爲什麼支付寶能養好的錦鯉，你總是養不好？

　　2018年最火的社交網絡IP是什麼？很多人會首選錦鯉。

　　以去年十一支付寶的“中國錦鯉”爲節點，錦鯉順利地從一種亞文化產物升級爲了營銷人心中經典的營銷案例代表，一口氣串聯起中文社交網絡世界裏的絕大部分熱度。

　　然而熱鬧歸熱鬧。人們在不斷複製“錦鯉”的過程中卻發現：錦鯉這件事畫形容易寫意難。比如“錦鯉”雖然表面上是社會化營銷常用的KOL引導+PGC產出的標配，但在實際操作過程中，人們卻常常發現“錦鯉”更像是一個充滿UGC色彩的運營活動，紮實的用戶語境纔是活動成功的先決條件。

　　更具有反差意味的是，就在人們開始慢慢放下“錦鯉熱”的同時，支付號又成功地將“中國錦鯉”升級爲了“支付寶全球錦鯉”。在和抖音合作的“鯉想世界”中，全球二十多個國家地區、橫跨全球6大洲的近百家全球商戶/旅遊局/生態夥伴，共完成了超過20億的現象級流量曝光。

　　所以更重要的問題來了：爲什麼支付寶能夠做成錦鯉？支付寶又是怎麼處理UGC、PGC與產品之間的關係呢？

　　資源、夥伴、大腿，UGC到底是什麼？

　　其實如果我們將支付寶錦鯉的爆紅重新解構，即UGC內容的發掘與包裝，那麼如何養好錦鯉的問題可以還原成另一個更加實際的問題，即既然“錦鯉”證明瞭UGC有孵化爆款創意的能力，那麼我們應該在產品運營中給UGC在安排一個什麼樣的角色？

　　而關於這個問題，行業媒體上已經有過很多討論。有人將UGC看做是一種資源，強調運營者要做好充分的挖掘與資源管理；還有人將UGC看做是運營者的夥伴，共同維持產品內部生態的穩定運行；還有人認爲UGC應該是產品的大腿，通過讓用戶更多地獲得參與感來保持整個生態的活躍度。

　　不過值得注意的是，整體的數據繁榮下也出現了巨大的個體差異，比如上文提到的過去六個季度的中高端人才淨流入率排名，新一線城市雖然取得了整體優勢，但彼此之間也存在的巨大差異，比如排名第一的杭州足足領先排名第八的成都近6個百分點。

　　那麼哪種說法是正確的呢？我認爲更完整的答案需要從UGC 的定義說起。

　　在產品運營或營銷的領域裏，我們將用戶產生的原創內容稱之爲UGC，即UGC本質上是產品內部所產生的內容中的一種。因此當我們以UGC來區分特定內容類型是，其實更多指代的是該類型內容可以實現的最終效果。

　　比如對於運營者來說，如果能夠激活目標受衆的UGC活力，可以將很大一部分運營精力從內容填充這些繁複的工作中抽離出來，投入到策略和創意層面上；而從傳播主的角度出發，UGC內容可以有效消除B端和C端的距離感，以人們喜聞樂觀的形式進行傳播。

　　並且理論層面之外，現實中許多明星產品能夠實現現象級的影響力，也無一例外地在產品內部擁有非常出衆的UGC生產力，比如B站與UP主、知乎與知乎大V、微博與微博紅人、微信與數不清的自媒體作者們。

　　也正因爲如此，UGC不僅僅是產業運營或營銷領域的內部術語，更成爲了當下互聯網行業最熱的內容模式之一，甚至單獨成爲某一品類產品的代名詞。

　　不過關鍵點也在這裏：當我們覆盤這些通過UGC完成現象級影響力的產品時，不難發現這些產品無一例外地成長於後web2.0時代——即人們認定的“由專業人員織網到所有用戶參與織網”的時代——但UGC作爲內容生產模式卻並不是互聯網的首創，早在百年前人們已經在報紙上開闢了讀者投稿專欄。

　　因此我們不難得出結論，UGC跟隨着內容載體和傳播媒介的變化，經歷了三個階段的不同變化，也直接定義了UGC需要扮演的角色：

　　-“資源”是UGC在第一個歷史階段中扮演的角色，這個階段的主要內容載體是以報紙、雜誌、電視及廣播爲代表的、需要專業團隊來完成內容製作及發佈的傳統媒體。因此基於參與門檻的過高，加上曝光渠道的過少，此時UGC內容呈現出鮮明的“我帶你們玩”主題；

