作者：衛哲，嘉御基金創始合夥人。

導 讀

馬雲說，阿里最大的產品不是互聯網產品，而是幹部。做事用人，還是用人做事？中國的企業家，善於看向外部，是時候關注組織內部了……

改革開放40年，中國太多的創業者和企業家善於看外部世界，訓練了把握商機、找風口、創新模式的能力。但是，他們很少向企業的內部看。

向內看什麼？看組織。

美團聯合創始人王慧文曾感慨：放眼中國互聯網，真正有運營體系組織能力的，只有阿里巴巴。

馬雲不止一次說，阿里最大的產品，不是互聯網產品，是幹部。

馬雲提出過八個字：是“做事用人”還是“用人做事”？

答案是肯定的，一個優秀的領導者是“用人做事”，而不是要做這件事了，去找人。

舉個例子，你的企業上一輪融了1000萬美金，這輪融了5000萬美金，可人還是原來這批人，怎麼能花好？寧可人等錢，不能錢等人。錢等人的公司，都走不遠。

你要將注意力的最高級別，放在人上。

而這之中很重要的，就是要把一個普通的人變成幹部，把一個一般幹部變成優秀幹部，把一個初級幹部變成高級幹部。

如果你整天是這麼考慮問題的，組織創新的第一步就到位了。

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組織根基“三板斧”

1. 招聘：源頭別失誤

我剛加入阿里巴巴時，銷售團隊的流失率極大，我問有沒有什麼控制方法？他們說有，流失率作爲幹部的考覈指標，超過多少要扣分降職。結果是，還不如不放這個指標。留下的都是不該留的，那些想走的還是走。

問題出在哪兒呢？你得先把招聘源頭做好。

不輕易下放招人權

看看這兩種情況你發生過沒有：

錯誤1：新人剛剛加入公司，就讓新人再去招新人。

不可能有一個新干部來了以後，馬上就跟你企業的文化、用人標準一樣。招一批新人，你的公司文化、組織會被稀釋一下；他再去招，又稀釋一下。所以新人不能馬上招新人。

錯誤2：一般的員工你不看，只讓人力資源部和經理、總監去招。

那我告訴你，阿里巴巴在三四百個人的時候，進任何人，馬雲是親自面試的。

世界500強跨國公司有個標準，招人至少要跨兩級。我向A彙報，A向B彙報，那麼招我至少要B同意。

有一段時間，阿里還採用跨四級招聘。那時候，我一年花在面試的時間大約70-80天。很多人說衛哲你還幹不幹業務？是不是時間都花在三板斧上？對，差不多。把人的事做對了，你其實不用花很多力量去做別的事了。

關注專業能力以外的味道

味道就是能力以外，公司對人的其他要求。

我們訪問谷歌時，看到谷歌的面試，有6位面試官。其中2-3人是助理、行政，並不懂技術，也不看業務能力，但也會參與面試。

面試完，谷歌有一個問題，會問這些面試官：你見了這個人以後，願不願跟他一起出去旅遊？說大了，創業和企業經營都是在路上，這就是問，你願不願意和他一起同行。

這就是“味道”，你肯定不願意跟“味道”不相投的人一路同行吧。

以前做零售，沃爾瑪和家樂福出來的人，在我面前一站，說三句話，我就知道他是哪家的。

優秀的公司一定帶着自己獨特的味道。

那麼，請問你們公司的味道是什麼？創始人、高管要把這些味道討論出來。

形成人才地級差

很多創業者都讓我幫他推薦一些優秀的人才，找行業精英。馬雲剛剛融到錢的時候也是，非世界500強不要。最後呢？一個都沒留下。

我說：寧可要二流大學的一流人才，也不要一流大學的二流人才。別總是想着招精英。

今天很多公司招人，能開1萬塊錢的崗位，大都是從掙8000塊的人中挑選。這是沒有形成人才的地極差。該怎麼招呢？

極端一點說：你應該從掙3000塊的人裏去找。他一旦來你這兒，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。而那些掙8000塊的，是他成就了公司，你給他這麼多是應該的。

