本文要探討的重點。我還是希望HR朋友們能把命運更多地掌握在自己的手裡。那麼說說什麼是HR們能夠掌握的密碼，並可以身體力行的。

二，深度理解業務，並由此展開人力資源的所有決策和操作行為。

看到這裡，很多人可能會覺得這又是老生常談，又或者有不少HR朋友會不屑地說自己已經喫透本公司業務了。那麼我們就來測試一下，看看你作為一個HR，是否真的理解了公司的業務，我相信測試結果會讓你大喫一驚。這個測試分為三個level，入門、中級和高級，難度逐漸加深，逼格逐漸提高。如果完成了所有這三個階段，而你的薪資還離60萬有相當距離，那麼我可以說你的價值被低估了，你完全可以來找我們，我們負責幫你找到公允價值的機會。

2HR業務理解程度進階測試：

· 入門級測試問題

1、如果是創業公司，公司迄今為止所有的融資輪次是怎樣的？融資額、投資方、融資時間、融資節奏等等；

2、如果是上市公司，總結過去52周公司的股價變化，並找出影響股價變化的節點性事件；

3、你是否瞭解市場中各大VC？風格、口碑、投後管理、側重階段、所投公司、標誌性人物，等等；

4、你是否瞭解公司產品的核心價值？比如美甲O2O，主要解決的是什麼問題？這種產品能夠成立的商業邏輯在哪裡？

5、公司產品的市場容量是多少？高頻還是低頻？剛需還是一般需求？消費者屬性是怎樣的？交易額一般是多少？

6、公司產品定位在哪裡？消費者核心痛點是什麼？公司產品是如何解決這些痛點的？

7、公司在市場上有哪些競爭對手？哪些是直接競爭者？哪些是間接競爭者？和他們相比，你們的差異化優勢在哪裡？

· 中級測試問題

1、根據公司過往的融資歷程，推算公司的估值變化；

2、公司在每一輪融資過程中的業務發力點、組織結構變化和人員規模變化，挖掘規律，總結趨勢；

3、公司各項重要經營數據都是多少？在過去6個月的變化趨勢是怎樣的？如PV、UV、註冊量、隔日留存率、日活、月活、交易單量和交易額、UGC數量等等。這些經營數據都意味著什麼？怎麼解讀？

4、公司到底應該如何掙錢，掙誰的錢？商業化路徑在哪裡？比如知乎，典型的內容和問答社區，核心的商業價值在哪裡，對於用戶的粘性在哪裡，變現的路徑有哪些？是廣告？還是通過某些有價值的知識和技能問答構建交易平臺？如果是廣告，如何通過大數據來分析不同用戶的行為來給廣告主提供精準的投放策略，如何評估投放效果，知乎上的UV、PV、在線時長和其他的諸如門戶、視頻等在商業價值上有什麼不同；如果是搭建知識交易的平臺，那用戶的需求點在哪裡？知乎的收費對象和收費策略又是怎樣的？等等。

5、如何從業務戰略的角度來解讀公司重點職位的招聘？比如B輪邁向C輪的公司，要開始組建商業化團隊，這背後的發展邏輯是什麼？公司該組建怎樣的商業化團隊？團隊的規模和結構從初始到幾個月後大致是怎樣的？該找什麼商業方向的人？是門戶？還是搜索？是工具類？還是社區？這都和你對公司商業模式和變現路徑的理解有深刻的關聯。

6、讀懂公司的財務報表，三張表的關係是什麼？怎樣看待各項財務數據的變化？以此看出對於人力資源的工作指導意義在哪裡？

· 高級測試問題

1、公司各輪融資的估值邏輯是什麼？各項業務數據和估值之間的關係是什麼？並推算公司目前的股權結構是怎樣的？

2、公司所處產業的產業鏈價值分佈是怎樣的？產業鏈中的各個羣體的價值博弈關係是怎樣的？比如團購，對於餐飲企業來說，團購平臺的價值就在於幫助他們達成交易額的上升，並把團購公司引來的新客戶努力變為長期客戶，那麼接受團購服務的餐飲企業就願意將增值的這部分利潤和團購公司來分享，而這種分享的額度從長期來看，肯定不可能超過它因為使用團購服務而帶來的利潤增加。如果一家餐館目前的上座率是7成，通過團購達到了9成，那增加的這2成就是博弈雙方所能共享的所有利益了。而當通過團購吸引來的顧客都是價格敏感性羣體，有優惠就來，沒有優惠就不來，那麼餐館在經過幾次嘗試後，長期參與團購活動的驅動就不復存在了。這也就是我始終認為的，從單一業務來說，團購公司想要形成長期的規模性盈利幾乎不可能的根本原因所在。

3、公司所處行業的宏觀政策環境是怎樣的？發生有利於公司發展的政策演進的可能性有多大？比如專車行業，嚴重威脅到了各地計程車公司的存活，而這是很多地方政府的重要利益來源，肯定要受到打壓，而從中央的角度來看，鼓勵創新，鼓勵市場，鼓勵民營是中國經濟新常態下形成突破的主要出路之一，所以各方都很糾結，不限制，現實利益受損，限制，又有悖整個經濟發展趨勢。於是我們可以看到各種政策的起起伏伏，各種聲音層出不窮，博弈的格局遠沒有確定。不過，我倒願意樂觀地來預見如滴滴、優步等市場力量最終可以獲得足夠的政策生存空間。