　　-“夥伴”是UGC在第二個歷史階段中扮演的角色，這個階段的主要內容載體是門戶網站、傳統媒體的線上網站、即門戶網站所提供的子平臺（如博客等）。此時UGC能夠帶來的內容提升能力已經初見能量，內容曝光渠道也增量許多，然而參與門檻過高的問題仍然沒有得到很好的解決（PC裝機費用、網費等），因此UGC往往只能錦上添花，以“一起玩”的形式出現，沒辦法獨挑大樑；

　　-“大腿”是第三個歷史階段呈現出來的最大特徵。此時所謂的內容載體已經不再是單純的內容展示平臺，而是往往以有內容/媒體屬性的社交平臺來呈現。與此同時，用戶對內容的需求也逐漸從“過剩”轉變爲“慾求不滿”，出現了更多留白的“需求空間”。因此這兩個變化倒逼內容創作模式需要更加的短平快，也正好發揮了UGC的最大特點。

　　看，其實最關鍵的問題並不是直接搞清楚UGC的定義，而是需要經歷一個自查+定位的過程。自己在以什麼方式進行內容傳播，自己身處什麼樣的傳播環境，都將決定着一次UGC的創意挖掘會以什麼樣的方式成長。

　　借力、定製、細分，支付寶這樣做UGC

　　“支付寶全球錦鯉”有多火？我們可以先簡單羅列一些數據：

　　a)支付寶全球錦鯉單視頻刷新了抖音平臺上的品牌視頻評論互動最高記錄，55.7萬；

　　b)支付寶全球錦鯉創下抖音平臺上的品牌話題瀏覽量最高記錄，7天20億；

　　c) 支付寶全球錦鯉讓支付寶的抖音粉絲量從95.7萬上漲到140萬，創造了品牌官方賬號的粉絲數新增總量記錄；

　　d）將近20萬用戶參與挑戰賽，在20多個境外城市拍攝到支付寶，抖音上極少數真正做到了“全球化”的UGC活動……

　　這一系列數據充分傳遞出兩個信息，一個是支付寶帶給了參與商家充分的曝光，另一個是支付寶成功調動了抖音的UGC潛力——後者是整個項目過程中的最大難點。

　　首先，雖然抖音是目前短視頻領域最活躍的內容平臺，擁有強大的UGC生長土壤，但它們並不是一個框，什麼都能往裏裝。

　　支付寶全球錦鯉”作爲一次具有“to B”色彩的營銷，本質上需要引導用戶與參與營銷的商家形成“消費、到店”等強關聯行爲，而在慣性思維下，由於“消費”又常常被人們簡單理解爲“付出和價值交換”，因此“to B”訴求下的社會化營銷往往會着重於以“讓利”來吸引流量。

　　當然這樣的設定並沒有什麼錯。但同樣不能否認的是，這顯然太容易浪費抖音的UGC潛力，讓用戶處於“發佈+被動等待”的單一交互關係中，即用戶的停留只是“閱讀信息”需要的短暫停留、獲得的流量也只是“過路式流量”。

　　尤其是當UGC開發出明顯的“錦鯉”文化，營銷主很容易在“拿來主義”的想法下進行直接套用，對於營銷本質訴求提升太容易造成無效的浪費了。

　　那麼支付寶的“支付寶全球錦鯉”做了哪些思考呢？又對抖音這個最活躍的UGC平臺做出了怎樣的定製化設計呢？很多方面都可以給我們帶來啓示：

　　比如在內容產生的過程中，其實你不難發現“支付寶全球錦鯉”中的用戶並不是在“交作業”，而是得到了一個“個人大秀”的機會。包括3分鐘主視頻展示百家商戶、其中一半以上商戶單獨視頻曝光、驅動用戶主動曝光商戶的設定，其實是讓“B端”不僅成爲一個活動發佈者、資源消耗者，而是爲用戶主動拋出了一個“UGC素材”，以內容的形式參與其中；

　　活動主題也是一次UGC內容的定製升級。在所有“鯉想世界”內容的傳播過程中，支付寶和抖音更多是引導用戶對“理想世界，美好生活”的嚮往情緒，而非直接帶來感官刺激的物質獎勵——這讓UGC內容能夠得到可循環的內核，而不是形成外力驅動式的UGC內容。