但從3000塊的裏面找，你要付出很多努力。你看三個賺8000塊的，就能找到一個能掙1萬的人。但你要看二三十個掙3000塊的，纔可能挑出一個真的能掙1萬的人。

那你就得把這人挑出來，總有被埋沒的人才。比如，今天他在做快遞，但他確實可以做比快遞技能要求更高的工作。

這說的是基礎員工。如果是招高管的時候，相反：至少砍掉他2/3的固定收入。

但我希望創始人敢於給他點股權。那麼，他信不信這個股權？信的話應該不會在意那些工資；不信，就要那個固定工資。

你招一個核心團隊高管，他連你做的這件事，都不相信會成功，你還需要他來嗎？

或者說，他希望帶着金色降落傘，工資最好不要減，或者可以減一點點，什麼國際通用的大型醫療保險得給我保留，車能不能給我配個司機，然後再給我一塊額外的股權吧。這倒好，額外的股權即使一分錢不值，他原有的也沒損失。

自由落體往下掉的時候，你是沒有降落傘的，但他永遠有那個金色降落傘，所以他不會跟你同心同德。這種高管，核心團隊千萬不能用。

2. 培訓：用難度和強度去淘汰

一個人以前是工程師，來你這兒也是當工程師，就不用培訓了嗎？這麼巧啊？你們公司工程師寫代碼的規矩和別人一樣？不可能。所以，任何新人必須有培訓。

貼近實戰

培訓時候不淘汰，上崗淘汰率一定高。

培訓時，阿里讓工程師進行魔鬼訓練，88小時寫代碼。這強度比正常上班高50%，甚至100%。

很多公司的培訓相反，新人特別開心，白天搞個拓展訓練，晚上團建，還能喝酒，唱歌……哎呀，上了班了以後發現全不是這樣，沒那麼開心。你應該把它倒過來！培訓時候像地獄一樣，很多人熬不起，我幹不了。

挺好，對公司負責，對個人也負責，他不適合幹這個。

每年雙11，阿里巴巴幾千工程師48到72小時不睡覺，保證大家剁手順利，不崩潰。而經歷過了魔鬼式寫代碼的同學，很多人第一年就很適應。

重視“十夫長”

一個公司真正要馬步扎得穩，最小作戰單位的領導是最關鍵的，更需要培訓。

有些人走的時候，會埋怨馬雲。我說馬總真冤啊，這人跟他連話都沒說過，面都沒見過。爲什麼走呢？其實是對自己的直接上級不滿意。

一個公司不管多大，員工直接彙報的那一層不出問題，就不會有太大的問題。

公司的第一層幹部，必須內部培養。如果一個主管7到10人的幹部都要靠外部招聘，員工還有盼頭嗎？

連第一級幹部都升不上去。而且，公司如果規模大了，你得引進多少幹部啊。

有很多人說這個幹部還要培訓嗎？當然要。

因爲沒有人天生是幹部。有的人是十年媳婦熬成婆，他也不知道怎麼當經理，不知不覺就會把以前他討厭的那個經理的工作方法又用了一遍，這就不行，必須要培養。

3. 考覈：把虛的做實

我們常說，公司考覈什麼，就得到什麼；反過來，你想得到什麼，就要考覈什麼。

如果考覈錯了，你得到的結果就是錯誤的。

考覈的內容，最重要的是同時考慮到業績和非業績因素。

很多老闆說，今年年初定的收入利潤、業績都達到了，但他還是覺得不滿意。這就對了，你不滿意的是什麼？同樣也有的時候，業績差一點兒，老闆卻覺得我今年其實挺滿意的。那麼你滿意什麼？