4、深度解讀本細分領域的併購案例，從資本、業務、戰略、競爭等方面。

5、公司高層團隊搭建的戰略解讀和博弈關係是什麼？C輪之後想進一個CMO，明顯市場價格高過公司目前高管薪酬，那麼現金部分和股權期權該怎麼匹配？由此引起的內部不平衡該怎麼處理？該候選人對於公司的戰略意義在哪裡？如何把重要人才的引進從成本考量引入到財務收益的評估？並由此給老闆提供相對可量化的投入產出模型，做出引進失敗的風險管控。

6、很多公司的真實財務數據對HR並不透明，那麼如何根據日常得到的信息碎片，比如人員支出、推廣支出、股權變化、融資節奏、業務策略變化等等，來推演公司真實的財務狀況，並由此判斷公司接下來可能的業務進展策略，是激進地達成某些指標，以迅速完成下輪融資，還是保守一點，以維持更長的時間和更穩固的市場地位，無論是以激進的，還是保守的策略來發展，公司的支撐時間分別是多長？老闆對於現金流的容忍度是怎樣的？如果已經開始有收入，那麼在不同發展場景中，動態的收入和支出狀況會有幾種可能？

以上就是對於HR的業務測試，如果你能對大部分問題給出相對圓滿的答案，那麼恭喜你，你必然已經進階到HR牛人範疇了。如果你讀下來暈暈乎乎，但覺得挺有意思，那麼也要恭喜你，你具備了成長為60萬以上年薪HR所必備的好奇心。好奇心是一切進階的起點，循著這個路徑，在工作中逐步積累，並對這些問題保持關切，尋找答案，你一定可以達成你的職業目標。

3懂業務和不懂業務的HR

在決策和操作行為上有什麼不同（案例分享）

這裡切換到HR比較熟悉的語境，我們來從幾大模塊的維度來分析本位HR和業務型HR在不同場景下的不同決策和操作行為，解析一下懂業務對於HR工作的指導意義在哪裡。

先來做一個名詞解釋：本位HR。事先說明，本位HR是一個自創的概念，是相對於業務型HR而言的。也就是在從事人力資源工作時，比較傾向於就事論事，決策時從HR出發，執行到HR為止，不過多關注企業的各項經營，各項數據，各種趨勢，願意從純HR的理論體系來解決所遇到的各種有關人的問題。

好吧，我承認這個定義有點虛，那麼我們就通過下面的案例來具體說明一下本位HR和業務型HR的區別。需要指出的是，在我所遇到的上千個案例中，本位HR年薪鮮有突破60萬的，大部分人會卡在40萬以下，而且在可預期的未來，也基本沒有大幅上升的可能。

· 組織架構

案例：某B輪公司幾個月前完成融資，開始進行多城市發展，業務體系也逐漸龐雜，原有的組織架構比較原始和粗糙，基本是按照研發、產品、運營、市場、商務、人力、財務、行政等職能來劃分，老闆找到HRD，動議調整公司組織架構，要求給出方案。

本位HR：

會先問一下CEO的想法，瞭解他想怎麼調整，分成幾個部門，幾條業務線，每條業務線之下需要做什麼樣的配置，對於人老闆有什麼調整的想法。（在第一次溝通時，老闆通常給出的是一個大致的框架，很多背後的意圖可能不會說的太直白。）然後按照老闆的思路，畫出初步的組織框架圖，給出調整路線圖，然後上會討論通過，照章執行。

負責一點的HRD會和各部門負責人溝通現有的組織架構和人員狀況，然後再結合老闆的想法，寫出一版組織架構調整方案。再負責一點的會對現有人員做個粗略的盤點，並對人員情況進行分析，羅列一下大致的數據，以支撐結構調整的思路。本位的HR一般也就止於此了，純執行的角色是比較明確的。

業務型HR：

我們來看看業務型HR在接到這個任務後，都會進行哪些思考吧。公司為什麼要進行這次調整？老闆為什麼要在這個時點提出調整？公司的業務發育到什麼階段了？過去的組織架構都存在哪些問題？在支撐未來業務發展中還會出現什麼問題？老闆對於現有的人員都有哪些不滿？公司下面的業務戰略和實施步驟都有哪些？重新劃定地盤會對現有的團隊造成哪些衝擊？利益格局上會有哪些變化？公司現有各部門的業務銜接和流程是怎樣的？調整的必要和可能在哪裡？人員是冗餘還是不足？人員配比結構是否合理？能力框架和經驗框架是否合理？如果進行人員快速盤點，切入點和可選的行動方案都有哪些？整個組織架構調整方案的運作路徑應該是怎樣的？如此這般，我們還可以就這次組織架構調整提出更多的問題。