請把它寫下來，作爲非業績的考覈因素。

舉個例子。幾個銷售區域，蘇州區域給四川開拓新區，貢獻了兩個區域經理，完成了一個億；無錫區域，沒有貢獻經理，也完成了一個億。

請問誰的難度大呀？當然是蘇州區域。

你獎勵了沒有？有些公司連口頭表揚都忘了。

這樣的話，還有人願意出幹部嗎？你要讓輸出幹部，跟你的考覈有關係。

還有，他原來下面有五個經理，當年的業績完成了，但是跑了三個特別優秀的經理。那麼你是不是該扣他呢？要扣，因爲公司明年可持續的業績發展就可能有問題。

很多公司對損失錢有罰，對損失人沒有罰。同樣，在錢上，賺了錢有獎；對人上，出了幹部沒獎，總覺得那個是虛的。其實，虛的要做實。

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組織頂層“搭班子”

我要問一句，你有班子嗎？

很多人說：我怎麼可能沒有？我創業，有幾個聯合創始人，今天還提拔了幾位，我的高管們坐一起，吃飯一桌，麻將兩桌。

我說你最多有一個高管團隊。

怎麼去界定一個班子？它要像“扳子”一樣，給你擰着。

團隊中，有沒有人能夠踩剎車，是檢驗你有沒有班子的核心。如果都順着你來，哪有班子啊？

一個公司的發展速度，是由公司的引擎和剎車共同決定的。

阿里巴巴的人曾說：馬雲的一個主意，我拉不住他，但我很清楚，找到蔡崇信，再找到另外幾個人，這幾個人一說No，馬雲就不做了。

很多企業車毀人亡，不是方向錯，也不是速度不夠，是在關鍵時間點上，沒有人踩這個剎車；或者是有剎車，但剎車性能的強大不足以抗衡引擎的強大。

那這樣的班子，該怎麼搭？

1. 男女搭

哪怕給女漢子配個女的，給較柔的男的配個男的都行，如果性格沒有這麼鮮明，那先從性別上錯開。男女的思維方法是不一樣的。

而且，你該爲另一個性別降低標準。不是性別歧視啊。很多女性說，我就看不慣很多男的，我班子青一色是女的。對不起，請爲男性也降低點標準。要有這個意識去搭。

2. 老少搭

差五歲不叫老少搭，那是一代人，沒用的，要跨一代人。

同樣，你不要追求完美，不能用同樣的標準來要求。比你大15歲的，你希望他像你一樣精力充沛，不一定吧？如果跟你一樣，你請他來幹嘛呢？

3. 動態搭

搭班子不是靜態的，搭好就不動了。人數，可不可以變？分工，有沒有動過？

動分工有點輪崗的性質。阿里內部是頻繁輪崗的。當然，換行不換崗，換崗不換行。你經常看到阿里公告，阿里雲的總裁又回到支付寶當總裁，支付寶的人去大文娛當總經理。

很多人說，他專業性夠不夠呢？我再強調，真正的CEO和部門負責人，更多的時間是花在三板斧上，是用人做事，不是做事用人。輪崗對組織和個人出幹部非常重要。

4. 搭組織

馬雲說，阿里巴巴的最高機密是我們的組織架構圖。

而很多公司，一張組織架構圖，五年沒變過。很多公司的戰略得不到實施，是組織保障沒有到位，彙報關係沒有理清楚。

比如新零售，很重要的是會員爲中心。

請問會員部在什麼部門下面？有的在營銷部門，有的在客服中心，有的在運營中心。這都隔了一層。客服下面的會員整天想的是客服的事；營銷部門的會員整天想的是營銷的事。

你說你以會員爲中心，但他們都不向CEO彙報。

能不能把它從一個二級部門上升到一級部門？

當然不一定都是升。你敢不敢把一個一級部門降爲二級部門呢？什麼時候降？就是它的重要性達不到直接向你總裁彙報了，你不希望直接聽它彙報，交給某個副總裁管就行了。

你有沒有想過，調整一級、二級、三級、四級的重要性？哪幾條線可以捏在一起，向一個人彙報？你得整天琢磨，定期地看一看。

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小結

總之，“三板斧”加“搭班子”，構成了“出幹部”的基本要素。

但更重要的是，千萬不要“馬步”沒有扎穩，就開始練一些花拳繡腿。搭班子是組織的頂層設計，是在三板斧之後才能用的。

*本文根據衛哲在混沌大學商學院的課程內容整理而成。

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