點評：

相信大家都可以看出，一個是知其然，一個是知其所以然，其中的區別不言而喻。在這兩種思路下，做出的方案肯定不同，邏輯的嚴謹，論據的充分，接地氣的程度，對於公司的價值更是有所區別。第一個HRD的市場價值很難超過25萬，第二個HRD的市場價值，根據其對於上述問題解決的程度，至少是35萬起。

· 招聘

案例：某200人移動互聯網公司要招聘前端Leader，招聘經理前去技術總監處對接該職位。

本位HR：

HR：需要幾個？

總監：1個

HR：向誰彙報？

總監：我

HR：現有前端幾個？

總監：3個

HR：給多少錢？

總監：不超過20K

HR：有什麼要求？

總監：二線以上互聯網公司背景，統招本科，3年以上前端開發經驗，有帶過團隊。

HR：好的

HR覺得沒問題了，我想說，你有超過8成的幾率根本招不到。

業務型HR：

他可能會問這些問題。前端開發量目前有多大？這個Leader來了之後你希望他主要解決什麼問題？是各項開發進度協調統籌？還是迅速提升現有的前端開發水平？未來3個月公司的上線產品和現有改版都是怎樣安排的？JS和H5有什麼側重嗎？該職位在你團隊中的上升路徑是怎樣的？為什麼非二線以上互聯網公司不考慮？20K的薪資和職位需求和市場行情明顯不符，我們是把薪資調高一點？還是把需求更接地氣一點？做前端的學歷通常不高，統招本科這條是否可以放寬？現有的3個前端在工作中是怎麼劃分的？瓶頸和短板分別在哪裡？目前市場上前端的分佈是怎樣的？哪家公司的前端性價比比較好？等等。

點評：

前一個HR市場價值超不過15萬，這還是因為互聯網市場的水漲船高造成的，如果不是好HR奇缺，我個人認為不應該超過10萬。後一種HR即使是招聘單模塊，也應該是20萬起，稍微拓展一點，可以從HRBP入手，逐漸接觸更多模塊，突破30萬指日可待。

· 薪酬（這裡所講的薪酬可不是Payroll）

案例：C輪公司人員超過300，之前只有一個非常粗線條的薪酬框架，而且在進人過程中因為招聘需要，做了不少的個案處理，使公司的薪酬體系更顯凌亂。C輪融了一大筆錢，一個是要對之前員工的薪酬進行調整，對標市場，另一個是要大規模擴張，再像原來那樣對於每個候選人的薪資單個審批完全跟不上形勢，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級職等。老闆找到HRD。

本位HR：

先問問老闆對於公司人力成本的大數，再梳理公司現有人員薪資情況，再找市場上的薪酬調研公司出具互聯網薪酬報告，找出各類職位的30分位，50分位，75分位等。確立公司的職級職等，帶寬級差，對標市場，和公司現有的人員和薪資一一對應，該漲的漲，該不動的不動，該降的降。在對新人的引進中也完全對應公司的薪酬和職級體系。

業務型HR：

在C輪之下，公司進行薪酬體系調整，是對全體員工形成激勵，提升全員效率的很好時機。首先這項工作的立意完全可以上升到戰略層面。發展中公司因為快速奔跑，經常高速換擋，所以在管理上，人員上通常都會有不少欠賬。藉此機會，可以進行一次深入的人員能力和績效盤點，相信可以發現很多問題。

在職級職等和薪酬梳理過程中，充分樹立健康的績效文化，獎優罰劣，並可以清除不合適的人員，補充新生力量，完成一次良性的人員汰換。對各部門和各業務體系的人力成本重新整合和評估，在公司業務戰略的指引下對資源進行更優化的配置，該多花錢的多花錢，該少投入的少投入。

在市場薪酬數據的對標上一定不要輕信外部公司的調研數據，不要進行機械的對標。你說你一家細分領域電商公司，那些糅合了上至BAT，下至幾十人的智能硬體公司的綜合平均薪酬數據到底對你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。那只是參考，你更該對標的是在你的細分競爭領域的各家公司的實際薪酬數據，能否拿到，那就看你平時的積累和人脈觸角的威力了。

在不同職能領域，你該進行怎樣的對標，採取何種薪酬策略，就非常考驗你對於公司現階段業務的理解了。錢要花到刀刃上，是運營採用75分位，還是研發採取跟隨策略，這些都是綜合判斷的結果，離不開你平時對於業務和市場的洞察，對於羣體心態的把握，對於博弈關係的平衡。沒有點高情商和高智商，你要麼成為替罪羊，要麼各種唯唯諾諾。

另外，薪酬的調整和期權之間是什麼關係？中間有沒有互換的可能，如果互換，是怎樣的數學模型？公司有沒有C輪部分變現的考慮。（有一些公司是會在融資過程中就進行部分期權變現的）等等等等。

點評：

薪酬結構調整是一項繁複的系統工程，中間要考慮的因素千頭萬緒，而且充滿了變化和風險，一個HR如果沒有對於業務清晰透徹的理解，沒有對於人性的深刻把握，是很容易把自己悲催掉的。前一種HR也就值個25萬，而後一種，恐怕就要50萬起了。


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